我們是否要重新思考戰(zhàn)略了？叢龍峰
從研究來看，管理作為一門人文學科，必然要有其哲學基礎(chǔ)。在某種意義上，哲學就是前提批判，而每一次管理理論的進步都往往是對既有假設(shè)的修正與補充�；ヂ�(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)實踐已經(jīng)逼得學術(shù)界不得不反思，既有理論是否還有足夠的解釋力？像谷歌、蘋果、阿里巴巴、騰訊等企業(yè)，可以做到戰(zhàn)略布局如此寬廣，產(chǎn)業(yè)跨度如此巨大，觸角深入到每個普通人生活的方方面面，這樣的大帝國、大生態(tài)、巨型企業(yè)，在此前的企業(yè)史中是從未有過的。你甚至無法定義它到底是一家什么公司。2015年8月，谷歌設(shè)立母公司Alphabet。Alphabet指的是英文字母表，代表Google的業(yè)務(wù)項目已涵蓋26個英文字母。在新的架構(gòu)下，谷歌成為Alphabet最大的子公司，這家超級航母般的科技綜合公司的新域名為http://abc.xyz，同樣也是字母表的意思，似乎預(yù)示著未竟的事業(yè)仍志之所趨，無遠弗屆究竟哪里才是它的邊界？新企業(yè)的崛起速度之快也令人咋舌。無論小米今后還會遭遇怎樣的挑戰(zhàn)和質(zhì)疑，無法否定的是，它在最初的五年間，從無到有，創(chuàng)造了世人矚目的成績：市場份額，國內(nèi)第一、全球第五。這似乎無法以風口論一言而概之，沒那么簡單。另一家中國企業(yè)滴滴，2016年8月收購優(yōu)步中國后，估值已達350億美元。滴滴僅創(chuàng)辦四年，創(chuàng)始人程維非常年輕，生于1983年，這是他第一次創(chuàng)業(yè)，現(xiàn)在每天服務(wù)著數(shù)億用戶。這種互聯(lián)網(wǎng)速度，讓那些習慣了日積月累做企業(yè)的管理者們甚至感到無所適從。在人們的觀念里，企業(yè)成長總要走過一個春生、夏長、秋收、冬藏的自然過程，但現(xiàn)在這個速度被大大加快了，有人將這類企業(yè)稱為新物種。從沒做過手機的蘋果做出了iPhone，從沒做過電視的小米讓傳統(tǒng)廠商們感到了壓力，出租車公司竟被一款軟件搶了生意……這些跨界打劫的新貴們也挑戰(zhàn)著既有理論范式的局限性：基于產(chǎn)業(yè)鏈分析的定位理論還管用嗎？基于資源與能力的戰(zhàn)略詮釋還有效嗎？所謂的核心競爭力學說到底還靠不靠譜？樂視無疑是這類新興企業(yè)中頗具典型性的一個。從2010年樂視網(wǎng)上市至2015年底，僅樂視網(wǎng)就實現(xiàn)了年營收從2.38億元到130.17億元的飛速發(fā)展，市值則從43億元到2015年高峰期超1500億元，現(xiàn)在也有879億元。這還不是樂視橫跨七大子生態(tài)的整個帝國版圖，據(jù)2016年2月賈躍亭對外所稱，樂視全生態(tài)估值已超過3000億元。這樣的速度、跨度，生態(tài)戰(zhàn)略的打法，真是讓人看不懂。不過也正因如此，樂視才更有被研究的價值。在某種意義上，看懂了樂視，就看懂了這一代互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的成長邏輯。我們清楚地知道，重新思考戰(zhàn)略、重建理論前提，只是剛剛開始。一連串驚嘆號的背后，留給我們的是一連串的問號。對此我們提出三點假設(shè)，以供商榷�；�于信息社會的戰(zhàn)略長期以來，基于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略始終是戰(zhàn)略理論中的重要流派，甚至居主導地位，尤其以哈佛學派S-C-P范式（產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)競爭行為企業(yè)績效）最具代表性。