重新定義電視
　　如果盒子是瞄準(zhǔn)電視機的存量市場，那么樂視智能電視則是切入電視機的增量市場。
　　1. 打造讓用戶尖叫的硬件
　　在一個物質(zhì)豐裕的時代，在一個競爭對手林立的市場環(huán)境中，如何切入市場，獲得一定的份額呢？
　　樂視的打法是集中資源，專門打造一款極致單品。因此，樂視將其出品的智能電視稱為“超級電視”。樂視幾乎是在用生產(chǎn)計算機的方式來生產(chǎn)電視，用戶購買計算機主要看屏幕、CPU、內(nèi)存和硬盤容量等幾項核心配置的性價比，超級電視因此也極其重視核心配置的性價比，對于電視機最核心、占成本最多的兩個部分——屏幕和CPU，樂視下血本去做到全球頂級。因為只有把用戶最易識別的部分做到極致，才能打造出讓用戶尖叫的效果。
　　60in（英寸）�…�1in=0.0254m。是行業(yè)里智能大屏電視里比較主流的型號，符合人們改善生活、升級家中彩電的需求。于是超級電視就從60in這個電視型號切入，打造了一款主力單品S60。超級電視的制造商是蘋果同款，屏用的是夏普的“四代線”，芯片用的是高通的，這種配置的產(chǎn)品再加上整個工藝，在我們的心目中是按照蘋果的標(biāo)準(zhǔn)打造的。從音質(zhì)音效的角度來說，應(yīng)該是國內(nèi)的產(chǎn)品無可比擬的，解碼基本上能達(dá)到7.1，模擬5.1聲道，音質(zhì)、音效是非常好的。國內(nèi)目前在售的比較好的電視機一般只有四個喇叭，而樂視則有六個喇叭，所以能夠模擬出影院的效果。
　　這在當(dāng)時算得上是頂配的硬件，稱得上“超級”兩個字。拿下60in這個極致單品，樂視電視又向更大的S70和更小的S50、S40屏幕尺寸延伸，往上做更高端的超大尺寸屏，往下做更經(jīng)濟的較小尺寸屏，兼顧中高端和中低端市場，滿足更多的需求。
　　2. “兩倍性能，一半價格”的秘密
　　與極致硬件相比，更重要的是樂視的價格只是三星和夏普同類配置電視機的一半�！皟杀缎阅�，一半價格”是樂視提出的口號（最初是“一倍性能，一半價格”），再加上同樣過硬的質(zhì)量和樂視網(wǎng)的一大批獨家版權(quán)內(nèi)容支撐，這樣的產(chǎn)品想不極致都難。
　　那么，樂視是如何實現(xiàn)的呢？這主要有三方面的原因：一是樂視的硬件戰(zhàn)略本來就已經(jīng)放棄了硬件利潤，硬件只是承接服務(wù)的終端，一個字“棄”；二是削減制造外的成本和費用，一個字“省”；三是通過服務(wù)獲利補貼硬件，一個字“補”。這三個方面合起來，使樂視電視可以有“兩倍性能，一半價格”的超高性價比。
　　放棄硬件利潤，是因為可以通過服務(wù)盈利，這包括廣告盈利、應(yīng)用分成和內(nèi)容付費、會員年費等。
　　相對于“棄”和“補”，樂視相比傳統(tǒng)電視機廠商最富有攻擊性的是成本構(gòu)成。
　　首先是砍掉大部分廣告費。傳統(tǒng)的電視機廠商主要是通過電視臺和報紙等傳統(tǒng)媒體投放廣告，用于廣告推廣的成本大約占總成本的兩成，比如一萬元的機器一般有2000元是營銷成本，大的品牌一般都會有上億元的投放。
　　第二是砍渠道環(huán)節(jié)的費用。傳統(tǒng)電視的營銷方式是通過渠道展示，然后銷售。這種渠道包括國美、蘇寧這樣的連鎖店，也包括省級、市級區(qū)域代理的模式，還有些品牌自建品牌專賣店。在各大商場超市還需要支付進場費和導(dǎo)購的人員費用、假日期間的促銷費用，加起來相當(dāng)可觀。渠道成本占營銷成本的比例非常之高。但是在互聯(lián)網(wǎng)時代，消費者對產(chǎn)品的接觸，對產(chǎn)品的體驗，還有整個購物流程，不再受物理空間的限制，可以通過包括圖片、視頻、買家秀在內(nèi)的虛擬化手段代替。每多一條消費評論就多了一個產(chǎn)品佐證，每多一個好評就多了一個產(chǎn)品推薦。
