假如未來是可見的,結(jié)果會怎樣?投資者會播下財富的種子,等待收獲確定性的利潤;創(chuàng)業(yè)者會調(diào)整業(yè)務(wù)方向,下一個臺風(fēng)口會像航班一樣準(zhǔn)時到來;理解未來就是理解趨勢。須知,趨勢有硬趨勢和軟趨勢之分,硬趨勢是未來的定數(shù),軟趨勢是未來的變數(shù)。
本書的主旨便是對這兩者加以區(qū)分。作者所領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)構(gòu)是全球久負(fù)盛名的預(yù)測者,數(shù)百次精準(zhǔn)預(yù)測到大變革,無一失手。本書首次公開作者精準(zhǔn)預(yù)測的邏輯,以理解未來的7大原則構(gòu)建“遠(yuǎn)見力”,甫一出版即受到美國商界精英的熱烈追捧。如今,只有少數(shù)人具有“遠(yuǎn)見力”。“遠(yuǎn)見力”是一種可以開發(fā)、細(xì)化、強(qiáng)化的技能,跟隨本書養(yǎng)成正確的習(xí)慣,你也能看到硬趨勢。
紐約時報、華爾街日報、暢銷書
作者是美國資深未來學(xué)家,30年潛心研究科技趨勢及其在商業(yè)上的應(yīng)用,是微軟、谷歌和IBM等著名科技公司的幕后咨詢師。
《高效能人士的7個習(xí)慣》作者史蒂芬柯維,《福布斯》雜志總編輯史提夫福布斯傾力推薦
不僅向讀者展示了未來科技的趨勢,并且把遠(yuǎn)見力總結(jié)為一種可以開發(fā)、深化、細(xì)化的技能,任何人都能迅速掌握。
遠(yuǎn)見力讓戴爾 摩根(DaleMorgen)產(chǎn)生了突發(fā)奇想。
和大多數(shù)人一樣,戴爾關(guān)注能源漲價、環(huán)境污染、氣候變化和石油帶來的政治問題。和大多數(shù)人一樣,他也知道,改用核能發(fā)電有它自己的問題,包括放射性廢物和災(zāi)難性事故,更別提核能被恐怖主義利用了。
然而,和大多數(shù)人不同的是,戴爾是一個多產(chǎn)的發(fā)明家,擁有超過三十項非常成功的專利。他在發(fā)明中,磨煉了一項技能,這項技能使他突發(fā)奇想。我把它稱為閃現(xiàn)的遠(yuǎn)見力。這本書的目的是向你展示遠(yuǎn)見力是如何發(fā)揮作用的。你可以在你的職業(yè)生涯和生活中運用它。
閃現(xiàn)的遠(yuǎn)見力除了使用五種感官,還會用到被我們稱為直覺的第六感。某種意義上,我們都有一些直覺或預(yù)感,但閃現(xiàn)的遠(yuǎn)見力更進(jìn)一步。因為使用遠(yuǎn)見力,你就要綜合這些感覺和直覺本能,還要加上時間的維度,才能預(yù)測未來。閃現(xiàn)的遠(yuǎn)見力能讓未來變得顯而易見。它是一種直觀把握,可以預(yù)見未來。一旦你學(xué)會了它,就能揭示隱藏的機(jī)會,并幫助你解決最大問題。遠(yuǎn)見力能夠讓任何人窺見并塑造他或她的未來。
我不會告訴你任何你不知道的事。我們每個人都有過直覺閃現(xiàn)的經(jīng)驗,這些閃現(xiàn)提醒我們未來即將發(fā)生的事。你有沒有說過“我早就知道應(yīng)該怎么做”或者“我知道之后會發(fā)生什么”?這是事后諸葛亮,因為你通常不會提前知道預(yù)感是否準(zhǔn)確。學(xué)習(xí)如何區(qū)分哪些是可靠的先見之明,哪些只是預(yù)感,是本書的主旨。遠(yuǎn)見力是一種感性認(rèn)識,是一種可以開發(fā)、細(xì)化、強(qiáng)化的技能。我會告訴你它是如何工作的,以及如何讓它時常為你工作。
通過本書,我們會看到真實的人物、真實的問題,學(xué)會如何找到真正解決問題的辦法。我們將看到數(shù)百位過度勞累的重癥監(jiān)護(hù)護(hù)士如何在極度忙碌的工作中勻出三個多小時的空閑時間,在財務(wù)問題中掙扎的市區(qū)學(xué)校如何分文不花卻拯救了自己的教學(xué)項目,以及電話公司如何獨辟蹊徑改變了非洲的社會和經(jīng)濟(jì)狀況。我們有許許多多的案例,讓你明白如何使用遠(yuǎn)見力,看到無形的東西,做到不可能的事。