但在互聯(lián)網(wǎng)時代，產(chǎn)業(yè)界限不再明晰，壁壘不再牢靠，將逐漸轉(zhuǎn)向基于信息、基于互聯(lián)、基于跨界融合的戰(zhàn)略，我們稱之為I-C-P范式（互聯(lián)網(wǎng)屬性競爭行為企業(yè)績效）。20世紀80年代，邁克爾·波特提出五力模型，放到今天仍有它的價值。波特認為，產(chǎn)業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模及程度的五種力量，包括上游供應(yīng)商的議價能力、下游購買者的議價能力、新進入者的威脅、替代者的威脅和同業(yè)競爭者的策略，這五種力量綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力及現(xiàn)有企業(yè)的戰(zhàn)略決策。后來，數(shù)字技術(shù)改變了這一產(chǎn)業(yè)間的固有格局。數(shù)字技術(shù)將一切都數(shù)碼化了，無論是文字、照片、音樂、視頻，等等，說白了都是一個數(shù)碼，都可以進行數(shù)碼化。你會發(fā)現(xiàn)，誰先掌握了數(shù)字技術(shù)，誰就能穿越既有的產(chǎn)業(yè)分工體系。相機、MP3、錄音筆、掃描儀、手機……這些都可統(tǒng)稱為數(shù)碼產(chǎn)品，而內(nèi)容產(chǎn)業(yè)也成為產(chǎn)業(yè)整合中的利器。日本學者藤本隆宏曾提出一個有意思的解釋：產(chǎn)品＝信息＋介質(zhì)。無論是制造業(yè)也好，服務(wù)業(yè)也好，企業(yè)提供給顧客的商品都可視作將某種設(shè)計信息傳遞給某種介質(zhì)。這種解釋頗有意義，哪怕是一盞臺燈，也是在原材料上承載了制作者的心思,是信息＋介質(zhì)。以此觀之，企業(yè)就是信息發(fā)送者，顧客則為信息接收者。提供者通過產(chǎn)品發(fā)出某種信息，消費者接收并解讀這種信息，從中獲得滿足。而按照企業(yè)及產(chǎn)業(yè)分工，不同環(huán)節(jié)、上下游產(chǎn)業(yè)都是在為最終的產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)造、傳遞及轉(zhuǎn)化這種信息。消費者所消費的東西本質(zhì)上是一連串的信息。信息本身就是一種產(chǎn)業(yè)，可以把全世界所有產(chǎn)業(yè)都看作廣義的信息產(chǎn)業(yè)。這樣來看樂視的發(fā)展軌跡，就不那么令人費解了。做視頻網(wǎng)站起家的樂視，后創(chuàng)辦影業(yè)以強化內(nèi)容，又走向軟硬一體化，切入電視、手機，乃至汽車，將信息能力導入各個終端，現(xiàn)在形成了包括手機、電視機、車機在內(nèi)的7塊屏幕構(gòu)成的生態(tài)系統(tǒng)。樂視超級汽車聯(lián)合創(chuàng)始人丁磊談道：我們的理念是7個屏幕，我們先做平臺，再做內(nèi)容，再做設(shè)備、終端，再做應(yīng)用。丁磊覺得按照這個鏈條下來，汽車只是生態(tài)系統(tǒng)中的一環(huán)。樂視手機負責人馮幸還有一個有意思的比喻：傳統(tǒng)手機企業(yè)都是饅頭，因為是有硬件。而樂視手機做的是包子，承載的是內(nèi)容、服務(wù)和生態(tài)。我們打造的平臺 內(nèi)容 終端 應(yīng)用的樂視生態(tài)，其本質(zhì)是產(chǎn)業(yè)鏈的垂直整合。其意義在于：第一，是真正能為用戶打造極致體驗的產(chǎn)品和服務(wù)，為用戶創(chuàng)造最大價值；第二，可以打破創(chuàng)新邊界、跨越創(chuàng)新鴻溝；第三，推動各個環(huán)節(jié)協(xié)同，引發(fā)化學反應(yīng)；第四，開放聯(lián)合產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)上的合作伙伴，共同創(chuàng)造更大的社會、經(jīng)濟價值。