　　樂視超級電視一改傳統(tǒng)電視機線下銷售為主，采用零渠道模式，通過電商直接跟消費者面對面，先是樂視商城，然后是京東、天貓上的旗艦店，通過客服直接為用戶服務(wù)。一般電商銷售有三種模式：①B2C，類似京東、亞馬遜這種商家到客戶的模式；②C2C，類似淘寶這種集市店，很多人開店賣給很多人；③O2O，即線下體驗線上購物。
　　樂視超級電視采用的是CP2C（Customer Planning to Customer，是一種新型的營銷模式，也稱眾籌營銷）模式，購買和支付通道長期開放，消費者無須預(yù)約即可直接付款下單。在這一過程中，樂視超級電視也可以根據(jù)對產(chǎn)能的精確判斷，讓消費者知道生產(chǎn)周期需要多久、何時將會發(fā)貨， 樂視電視將會按照付款的先后順序發(fā)貨，真正實現(xiàn)訂單驅(qū)動式供應(yīng)。
　　樂視生態(tài)O2O銷售平臺總裁張志偉認(rèn)為，“CP2C的核心是消費者參與整個產(chǎn)品的研發(fā)，推動產(chǎn)品技術(shù)的迭代”。消費者在前期產(chǎn)品生產(chǎn)階段就介入產(chǎn)品的開發(fā)，在其拿到產(chǎn)品之后體驗了產(chǎn)品，他們的感受和建議將成為一代產(chǎn)品的研發(fā)方向。樂視在北京、上海、廣州、深圳的黃金地段建體驗店，比如北京三里屯，只負(fù)責(zé)展示，不負(fù)責(zé)銷售。為了解決三、四線城市存在線下商店購買的消費慣性，樂視開啟了LePar計劃，即為志愿開樂視線下店銷售產(chǎn)品的人補貼裝修費用，以及把一部分會員收視費作為銷售傭金來補充純線上銷售的不足。消費者可以到體驗店進行線下體驗，再利用電商平臺線上購物。
　　第三是無庫存。梁軍把樂視的營銷理念稱為“CP2C 3.0”，用戶可以選擇裸機或合約機，先采用現(xiàn)貨銷售模式，售完后系統(tǒng)自動改為預(yù)售狀態(tài)，消費者可以繼續(xù)下單。線上線下同價，自有商城和第三方合作伙伴同價，銷售通道長期開放，消費者可持續(xù)購買，不用擔(dān)心買不到貨。在這種模式下，消費者在下單時即可獲知供貨周期，樂視也可以有效調(diào)節(jié)產(chǎn)能和需求的匹配，真正實現(xiàn)訂單驅(qū)動式供應(yīng)，減少庫存成本和物流成本，最大限度地讓利于消費者。這對于老牌電視機巨頭是一筆相當(dāng)大的費用，甚至有時能壓死一個決策失誤的企業(yè)。CP2C使得樂視電視能砍掉營銷成本、渠道成本和不合理的品牌溢價。簡單來說，超級電視定價可以基本比照產(chǎn)品成本，將世界級品質(zhì)的產(chǎn)品以“兩倍性能，一半價格”，全流程直達(dá)用戶。