讓我們先從發(fā)明家戴爾開始,來看看他是如何使用這個強(qiáng)大的原則實現(xiàn)他的偉大想法的。
戴爾知道,還有另一種方法,能解決我們不斷加劇的能源危機(jī)。這種方法不使用化石燃料,不排放溫室氣體或其他任何污染,也不產(chǎn)生對環(huán)境有害的物質(zhì)。這種方法叫作核聚變,許多科學(xué)家認(rèn)為它可能成為21世紀(jì)及未來的能源。
“比方說,用現(xiàn)今最高效的燃料電池燃燒一定量的氫氣和氧氣,”摩根解釋說,“你會得到10伏電壓。兩個氫同位素聚變,你會得到1670萬伏電壓。一浴缸水中的氫聚變所產(chǎn)生的能量,需要燃燒40節(jié)火車車廂的煤才能等價。所以,只需要少量的海水就能提供這個星球上每個人所需的能量,多到5萬年之后都用不完。唯一的副產(chǎn)品也是無害的非放射性的氦氣!
理所當(dāng)然地,世界上許多大國都看好其前景。例如,包括美國、中國、日本、韓國、俄羅斯和半數(shù)歐洲國家在內(nèi)的二十個國家,耗資數(shù)十億美元,正在法國南部建設(shè)一個巨大的核聚變設(shè)施。國際熱核實驗反應(yīng)堆是有史以來最昂貴的項目。在美國加州著名的勞倫斯·利弗莫爾實驗室,另一個核聚變設(shè)施正在建設(shè)中,它有三個足球場那么大,由大規(guī)模的激光器引爆毫米大小的氫燃料球。
然而,到目前為止,還有一個問題,即使有這些龐大、昂貴的設(shè)施也解決不了:聚變反應(yīng)需要的能量比輸出的還多。今天的聚變反應(yīng)堆產(chǎn)生的是凈能量損失,就像是一個不斷賠錢的投資。世界上正在運轉(zhuǎn)的最大的聚變反應(yīng)堆是英國的歐洲聯(lián)合環(huán),但是即使是該設(shè)施,輸出也僅能夠勉強(qiáng)達(dá)到輸入能量的三分之二,仍然是虧損的。就像投資100美元只得到65美元的回報。
戴爾的想法正是由此而來。他閃現(xiàn)的遠(yuǎn)見力是這樣認(rèn)為的:我們建造的核聚變設(shè)施越來越大,為什么不能讓這些設(shè)施變小呢?確切地說,為什么不把聚變堆縮小到肉眼都看不到的大小,即納米聚變(nanofusion)。
戴爾并不是唯一一個有這樣想法的人,他是少數(shù)幾個探索納米聚變這個新興領(lǐng)域的早期創(chuàng)新者之一。戴爾的模式在概念上類似于勞倫斯·利弗莫爾實驗室的反應(yīng)器。只不過它不是對玻璃小球發(fā)射長波激光,它的反應(yīng)堆會從一個分子中發(fā)射一束被稱為納米管的納米激光,射向包裹在另一種類型的碳分子(被稱為巴基球)里面的氫同位素。這種材料純度和密度較高。它還能產(chǎn)生正的凈收益率,輸出的能量比輸入的能量更多。有可能像戴爾說的,要多得多。
試想一下,這樣的技術(shù)將會對世界產(chǎn)生怎樣的影響。將它用于實踐生產(chǎn),世上就不會再有能源危機(jī)了。石油生產(chǎn)國將和其他任何國家一樣,他們?nèi)匀粫a(chǎn)石油,但不再供應(yīng)大部分的能源了。我們將有足夠的能源來推動全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,并且可以想象,從此不再產(chǎn)生任何溫室氣體或放射性廢物。
“很多聚變領(lǐng)域的研究人員甚至不希望聽到這個想法!贝鳡栒f,“首先,他們認(rèn)為我們是瘋了,但他們覺得我的其他發(fā)明也很瘋狂!痹谒摹鞍l(fā)明”中,包括個人數(shù)字助理(PDA)、矩陣控制液晶和等離子電視等事物,戴爾對遠(yuǎn)見力的敏銳感覺發(fā)揮了關(guān)鍵作用。
“在科學(xué)界大多數(shù)人認(rèn)為實際運用聚變技術(shù)要等到五十年甚至一百年以后,”戴爾補(bǔ)充說,“我們并不認(rèn)為需要等待那么長時間!