賈躍亭如是說。當然，樂視能在如此短的時間把平臺搭起來，把終端一個個做起來，跟整個工業(yè)生產(chǎn)體系的成熟度也是分不開的。中國制造經(jīng)過這么多年的發(fā)展，沉淀和形成了富余的戰(zhàn)略要素市場，為更高維度的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新提供了可能性。這就跟到菜市場買菜做飯是一個道理，缺的不再是原材料，關(guān)鍵是有沒有新思維，能不能構(gòu)成一種新的組合。在硬件日趨同質(zhì)化的當下，通過強化信息和內(nèi)容牽起各個硬件、終端，一體化競爭，不失為一條破局之路。產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學的學者早就認識到，文化產(chǎn)業(yè)居于產(chǎn)業(yè)鏈的高端，其發(fā)展路徑具有截層效應(yīng)和引信效應(yīng)。截層理論指的是，相對于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的縱向發(fā)展模式，文化產(chǎn)業(yè)是橫向產(chǎn)生和發(fā)展的。文化產(chǎn)業(yè)以其滲透性打破傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的格局，在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的叢林中越界重組，促成不同行業(yè)、不同領(lǐng)域的合作，形成一個橫向的截層。而引信效應(yīng)指的則是，文化產(chǎn)業(yè)如同炸彈的引信，形態(tài)雖小，卻能引發(fā)產(chǎn)業(yè)巨大的能量釋放。在互聯(lián)網(wǎng)時代，這一進程大大加快，信息傳播的速度、密度、精度，較之以往都不可同日而語。用戶的意義被凸顯出來，能不能在他們頭腦中留下印記已成為競爭時的關(guān)鍵考量。對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)評價的標準也不再只是盈利，而是影響力、趨勢、未來�；�于產(chǎn)融互動的戰(zhàn)略通常意義上，企業(yè)的經(jīng)營模式有三種：產(chǎn)品經(jīng)營模式、企業(yè)經(jīng)營模式、產(chǎn)業(yè)經(jīng)營模式。這三種模式也是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在邏輯，核心是不斷推動經(jīng)營模式的升級換代。但凡大的企業(yè)，成功的關(guān)鍵不在于一招一式的產(chǎn)品，而是能否成為產(chǎn)業(yè)價值鏈的組織者，構(gòu)建一體化關(guān)系，前向一體化黏住市場端的客戶，后向一體化把控上游，推動產(chǎn)業(yè)鏈整體效率的提升。投資銀行在產(chǎn)業(yè)社會中應(yīng)該扮演的角色及使命定位，就是引導社會資本的流向，并促使企業(yè)成為有意識的產(chǎn)業(yè)開發(fā)者。最重要的是喚醒企業(yè)家的創(chuàng)新精神和膽識，利用資本市場的杠桿去創(chuàng)造財富，并推動社會進步。遺憾的是，許多企業(yè)家只有產(chǎn)品思維、企業(yè)思維，不擅于從產(chǎn)業(yè)、資本的角度打開思維空間，適時啟動下一輪增長，導致企業(yè)走著走著就被困住了，沒能在前一輪增長走向衰退之前提早布局，蓄勢待發(fā)，步步為營，形成增長周期的接力。大企業(yè)的成長與成功，總是同時面對產(chǎn)業(yè)市場與資本市場，使產(chǎn)業(yè)與資本形成良性循環(huán)極為重要。尤其對上市公司，市值是一種生存方式和成長機制。產(chǎn)融互動的打法蔚為關(guān)鍵：沒有市值制空，往往走不出新一波的產(chǎn)業(yè)增長或走得很艱苦；沒有產(chǎn)業(yè)增長第二波、第三波、第四波的反復驗證，市值也無法維持陡峭增長或高估值，制空終將落空。