　　第四是節(jié)省研發(fā)的折舊費用。樂視超級電視的研發(fā)是整合式研發(fā)，樂視的合作伙伴也共同參與到研發(fā)當(dāng)中，比如芯片企業(yè)參與研發(fā)適配芯片，屏幕企業(yè)參與研發(fā)大屏幕，制造方面富士康也會參與整個研發(fā)，各類頂尖企業(yè)的樂視項目研發(fā)代表與樂視的研發(fā)人員一道攻克難題。樂視本身的子公司樂視網(wǎng)擁有龐大的內(nèi)容庫和UI、云平臺開發(fā)技術(shù)，其他硬件廠商需要花很多錢建設(shè)的UI系統(tǒng)，樂視借助原有樂視網(wǎng)的UI團隊可以輕松完成。綜合起來，樂視在研發(fā)上反而是非常節(jié)約的。并且隨著樂視超級電視總出貨量的增大，還有可能得到各元器件廠商更大的支持，研發(fā)成本攤薄到每一臺產(chǎn)品上也會更低。在制造上，因為樂視不參與制造，全部委托給富士康，因此自身沒有設(shè)備的折舊和維護費用。
　　在這四個方面，樂視可以節(jié)省下不菲的費用，這些錢并沒有被留作利潤，而是盡可能地回饋給消費者，消費者因此可以用更低的價格買到更高性能的產(chǎn)品，反過來促進更大規(guī)模的銷售；更大規(guī)模的銷售又會進一步降低四個方面的成本，再補貼給消費者，如此形成良性循環(huán)。
　　這一套打法，傳統(tǒng)廠商即使看明白了，也很難跟進，因為鮮少有傳統(tǒng)廠商敢把以前花巨資布下的渠道全部砍掉，完全走線上銷售。曾經(jīng)越成功的企業(yè)，越難以擺脫對過往道路的依賴，不動就是等死，亂動就是找死。這種悲劇在行業(yè)轉(zhuǎn)向、商業(yè)模式變革時比比皆是。
　　3. 攪動智能電視機行業(yè)
　　樂視超級電視的打法更是與傳統(tǒng)電視不在一個維度。樂視的最終目標(biāo)是硬件免費，靠內(nèi)容和服務(wù)收費，而傳統(tǒng)電視機廠必須從硬件中汲取利潤才能生存下去，這種競爭變得沒有懸念。
　　彼時劉弘認(rèn)為，傳統(tǒng)電視機廠商有幾個不易解決的問題：“第一，用戶體驗。因為它沒有強大的視頻傳輸平臺，沒有一個硬件廠商能建成一個覆蓋全國甚至全球的視頻傳輸平臺。我相信，現(xiàn)在的硬件廠商不可能去每年租1Tbit/s的帶寬。樂視網(wǎng)本身有一線陣營的網(wǎng)站需要，要保證每個用戶在任何網(wǎng)絡(luò)環(huán)境之下都能流暢地收看。對用戶體驗來說，關(guān)鍵的是流暢和高清，流暢的問題，我相信很多傳統(tǒng)硬件廠商都沒有解決。其次是內(nèi)容。不用說硬件廠商，就是現(xiàn)在的播控牌照方，或者任何一個視頻網(wǎng)站，都沒有像樂視網(wǎng)擁有這么龐大的互聯(lián)網(wǎng)電視終端的版權(quán)庫，互聯(lián)網(wǎng)電視終端的版權(quán)直到現(xiàn)在我們還沒有售賣給任何一家公司，內(nèi)容上具有稀缺性和獨有性。再說到應(yīng)用市場，樂視在應(yīng)用市場上現(xiàn)在處于領(lǐng)先的地位，基于Letv Store已經(jīng)有2000多款應(yīng)用是專為大屏幕打造的。很多硬件廠商是通過PC端移植的，但和大屏幕消費者的體驗是完全不一樣的。最后是樂視UI系統(tǒng)。我們認(rèn)為千百萬人使用，千百萬人研發(fā)，這種研發(fā)的模式和硬件廠商就不一樣。現(xiàn)在樂視的論壇上，無數(shù)用戶在給我們提UI的改進意見，他們認(rèn)為的體驗應(yīng)該是怎么樣的，他們的需求是什么。我相信傳統(tǒng)的硬件廠商，研發(fā)人員在千人左右就應(yīng)該很不錯了，但和我們這種研發(fā)模式相比還是有很大的差距。”