“實現(xiàn)這一激進(jìn)的想法還存在不小的技術(shù)壁壘。一方面,納米聚變領(lǐng)域的開拓者需要發(fā)明一個切實可行的以納米為基礎(chǔ)的超導(dǎo)體。這是一個巨大的挑戰(zhàn)!贝鳡栒f。那么,他認(rèn)為需要多久能夠克服各種挑戰(zhàn),建立這種技術(shù)的工作模型呢?“我覺得要十到十五年,也許更短!边@本書不是來介紹納米聚變的,也不是來預(yù)測納米聚變將有助于解決能源危機(jī)。本書要說的是給予戴爾想法的東西。那是什么?一種預(yù)感?一種直覺?還是一種感覺?都不是,它遠(yuǎn)比這些更強(qiáng)大,它就是閃現(xiàn)的遠(yuǎn)見力。
戴爾的洞察力是典型的靈光閃現(xiàn),應(yīng)當(dāng)歸類到人類傳奇之中。像牛頓被樹上掉下的蘋果砸中,發(fā)現(xiàn)萬有引力;凱庫勒夢到蛇,發(fā)現(xiàn)苯環(huán),奠定了有機(jī)化學(xué)的基礎(chǔ)。我們認(rèn)為這些閃現(xiàn)的洞察力,是天才的標(biāo)志,因為這種靈感頓悟無法用邏輯解釋。然而戴爾的直觀飛躍實際上是由一個簡單的原則觸發(fā)的。
在我們拉開帷幕,揭示到底是什么原理之前,讓我們再來看一個例子,它源自能量方程迥異的一面。
早在2006年,我恰好在國際保險承銷商會議上做發(fā)言。許多石油高管描述了墨西哥灣上一個颶風(fēng)季的受災(zāi)范圍。
這片800英里的盆地目前正供應(yīng)著美國三分之一的國內(nèi)成品油和一季度的天然氣。它也是地球上颶風(fēng)頻發(fā)的地區(qū),使得環(huán)保采油更具挑戰(zhàn)性。
和大多數(shù)人一樣,這些高管擔(dān)心成本上升,特別是大規(guī)模上升。海上石油平臺是世界上最大的移動結(jié)構(gòu)。有一個叫雷馬(ThunderHorse)的鉆井平臺,身形巨大正如其名,耗資50億美元建在墨西哥灣。還有一個叫馬爾斯(Mars)的鉆井平臺,重達(dá)千噸,數(shù)千人住在這里。這些設(shè)施被稱為漂流旅館(flotel),是棲息在海洋表面的微型城市。
這些海上建筑在設(shè)計的時候依據(jù)的是可以使用百年的標(biāo)準(zhǔn)。也就是說,它可以抵御百年一遇的強(qiáng)大颶風(fēng)。不幸的是,百年一遇的颶風(fēng)最近已經(jīng)發(fā)生了很多次。2004年的秋天,颶風(fēng)伊萬襲擊了墨西哥灣,產(chǎn)生了有史以來最高的波浪。在接下來的六個月中,七個平臺發(fā)生險情而癱瘓。伊萬被評為2500年才有一次的颶風(fēng)。