持續(xù)成功的上市公司，往往是產(chǎn)業(yè)和市值兩條增長曲線相生互動、螺旋上升的作用結(jié)果。樂視的成長邏輯也是這樣：與其說是樂視的產(chǎn)業(yè)成長造就了它的市值，不如說正是市值的強勢塑造了樂視的產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢。自2010年8月創(chuàng)業(yè)板上市以來，樂視市值從43億元上漲到879億元，漲幅超20倍，股價年復合增長64%，現(xiàn)為創(chuàng)業(yè)板第二大市值公司（僅次于溫氏股份），高峰時期超1500億元，一度躋身中國市值排名前五大的互聯(lián)網(wǎng)公司（僅次于阿里、騰訊、百度、京東）。樂視市值的強勢與樂視生態(tài)之間形成了相互推動、互為因果的互動循環(huán)�？梢哉f，沒有樂視生態(tài)的發(fā)展，就不會有樂視市值的狂潮；沒有樂視市值的狂潮，就不會有樂視生態(tài)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。正像著名投資家索羅斯所說的，雖然股票市場的估價幾乎總是失真的，但有時這種失真卻具有左右公司價值的潛在力量。企業(yè)的價值是其未來現(xiàn)金流的折現(xiàn)，但其未來的現(xiàn)金流又往往取決于其今天怎么被折現(xiàn)。是這個時代的產(chǎn)業(yè)機遇和A股市場的游戲規(guī)則，給了賈躍亭做萬億市值的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)帝國的產(chǎn)業(yè)夢；與傳統(tǒng)的基于資源能力的戰(zhàn)略設(shè)計不同，樂視戰(zhàn)略完全是以終為始、長驅(qū)直入、直取中原的打法，圍繞著多個產(chǎn)業(yè)生態(tài)和一家上市公司平臺做巨量級的產(chǎn)融互動。傳統(tǒng)商學院的戰(zhàn)略課很少涉及產(chǎn)融互動、資本經(jīng)營，這可能跟現(xiàn)行的學科分類體系有關(guān)。產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學通常是經(jīng)濟學院學生而非商學院學生的必修課，金融學給人的印象似乎更接近經(jīng)濟學，甚至數(shù)學，往往被放在經(jīng)濟學院，或單獨成立金融學院，而商學院的教學與研究范疇主要被限定在管理學，或就叫管理學院。但實際上，資本經(jīng)營能力與管理能力一樣，都共同服務(wù)于企業(yè)成長這一統(tǒng)一命題。所有的學科劃分都是人為設(shè)定的，真實世界本是一體的。企業(yè)家需要的是復合型思維，就像產(chǎn)融互動、資本經(jīng)營，是從另一視角構(gòu)建起新的游戲規(guī)則，在幫助企業(yè)家打開思維空間的同時，其實打開了企業(yè)的事業(yè)發(fā)展空間。賈躍亭總是談到無化反，不生態(tài)，希望樂視各子生態(tài)發(fā)生化學反應(yīng)，謀求協(xié)同創(chuàng)新。這從產(chǎn)業(yè)角度看是對的。產(chǎn)業(yè)上的成功往往不是完成技術(shù)性創(chuàng)新，而是完成社會性創(chuàng)新，這種社會性創(chuàng)新需要等待整個生態(tài)系統(tǒng)完成整體性置換。重要的問題不在于誰比誰更創(chuàng)新，而在于是否有能力成規(guī)模、成體系地放量。因此我們說，產(chǎn)業(yè)上的成功往往不是成功本身，而是成氣候。產(chǎn)融互動給了賈躍亭自建生態(tài)、自成氣候的可能性，利用資本市場的屬性、周期、情緒完成資本吞吐，輾轉(zhuǎn)騰挪，反過來構(gòu)建生態(tài)版圖，產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新。