推薦序一
在現(xiàn)今全球化競爭的背景下，精益戰(zhàn)略已成為眾多跨國公司CEO日程中的常備事項。目前已經(jīng)很少有企業(yè)討論要不要采用精益戰(zhàn)略，而更關注于如何有效地推進精益轉(zhuǎn)型。在中國，越來越多的行業(yè)領先企業(yè)，正在逐步探索邁向精益轉(zhuǎn)型之路。
精益管理源于豐田模式的實踐，是典型日式管理風格的體系，并且正隨著全球經(jīng)濟一體化和眾多歐美企業(yè)近30年的精益實踐，結合各國不同的文化土壤逐步地演進和融合。
在我看來，今井正明先生在本書中所提出的改善(kaizen)這一觀念，在21世紀的今天依然有強大的生命力。長久以來，今井正明先生一直想用一個通俗的概念來解釋日本與西方管理層處事的區(qū)別，并想借此概念讓大眾了解為什么許多日本企業(yè)能在全球經(jīng)濟中取得優(yōu)勢，甚至來解釋為什么大多數(shù)新式觀念、制度與科技皆源自西方，但最終由日本發(fā)揚光大。經(jīng)過多年的研究，今井正明先生總結出西方慣于巨大改進，而日本遵從逐步改進的規(guī)律，并從中總結出這個規(guī)律的區(qū)別在于如何對待改善這個觀念。
　改善的字面含義非常容易理解，就像今井正明先生在本書中所說的，改善意味著持續(xù)改進，也就是所有參與人員持續(xù)不斷地改進，這里所說的參與人員既包括總經(jīng)理也包括現(xiàn)場的工人。改善哲學認為，我們的生存方式，包括工作方式、社交方式以及我們的家庭生活方式，理應得到不斷地改進，從而帶來更美好的生活。
第二次世界大戰(zhàn)后日本經(jīng)濟奇跡般的復蘇將全世界的眼球吸引到這個物資匱乏、面積狹小的島國上，全世界都膜拜式地學習日本管理模式，然而，并不見得每個企業(yè)家或日式管理的崇拜者都能清楚地了解這個管理模式背后的含義。本書試著解釋改善的一些基本要義，希望讀者能從精神層面上了解改善的內(nèi)在含義，并將這一觀念傳播給企業(yè)中的每一位員工。如今各國經(jīng)濟都面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)，縱觀世界知名企業(yè)，不論是歐美企業(yè)還是日本企業(yè)，都已經(jīng)調(diào)整為學習對方管理模式的優(yōu)點、檢視自身管理的缺陷�，F(xiàn)階段已無絕對的日式管理模式或美式管理模式，了解不同管理模式背后的哲學才能真正發(fā)揮它們的長處。
期望那些關心日式管理模式的讀者或者希望獲得持續(xù)進步的企業(yè)，能夠通過本書了解日式管理的真諦，這大概也是今井正明先生寫《改善》這本書的用意吧。
楊凱
全球改善咨詢集團中國區(qū)總裁

推薦序二
回首第二次世界大戰(zhàn)后的40年，我們看到日本已取得了世界經(jīng)濟強國的地位。它在各種產(chǎn)品領域經(jīng)過5個適應階段，最終成為令世人敬畏的競爭勁敵。這5個階段包括：
大規(guī)模引進美國和歐洲先進技術
探索未知領域驅(qū)動生產(chǎn)力提高
受美國戴明博士和朱蘭博士理念的啟發(fā)，在全日本范圍實施改進項目
生產(chǎn)高度靈活
跨國經(jīng)營
在成功吸取國外技術并取得高度發(fā)達的生產(chǎn)力和頂級質(zhì)量后，今天的日本工業(yè)集中致力于探索靈活的制造技術。這意味著要有能力在很短的時間內(nèi)使生產(chǎn)制造適應顧客及市場需求的變化。這里的關鍵詞包括機械化、自動化、機器人化及其他相關系統(tǒng)。
西方公司可以從日本工業(yè)領域?qū)W習到很有趣的經(jīng)驗。在閱讀本書時，你會看到飛利浦也引入了全面質(zhì)量管理項目。像大多數(shù)西方公司一樣，飛利浦學到了不少經(jīng)驗。我們構建的這一項目直接指向整體改進，而不是僅局限于改進產(chǎn)品質(zhì)量，目標是改進飛利浦所做的每一件事。
今井正明先生在飛利浦參與了這一進程的啟動階段，提出了改善這個口號，并以此命名了本書。以改善為立論視角，他回顧了日本過去30年中在生產(chǎn)效率、質(zhì)量和靈活性等方面的改進策略。此外，他還列舉了生動的例子，考察了在策略中運用到的工具和系統(tǒng)。因此，本書對日本以外的經(jīng)理人將會有很大的啟發(fā)。