丹尼爾 伯勒斯(DanielBurrus)是一位未來學(xué)家,也是科技發(fā)展領(lǐng)域的咨詢大師,他專注于科學(xué)和創(chuàng)新領(lǐng)域的長期發(fā)展趨勢,為財富500強(qiáng)企業(yè)的CEO們提供建議,幫助他們發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新機(jī)會、解決經(jīng)營難題。微軟、谷歌、IBM、凱薩醫(yī)療、東芝、通用汽車、寶潔、美國運通、西北大學(xué)凱洛格商學(xué)院、安永以及迪士尼都是他的忠實客戶。伯勒斯還成功創(chuàng)業(yè)并妥善經(jīng)營著6家企業(yè),他的演講足跡遍布全球,并著有多本關(guān)于創(chuàng)新的書。
約翰 戴維 曼(JohnDavidMann)25年來寫作了多本關(guān)于商業(yè)、領(lǐng)導(dǎo)力以及成功法則的書,是一名暢銷書作者,著作《TheGo-Give》是華爾街日報暢銷書之一。
前言5
第1章從確定性開始1
周期變化6
線性變化9
硬趨勢與軟趨勢13
貓王謬誤陰魂不散17
硬趨勢中的黃金屋21
價值百萬美元的遠(yuǎn)見力26
美國汽車生產(chǎn)商28
歷史會騙人,未來假不了32
行為準(zhǔn)則33
第2章洞察先機(jī)35
由內(nèi)而外主動改變38
科技進(jìn)步的八大路徑42
案例分析:妙音52
三大數(shù)字化油門55
垂直上升61
行為準(zhǔn)則63
第3章變革65
疾馳殘影69
復(fù)蘇不會到來71
智能化未來73
智能醫(yī)療保健76
預(yù)防性醫(yī)療保健81
自我保健84
歡迎進(jìn)入Web3.087
歡迎進(jìn)入Web4.0:超級智能電子代理90
技術(shù)驅(qū)動型變革的時代,需要兼容并包的思維94
全新的黃金法則97
一只新魚缸99
行為準(zhǔn)則100
第4章跳出你面臨的問題101
眼前的問題未必是真問題104
專注于錯誤問題將導(dǎo)致破產(chǎn)106
每一個問題下都隱藏著機(jī)會108
剝洋蔥109
只專注一個問題110
跳過鬼門關(guān)112
不妄下判斷114
直接跳到終點線115
遺留系統(tǒng)的詛咒117
跳過稀缺123
兩個電信的故事127
煤炭問題再探索130
行為準(zhǔn)則131
第5章反其道而行133
反其道而行,效果更佳137
沒錢變有錢143
小舉動,大影響146
將能源帶入人們的生活148
深埋的寶藏151
匠人所棄的石頭153
未來總是贏家156
鏡中緣159
行為準(zhǔn)則163
第6章重新定義和再創(chuàng)造165
再創(chuàng)造勢在必行168
徹底改造一切172
忽略競爭176
持續(xù)的去商品化178
舊瓶裝新酒也是再創(chuàng)造182
重點不在工具,而在于如何使用工具185
找到你的核心優(yōu)勢189
與眾不同193
電池和三明治195
行為準(zhǔn)則200
第7章主導(dǎo)未來203
未來愿景209
管理未來愿景212
獅城213
教育愿景216
工作愿景219
學(xué)會快速失敗221
新未來的特點223
合作226
信任227
打造更人性化的世界229
明日實驗室:問題的力量231