　　劉弘認(rèn)為，樂視未來面臨的競爭分為三類：第一類是包括傳統(tǒng)電視機廠商在內(nèi)的硬件廠商；第二類是集成播控牌照方；第三類是視頻網(wǎng)站，或者互聯(lián)網(wǎng)。其中，第三類是劉弘認(rèn)為最具威脅性的。這類企業(yè)與樂視一樣具有互聯(lián)網(wǎng)基因，也具有洞悉互聯(lián)網(wǎng)用戶需求的運營經(jīng)驗。樂視的優(yōu)勢在于率先涉足硬件，已經(jīng)建立了一定的門檻。
　　事實上，樂視正在迎來各類企業(yè)的追擊。小米、愛奇藝等IT類企業(yè)馬上復(fù)制樂視的模式，開發(fā)了小米電視、愛奇藝電視等，傳統(tǒng)電視機廠商也紛紛互相結(jié)盟，或與其他視頻網(wǎng)站結(jié)盟，試圖跟進這種新玩法。但是，劉弘并不看好這種結(jié)盟。一是樂視有先發(fā)優(yōu)勢，而且是游戲規(guī)則的創(chuàng)制者；二是抱團式的合作與聯(lián)盟，不同企業(yè)的任何協(xié)同都需要復(fù)雜的博弈，摻雜著各利益主體的不同利益，其執(zhí)行效率與樂視的一體化、生態(tài)化協(xié)同作戰(zhàn)相比還是有一定的先天不足。結(jié)果也確實如此，傳統(tǒng)電視機廠商如TCL、康佳的智能電視內(nèi)容的協(xié)同仍是短板，愛奇藝與傳統(tǒng)廠商的松散結(jié)盟，小米缺少內(nèi)容支撐，都沒有最終真正做起來。
　　在樂視的攪動下，傳統(tǒng)電視機廠商已成崩潰之勢，傳統(tǒng)的消費者被教育成為精明的客戶，越發(fā)注重像購買計算機時看配置一樣看電視的配置，不愿再為高品牌溢價買單。隨著超級電視S40 Air、S50 Air的發(fā)布，超級電視已經(jīng)實現(xiàn)全面4核化。4核超高性能配置樹立起主流尺寸智能電視性能標(biāo)桿，并刷新了智能電視選擇標(biāo)準(zhǔn)，從此前只選屏幕變?yōu)檫x擇UI交互系統(tǒng)與內(nèi)容、軟件與硬件完美結(jié)合的大屏幕生態(tài)系統(tǒng)。而這種智能電視的硬件性能提升率先發(fā)生在樂視身上，客觀上也從側(cè)面印證了用戶對于智能需求的旺盛。這一舉措已引發(fā)了其他廠商的追隨，就像計算機一樣掀起了性能和性價比的競賽。如果說蘋果是移動生活的象征，超級電視則是家庭生活的象征。超級電視不僅獲得了普通用戶的認(rèn)可，更受到眾多名人、明星、名流的青睞。超級電視在品質(zhì)、價格、商業(yè)模式等方面都進行了顛覆，成為現(xiàn)象級的存在。
　　事實上，超級電視不僅因為硬件不賺錢顛覆了傳統(tǒng)電視機廠，而且通過系統(tǒng)、桌面和應(yīng)用等控制了電視終端，在一定規(guī)模內(nèi)也顛覆了傳統(tǒng)電視臺的廣告模式，而看電視使用寬帶則顛覆了有線電視公司。
　　梁軍記得很清楚：“在2013年的時候，當(dāng)我要下一個5萬臺的訂單時，要跟老賈確認(rèn)到底能不能下，有沒有風(fēng)險。三年后的今天，我們所展望的已經(jīng)不再是5萬臺、10萬臺，而是600萬臺。如果實現(xiàn)了，就意味著2016年整個電視行業(yè)格局將發(fā)生革命性的變化。當(dāng)然，600萬臺是非常富有挑戰(zhàn)的，但是樂視這幫人又是一幫‘瘋子’。我們敢于用突破式的逆向顛覆式思維來看待這個市場，我們不給競爭對手留下任何可以喘息的機會，我們要盡快做到這個行業(yè)的第一名�！�
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