世界正經(jīng)歷從分散市場向全球市場的轉(zhuǎn)變。在這種環(huán)境下經(jīng)商需要具備跨國經(jīng)營的特色。要想在高度競爭的世界中求得生存之地，跨國公司需要運用手腕和技能使自己融入當?shù)亟?jīng)營環(huán)境，得到所在國的認可。盡管成功的日本公司已經(jīng)確立了自己的地位，但它們?nèi)匀幻媾R一項嚴峻的挑戰(zhàn)：如何成為真正的跨國公司。在我的職業(yè)生涯中，有6年是在日本度過的，這幾年的經(jīng)歷使我越來越清晰地意識到日本人在全球經(jīng)營領域還未能妥善解決一道難題跨國性。
在探索跨國經(jīng)營模式的道路上，日本不妨學習一下荷蘭。日本和荷蘭都是相對較小的國家，對于它們來說，具備適應他國文化的能力并了解國外的經(jīng)營實踐很有必要。近百年來，在以飛利浦為典型代表的荷蘭，跨國行為方式已經(jīng)成為這個國家的第二天性。
不要把文化差異當成障礙。生產(chǎn)制造注定是一種全球性的活動，所以，好的實踐方式，不管出自何處，都值得我們關注。此外，日本的高層管理者，特別是在我所處的行業(yè)中的管理者必須懂得，衡量管理水平的尺度正是他們放眼世界的程度，包括他們的祖國日本，也是爭奪的戰(zhàn)場。雙贏是共存的關鍵。

W. 德克博士
飛利浦公司監(jiān)理會主席
自序
挑戰(zhàn)改善
改善是日本管理中最為重要的一個理念，是日本競爭力的關鍵。改善意味著改進。在本書的語境中，改善意味著包括所有人高層管理者、經(jīng)理和工人持續(xù)不斷地改進。在日本，許多系統(tǒng)都在致力于使管理者和工人具備改善的意識。
改善是每個人的事，這個理念是理解日本與西方管理差異的關鍵。如果讓我說出日本與西方差異最大的管理理論，我會毫不猶豫地說：日本強調(diào)改善和過程導向的思維方式，而西方看重創(chuàng)新和結果導向的思維方式。
改善是日本最為常用的一個詞語，在報紙、電視和廣播中，我們每天都會聽到政府官員和政治家大談改善與美國的貿(mào)易平衡，改善與某國的外交關系，改善社會福利系統(tǒng)。勞資雙方都在談論勞資關系中的改善問題。
在商業(yè)活動中，改善的概念如此深入人心，以至于經(jīng)理和工人甚至都沒意識到它曾經(jīng)影響著自己的思維。
在石油危機前20年，世界經(jīng)濟實現(xiàn)了前所未有的增長，貪婪地渴望新產(chǎn)品和新技術。這個時期是創(chuàng)新策略的全盛時代，受技術驅(qū)動，創(chuàng)新策略快速發(fā)展、欣欣向榮，為企業(yè)創(chuàng)造了高額利潤。創(chuàng)新策略鼎盛時期的環(huán)境特征表現(xiàn)為：
市場急速擴張
消費者更看重數(shù)量而非質(zhì)量
充足的低成本資源
相信由創(chuàng)新產(chǎn)品帶來的成功可以抵消傳統(tǒng)運營中的不良績效
管理者更關心增加銷售量而不是減少成本
這樣的時代已然一去不復返。20世紀70年代的石油危機無可挽回地使國際商業(yè)環(huán)境發(fā)生了劇烈的變化。這種新形勢的特點體現(xiàn)為：
原材料、能源、勞動力成本驟增
生產(chǎn)部門產(chǎn)能過剩
市場飽和或逐漸縮小，公司之間的競爭卻在加劇
消費者價值觀不斷變化，對質(zhì)量要求越來越苛刻
對快速引入新產(chǎn)品提出要求
對降低盈虧平衡點提出要求
盡管環(huán)境發(fā)生這些改變，但許多管理者仍然熱衷于創(chuàng)新策略，拒絕開發(fā)一種策略去適應新的紀元。
無數(shù)的忠告都在警示企業(yè)：原材料成本在上漲，以質(zhì)取勝的競爭在加劇，是時候以更快的速度開發(fā)出顧客更需要的產(chǎn)品和服務了。然而，西方商界長久以來對上述告誡置之不理，結果，現(xiàn)在猛然發(fā)現(xiàn)那些原先在自己眼中根本不值一提的日本公司已成長為一群可畏的競爭對手。
在當今的商業(yè)競爭環(huán)境中，對于采用最新技術的任何遲疑都會讓你付出慘重的代價；因延誤采納改進的管理技術所造成的損失也絲毫不會少于前者。但西方管理者在運用日本公司發(fā)展出的改善工具時還是顯得很遲疑。更糟糕的是，西方經(jīng)理人甚至都不知道改善策略的存在，通過改善提升競爭力就更無從談起了。
成功的公司已經(jīng)證明，在變化和挑戰(zhàn)依然可控的情況下，完全可以對其進行預測并從容應對。舉例來說，日本公司利用改善策略成功地設計、生產(chǎn)、營銷了具有競爭力的產(chǎn)品。許多西方商人都在問日本人是怎樣做到的。然而，由于某些原因，學者在嘗試回答這個關鍵問題時常常忽略了改善。盡管人們找到了無數(shù)種文化、社會、政治上的因素，但是研究日本管理實踐的學者很少考察由日本人在過去30年里真正運用過的管理策略。