后記:一項實驗234
概念成形235
公司開張235
宏大愿景237
研究過程237
看到問題238
收入來源239
產(chǎn)品出爐241
隆重登場242
主導(dǎo)公司未來244
注釋247
出版后記250
第1章從確定性開始
1986年3月10日,我應(yīng)邀造訪一家位于堪薩斯市郊的工廠,廠房大而寬敞。我走進(jìn)展示廳,站在麥克風(fēng)前,清了清嗓子。放眼望去,坐席上數(shù)千名員工安靜地等我作報告。事實上,他們并不高興,甚至有些惱怒。
福爵咖啡公司(FolgersCoffeeCompany)發(fā)生了一起勞資糾紛,談判陷入僵局。這家工廠經(jīng)營了七十五年,這是首次全廠停工召開大會。
幾周前,這家公司一名主管聽了我的演講,會后邀請我去給他們廠的員工講話,因為他們和員工在勞動合同上有矛盾。我向他表示,我是個預(yù)測未來的專家,不是調(diào)解員,處理勞資糾紛不屬于我的專業(yè)范圍。他說他很清楚這一點,但我在演講中談到了“從確定性開始”原則,他覺得這一原則有助于打破僵局。不論如何,他希望我務(wù)必試試。
于是,這一重要時刻到來了。我舔了舔嘴唇,麥克風(fēng)發(fā)出了響聲。
“我叫丹尼爾·伯勒斯,你們的老板請我給大家講講話。事先聲明,他們已經(jīng)付了我錢,所以,既然我來了,我就要暢所欲言!
人群中傳來一陣緊張的笑聲。
我接著說道:“在開始之前,我們可以達(dá)成一些共識。首先,大家都想保住飯碗對嗎?”
幾十個員工嚴(yán)肅地點了點頭。我在白板的第一項“保住工作”邊打了個鉤。這個清單是我當(dāng)天早晨列好的,上面寫著許多雙方可以達(dá)成的共識。
“大家都不想全家搬到另一個城市,對不對?”
這次有幾百人點頭,一些人還喊著“那當(dāng)然!”“不然怎樣!”我又在“留在堪薩斯城”上畫了一筆。
“我看看還有什么……大家都不想看到公司倒閉,對不對?”
這樣問了一陣子,最后達(dá)成40項共識。我大聲逐一念出,看了看聚集在大廳里的員工,再看了看坐在一旁的管理層,說道:“你們已有40項共識,在我看來,你們唯一需要解決的是如何將這些共識付諸實踐!
神奇的是,他們做到了。工人們不再抱怨福爵咖啡公司的管理層,工廠也恢復(fù)了生產(chǎn)。
在這個工廠發(fā)生了什么?我的話沒有帶去新的信息,只是通過提問,讓大家看到了原本就存在的事實。但這足以讓雙方打破僵局,重訂合約,恢復(fù)生產(chǎn)。福爵公司的員工已經(jīng)具備解決問題的所有條件。問題是,他們之前只關(guān)注分歧,把共識放在一旁。
國家、夫妻之間也會出現(xiàn)類似問題,每個人都會犯這樣的錯誤。我們很容易關(guān)注負(fù)面的東西:解決不了的問題、無法取得共識的爭議點、不確定的事物。如果我們只關(guān)注這些,就無法達(dá)成任何共識。
同樣的道理也能用于未來。各位是否覺得,人生在世,充滿了不確定性?甚至,現(xiàn)在比過去更加充滿了不確定性,世界瞬息萬變,無從知道我們將面臨什么?