在某種意義上，資本市場的估值溢價水平是企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，市值是企業(yè)支付能力的發(fā)鈔權(quán)：誰更善用這個權(quán)利，誰就將在競爭中贏得先機。企業(yè)中總是大的道理管住小的道理。大的問題如果解決了，小的問題就迎刃而解，反之則是事倍功半。企業(yè)的成長邏輯可以簡單到：有市場就有資本，有資本就有人才，有人才就有未來。的確，產(chǎn)融互動是把雙刃劍，用好了，就能幫助企業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展。許多人批評樂視的內(nèi)部管理混亂，但那不是企業(yè)的戰(zhàn)略級問題�；�于重倉人才的戰(zhàn)略人才之于樂視高速發(fā)展的重要性，再怎么強調(diào)也不過分。甚至，樂視最近又挖了哪些大公司高管，成了企業(yè)界津津樂道的一個話題，而且是連續(xù)劇。觀察賈躍亭現(xiàn)在的左膀右臂樂視影業(yè)CEO張昭來自光線傳媒，曾創(chuàng)立光線影業(yè)；樂視視頻總裁高飛是原酷6網(wǎng)副總編輯；樂視超級電視負責人梁軍曾為聯(lián)想高管；樂視手機負責人馮幸同樣來自聯(lián)想，曾任聯(lián)想集團副總裁；樂視超級汽車聯(lián)合創(chuàng)始人丁磊，曾任上海通用汽車總經(jīng)理……大家會發(fā)現(xiàn)，他們中無一人是樂視創(chuàng)始團隊成員，均在2011年后，即樂視網(wǎng)A股上市后加入，但是現(xiàn)在，他們分別掌舵樂視版圖擴張中最為倚仗的各個生態(tài)事業(yè)群。傳統(tǒng)意義上，我們更愿意相信鍥而不舍、水滴石穿的成功故事。我們認為《基業(yè)長青》談過的道理是對的，自家成長的經(jīng)理人總是更靠譜些。我們信賴核心競爭力學說，指的是組織內(nèi)的集體學習能力是企業(yè)的核心競爭力所在，這是一個長期磨合的結(jié)果。但樂視的產(chǎn)業(yè)突圍之路則從另一方面說明了，盡管成功終點一樣，但過程各有不同，歸根到底還是人，尤其領(lǐng)軍人才，產(chǎn)業(yè)知識終歸是跟著人走的，這就是事業(yè)即人的道理。很長時間以來，我們都相信自上而下的管理邏輯：戰(zhàn)略決定組織，組織決定人力資源。但這種結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略的假設(shè)主要適用于穩(wěn)態(tài)經(jīng)濟下的大企業(yè)的戰(zhàn)略選擇�，F(xiàn)在條件不同了，在當下突變的、非連續(xù)的環(huán)境下，機會窗口往往一閃而過，此時企業(yè)要想搶占先機，有所作為，常常沒有充分準備的時間，沒法兒瞄準了再開槍，而是大概估摸個方向，先開槍再瞄準，在運動戰(zhàn)中調(diào)整姿態(tài)。人才的重要性被大大提升了，發(fā)揮關(guān)鍵作用的時點也前置了。由于戰(zhàn)略是事先未知的，是突發(fā)涌現(xiàn)的，一切都在快速變化，而相對穩(wěn)定的戰(zhàn)略和組織，根本無法及時做出反應(yīng)。只有人，才可能根據(jù)前線的炮聲和戰(zhàn)火，即時判斷、快速反應(yīng)。無論進攻還是防衛(wèi)，人才再次成為首要的依靠和指望。只有人，才能回應(yīng)巨大的復雜性與不確定性。因此，管理邏輯需要暫時反過來，尤其對那些致力于創(chuàng)新的企業(yè)，不是因崗配人，而是因人設(shè)事。業(yè)務(wù)是跟著人才走，有什么人就發(fā)展什么業(yè)務(wù)，人才版圖決定業(yè)務(wù)版圖。如果企業(yè)家在業(yè)務(wù)版圖、組織版圖、人才版圖中，只能三選一，那就選人才版圖吧。就人力資源管理學科自身的發(fā)展階段而言，歷經(jīng)人事管理、人力資源管理、戰(zhàn)略人力資源管理，也逐漸發(fā)展到了人才管理階段。