本書解釋了為什么改善在應對20世紀八九十年代的挑戰(zhàn)時起著必不可少的關鍵作用。但對改善的強調(diào)并不意味著創(chuàng)新就應該被忽略掉。公司要求生存、謀發(fā)展，創(chuàng)新和改善都是必不可少的。
許多研究日式管理方法的文章只會造成困惑。每位學者都推崇一套獨特的日本管理成功秘訣他們常常暗示這種成功在西方不可復制。更令人困惑的還要數(shù)那些術語，像質(zhì)量生產(chǎn)力以及其他行話，對專家來說可能有些啟發(fā)性，但對于普通讀者來說就很難理解了。
我并非想駁斥其他作者對于日本管理的闡述。改善作為日本管理中的一種基本哲學理念，是很多最佳實踐的根基。因此，剛入門的讀者將會發(fā)現(xiàn)，這一思路將成為他們未來學習和研究中一項堅實的基礎；研究日式管理方法的經(jīng)理人會發(fā)現(xiàn)，改善的理念能將許多其他作者得到的那些表面的、無關的、分散的觀察結論聯(lián)系到一起。
許多管理實踐之所以成功僅僅是因為它們本身是好的管理實踐。這樣的成功與文化因素毫無關系，丟掉文化偏見就意味著這種實踐可以，也真正能夠成功地為他國所用。正如日本也有進步緩慢、注定走向衰落的公司，同時美國也有優(yōu)秀的公司正在為產(chǎn)品和服務質(zhì)量創(chuàng)建新的行業(yè)標準，差異并不在于國別的不同，而在于思維方式。
我認為改善是優(yōu)質(zhì)管理背后的決定性理念。改善就像一條線，將過去30年日本發(fā)展出的哲學系統(tǒng)和解決問題的工具貫穿起來。它所傳遞的信息便是：改進，努力做得更好。
由于改善的認知起點是任何企業(yè)都存在問題，所以，改善解決問題的方式是建立一種企業(yè)文化，使每個人都能自覺地承認這些問題。在職能內(nèi)部和跨職能業(yè)務中都可能存在問題。例如，新產(chǎn)品研發(fā)就是典型的跨職能問題，它要求市場部門、工程及生產(chǎn)部門的人員共同協(xié)作，聯(lián)合完成。
在西方，人們常常以解決沖突的視角看待跨職能問題，而改善策略卻能讓管理者采用一種系統(tǒng)的協(xié)同方式解決跨職能問題，這是日本管理競爭力的秘密之一。
改善策略還認為，要想在競爭中生存下來并實現(xiàn)利潤，務必使管理滿足并服務于顧客的需求。在質(zhì)量、成本和進度安排（滿足數(shù)量和交貨方面的需求）等領域進行改進，十分重要。在改善中，所有活動都應以最終提高顧客滿意度為目標。
本田公司的本田宗一郎指出：對于顧客而言，一個產(chǎn)品要么有質(zhì)量要么沒質(zhì)量，我們沒有中間道路可走。他認為管理的作用就是不斷努力以更低的價格提供更好的產(chǎn)品。改善策略發(fā)展出一整套系統(tǒng)和解決問題的工具，用以實現(xiàn)上述目標。
大多數(shù)日本公司一直在從事改善運動，許多公司認為管理層應當將50%的精力投入到改善中。日本經(jīng)理不懈地探尋改進公司內(nèi)部體系和流程的方法，他們甚至把改善用到了勞資關系、市場實踐、供應商關系等領域中。中層經(jīng)理、監(jiān)工和工人也都積極地參與改善項目。日本工廠中的工程師常常會被告誡：如果你總是按相同的方式做事，那就永遠不會進步。
另外，改善還看重過程。改善提倡過程導向的思維方式和管理系統(tǒng)，支持和認可人們?yōu)楦倪M而付出努力的過程。這與西方管理方式形成了鮮明對比，后者以結果為基礎評價一個人的表現(xiàn)，不會獎賞為結果所付出的努力。
在本書中，我試著闡述那些日本公司中發(fā)生的故事，以及改善策略背后的理念。雖然闡述理論，但重點仍在于運用。我在書中提供了盡可能多的案例和例證。既然改善是所有人的事，細心的讀者很快就會意識到改善其實就在你身邊，與自己的工作有關許多改善中的實踐都可以很容易地運用起來，使我們從中受益。
本書還介紹了改善在日本公司參與跨國競爭的過程中所發(fā)揮的作用。基本上，公司可以分為兩類：認同改善策略的公司和不認同該理念的公司。在許多日本公司運用改善獲得成功時，大多數(shù)西方公司不知道改善能夠帶來如此巨大的競爭機遇。一個原因在于沒有論證過改善策略及其分支理論；另一個原因在于改善策略仍是新生事物。但日本公司已積累了30年的經(jīng)驗，而且改善策略已經(jīng)發(fā)展成型，因此，現(xiàn)在正是時候闡釋改善，使其能為更多的公司所接納。這便是本書的全部意義。
今井正明