其實不然。不論上述感覺多么強(qiáng)烈,現(xiàn)實并非如此。事實上,今天我們比以往任何時候都更了解未來。我們對未來的了解遠(yuǎn)高出自己所想,只需知道往何處看。如同福爵公司抗議的員工一樣,我們常被世事難料所嚇倒。但愈關(guān)注不確定性、不為人所知的事物,就愈無法采取有效行動。
美國汽車產(chǎn)業(yè)就是一例。2004年秋,我參加美國大眾運輸協(xié)會的晚宴,有機(jī)會坐在通用汽車(GM)董事長兼CEO瓦格納(RickWagoner)旁邊。
晚宴上,社交氣氛漸濃,大家開始相互攀談。瓦格納和我們談到汽車業(yè)的未來與美國經(jīng)濟(jì),所言類似我所聽到的各國元首和企業(yè)領(lǐng)袖講過的話。
我們其實不知道……我們可以做出最好的假設(shè),但誰又能猜到未來怎么發(fā)展?……其實很難講,不管收集了多少數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)測,但未來根本無法預(yù)測。
如果他所言屬實,未來肯定是風(fēng)聲鶴唳、危機(jī)四伏;如果他所言屬實,人類生存狀態(tài)將暗淡無光;如果他所言屬實,寫這本書也就沒有任何意義。
所幸事實并非如此,未來可以被預(yù)測。但瓦格納的不確定性觀點卻又是可以理解的。只要看看通用汽車、美國汽車產(chǎn)業(yè),以及美國當(dāng)前的處境,就能看出端倪。
20世紀(jì)初,美國的發(fā)展?jié)摿Π烈暼,美國汽車產(chǎn)業(yè)的前景無可比擬。汽車展現(xiàn)了美國最精湛的創(chuàng)意發(fā)明,在其出現(xiàn)后一百年的時間里,永遠(yuǎn)地改變了我們的生活與思維、購物與戀愛的過程、發(fā)動戰(zhàn)爭與散布和平的方式。1953年,20世紀(jì)的中葉,通用汽車總裁所宣稱的“適合通用的,就適合美國”曾引起廣泛響應(yīng)。而后來又引申出的“通用走到哪,美國跟著走到哪”,更是成為美國家喻戶曉的口號。
但通用的經(jīng)營走向了何方?就在我和瓦格納共進(jìn)晚餐時,進(jìn)展并不順利。幾十年來,通用汽車一直是全球汽車制造業(yè)最大的企業(yè)。原本叱咤風(fēng)云,如今卻虧損幾十億美元,關(guān)閉了幾十家工廠,解雇員工多達(dá)幾萬人,情況還可能惡化。2007年第一季度,通用把全球最大汽車商的寶座拱手讓給豐田汽車,七十五年來第一次敗北。2009年夏,瓦格納與幾百名主管被迫離職,而通用在政府以天文數(shù)字金額出手救援下,正拼命走出破產(chǎn)的鬼門關(guān)。通用也從曾經(jīng)的全球最大企業(yè),成為史上最大的失敗案例。
美國汽車企業(yè)以卓越的遠(yuǎn)見力發(fā)展起來。但汽車產(chǎn)業(yè)后來卻變成了守衛(wèi)等級制度這一人類天性的犧牲品。美國汽車產(chǎn)業(yè)停止了對未來的預(yù)測,也不再問:“我們知道哪些是確定的?”
為史上最大的失敗案例。美國汽車企業(yè)以卓越的遠(yuǎn)見力發(fā)展起來。但汽車產(chǎn)業(yè)后來卻變成了守衛(wèi)等級制度這一人類天性的犧牲品。美國汽車產(chǎn)業(yè)停止了對未來的預(yù)測,也不再問:“我們知道哪些是確定的?”
在演講中,我經(jīng)常說:“如果你能正確預(yù)測未來,這不是很棒嗎?”然而不出意外,聽眾總是會大笑?赡芤驗樗麄儍(nèi)心明白,每當(dāng)有人要預(yù)測未來,很大程度上都會出錯。你見過“知名靈媒中彩票”的新聞嗎?但聽眾也可能只是開心一笑,因為他們知道如果能夠預(yù)測未來,那就太好了。想象一下,如果你能正確預(yù)測未來,會多有優(yōu)勢!這本書的目的就在于此。
我常在講話中提到的另一個重點是:“你可以精確地預(yù)測未來。你要做的就是把可能猜錯的部分刪去。”
這一點也常引人發(fā)笑,但我是認(rèn)真的。驚喜的是,當(dāng)你刪去可能猜錯的部分,剩下的正確部分足以起到很大作用。問題是,你如何分辨二者?這就要擁有遠(yuǎn)見力的七大方法的第一招,也是本章重點。