不再是Human Resource Management的概念了，而是Talent Management。這或許是管理藍領(lǐng)工人和知識型員工的本質(zhì)不同。藍領(lǐng)工人或許還可以稱為生產(chǎn)要素，借此不斷優(yōu)化投入產(chǎn)出效率，但知識型員工是與企業(yè)家類似的異質(zhì)性人才，不再是提高效率，優(yōu)秀人才的效能不是提高了多少百分比，而是這項業(yè)務(wù)的有或無、業(yè)績翻幾倍的問題。所謂千軍易得，一將難求。就像賈躍亭說的，Leader定生死，一把手決定成敗對一個人、一個團隊最大的影響往往來自這個團隊的負責人，他才是一個組織環(huán)境、文化核心決策的決定因素；他才是決定一個團隊狀態(tài)、員工敬業(yè)的最核心影響要素。一個部門換一個領(lǐng)導，同樣一批員工，做出的成績可能截然相反。Leader定生死！在互聯(lián)網(wǎng)時代，一切回到人才、服務(wù)于人才，給人才以機會和平臺，才是組織的前途所在、資本的收益所在、事業(yè)的生生不息所在。不再是傳統(tǒng)的戰(zhàn)略決定組織，組織決定人才，而是愿景驅(qū)動人才，人才驅(qū)動戰(zhàn)略，甚至在某種意義上，邏輯就是反著來的：人才決定戰(zhàn)略。在中國情境下，重倉人才還有著本土特色。隨著外資企業(yè)、傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)這么多年的發(fā)展，形成了一批正值當打之年的、富余的職業(yè)經(jīng)理人階層，他們或多或少地遇到了職業(yè)發(fā)展的天花板，又眼見著新生代企業(yè)的蓬勃發(fā)展，躍躍欲試想建立自己的事業(yè)。近幾年，股權(quán)激勵、合伙人制度的興起就與之有關(guān)。這亟須企業(yè)家以更廣的胸襟、更高的管理能力，搭建更為靈活的績效管理平臺，使英雄真正有用武之地�；�于信息社會，而非基于傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)分工；基于產(chǎn)融互動，以始為終，而非基于現(xiàn)有的資源與能力；基于重倉人才，從戰(zhàn)略決定組織，到人才反哺戰(zhàn)略，是我們在研究樂視過程中感悟到的新的戰(zhàn)略前提。未必正確，也未必具有普適性，但我們相信，管理學的又一次春天正發(fā)生在互聯(lián)網(wǎng)時代的中國。我們在樂視這類弄潮兒的身上，能夠感受到濕漉漉的時代的潮涌。通過持續(xù)跟蹤與研究當下的管理之變，提出新的假設(shè)，我們也許可以建立起當前有用而最終普遍適用的理論的某些部分。研究戰(zhàn)略問題的有趣之處在于，戰(zhàn)略的好壞與戰(zhàn)略的輸贏有時完全是兩碼事兒。好戰(zhàn)略未必能確保成功，成功的戰(zhàn)略未必高明，這恰恰是生活的可愛之處，同時又使得戰(zhàn)略學的研究更要遵循邏輯理性。目前，樂視的生態(tài)化反最終能否實現(xiàn)，仍未可知。持樂觀態(tài)度者認為樂視的未來就像荷塘效應(yīng)：假設(shè)第一天，池塘里有一片荷葉，一天后新長出兩片，兩天后新長出四片，可一直到第47天，池塘里依然只有不到四分之一的地方被覆蓋，但到第48天，荷葉就掩蓋了一半池塘，第49天的時候，荷葉會掩蓋整個池塘。不管未來樂視的成敗如何，這份舍我其誰、敢當人先的勇氣和膽魄，構(gòu)建生態(tài)的戰(zhàn)略立意，以及這場大級別的產(chǎn)融跋涉，都足夠讓我們給賈躍亭及樂視人一份敬意。到現(xiàn)在為止，樂視涉獵的所有領(lǐng)域，幾乎沒有一個已經(jīng)建立起深厚的壁壘，使對手無法超越。樂視的生態(tài)戰(zhàn)略還未被證實，但只要這個故事未被證偽，企業(yè)家和投資者就能夠一直生活在對未來的構(gòu)想與預(yù)期中。這也許是這個時代最令人著迷的地方。