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關(guān)鍵績效指標(biāo):KPI的開發(fā)、實施和應(yīng)用(原書第3版)
本書是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理實務(wù)必讀之書,KPI是平衡計分卡和績效評估之間缺失的一環(huán),經(jīng)過10多年的實踐與總結(jié),作者在1996年第1版的基礎(chǔ)上修訂此書,提供了大量KPI指標(biāo)開發(fā)和應(yīng)用的實用工具,包括:(1)開發(fā)和運用關(guān)鍵績效指標(biāo)的12步驟模型;(2)為一般企業(yè)尤其是中小企業(yè)和非營利組織提供實施KPI指南;(3)如何運用頭腦風(fēng)暴法確定績效評價指標(biāo);(4)KPI資源工具庫,包括圖表、流程和調(diào)查問卷;(5)發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵成功因素的新方法;(6)500多個績效評估量表;(7)績效評估報告模板;(8)為咨詢顧問準備的資源庫。
適讀人群 :人力資源管理人員、管理人員
績效考核KPI領(lǐng)域長青暢銷之書,全面升級更新!比第2版增加了100多頁內(nèi)容
《關(guān)鍵績效指標(biāo):KPI的開發(fā)、實施和應(yīng)用》好評如潮
當(dāng)dang5986條好評,京東800條好評……
從第一版持續(xù)出到第三版,這本書成為了又一長銷經(jīng)典
前言 為什么要閱讀本書 無論是跨國公司、政府部門還是非營利機構(gòu),績效評價指標(biāo)在世界各地的企業(yè)中都出現(xiàn)過失敗。許多公司采用的評價指標(biāo)只靠憑空設(shè)想,與企業(yè)的關(guān)鍵成功因素絲毫不相關(guān)。這些指標(biāo)通常按照每月、每季度的頻率進行評價。管理部門評估這些指標(biāo)時只能得出這樣的結(jié)論:“這個季度的情況不錯”,或者“這個月的情況很糟糕”。 績效評價指標(biāo)有助于將企業(yè)的日;顒雍蛻(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系。本書將幫助企業(yè)開發(fā)、實施和應(yīng)用關(guān)鍵績效指標(biāo),而這些績效評價指標(biāo)將對你的企業(yè)產(chǎn)生深遠的影響。 采用關(guān)鍵績效指標(biāo)的幾大好處 我們可以將關(guān)鍵績效指標(biāo)的優(yōu)點進行歸類,分以下3個標(biāo)題進行討論: 1.將企業(yè)的日常活動與關(guān)鍵成功因素密切關(guān)聯(lián),有利于及時調(diào)整企業(yè)活動。 2.提高績效。 3.大幅度增強員工的主人翁意識和滿足感,權(quán)責(zé)分明。 將企業(yè)的日;顒优c關(guān)鍵成功因素密切關(guān)聯(lián),有利于及時調(diào)整企業(yè)活動。如圖P- 1所示,即使公司制訂了戰(zhàn)略計劃,各個團隊的工作方向也常常偏離預(yù)期軌道。制定績效評價指標(biāo)應(yīng)該建立在認真研究企業(yè)關(guān)鍵成功因素的基礎(chǔ)之上。關(guān)鍵成功因素能夠幫助企業(yè)員工調(diào)整各自的日;顒,使之與企業(yè)關(guān)鍵成功因素的方向保持一致,如圖P-2所示。這樣的行為調(diào)整往往正是一般企業(yè)和一流企業(yè)相比缺失的那個環(huán)節(jié)。 圖P-1 偏離公司戰(zhàn)略 圖P-2 與公司戰(zhàn)略方向保持一致 迪恩·斯皮策(Dean Spitzer)在其著作《改革績效評價指標(biāo)》1(Transforming Performance Measurement)中指出,管理層扮演的最重要的角色之一就是向員工傳達公司對他們的期待。他進一步解釋說,“員工會按照管理層檢查的標(biāo)準(即評價指標(biāo))展開工作,而并不一定按照管理層期待的標(biāo)準去展開工作。”按照這個邏輯,我們需要出臺正確的評價指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)是唯一將工作場所的日常績效同企業(yè)關(guān)鍵成功因素真正掛鉤的評價指標(biāo)。一些人認為,年度計劃建立在中期展望(圖P-3中稱之為發(fā)展計劃)的基礎(chǔ)上,而中期展望與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān),因此企業(yè)戰(zhàn)略也就與日;顒酉嚓P(guān)。這個推理雖然在理論上說得過去,在實踐中卻是無效的。企業(yè)戰(zhàn)略是一個很寬泛的概念,包含方方面面的內(nèi)容,而年度計劃只是單一的流程,所以會導(dǎo)致許多問題。 圖P-3 關(guān)鍵績效指標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)掛鉤 提高績效?冃гu價指標(biāo)能夠也應(yīng)該能夠?qū)冃Мa(chǎn)生重大影響。評價指標(biāo)如下: 推動工作進展,有助于人們看到目前的工作進度,刺激采取進一步行動。 更加直觀、更加平衡地展示績效情況,讓人們將關(guān)注的重點放到重要的工作上來。 提高客觀性——迪恩·斯皮策2指出,員工事實上喜歡評價制度,甚至 喜歡被評價,但他們不喜歡主觀的評價。 提高管理者的理解力、決策力和執(zhí)行力——斯皮策指出,如果一直沒有評價指標(biāo),管理者就無法進行優(yōu)良的管理。評價指標(biāo)可以改善管理者對業(yè)務(wù)的直覺,并大大提升決策成功率。 提高績效的連貫性——斯皮策指出,真正的成功是指長期來看始終如一的成功。 有助于對目前工作的進展情況提供及時的反饋信息,盡早向企業(yè)管理層發(fā)出警示信號。 通過鼓勵及時反饋、展望未來活動(例如,首席執(zhí)行官應(yīng)該每周閱讀未來兩周內(nèi)安排的慶;顒印⒈碚没顒拥那鍐危、鼓勵創(chuàng)新、摒棄壞的管理習(xí)慣、支持成功的管理習(xí)慣(如表彰、培訓(xùn)、輔導(dǎo)等),為公司未來的健康發(fā)展做準備。 大幅度增強員工的主人翁意識和滿足感,權(quán)責(zé)分明。彼得·德魯克3(Peter Drucker)曾將領(lǐng)導(dǎo)者比作一個管弦樂團的指揮。領(lǐng)導(dǎo)者只需確定總體方向和時間,剩下的執(zhí)行工作可以交給專家們(管弦樂團的演奏者)去做。績效評價指標(biāo)既可以將“需要做的工作”傳達給管理層,又可以幫助員工了解公司對他們的期待和要求。有了績效評價指標(biāo),領(lǐng)導(dǎo)者負責(zé)確立總體方向,員工每天可以以這些指標(biāo)為基準,監(jiān)測自己的工作是否取得了進步。豐田公司采納了注重培訓(xùn)、相信員工的管理模式。任何不正確的決策都被視為培訓(xùn)的失誤,而不是個人的失誤。將權(quán)力委托給一線員工是關(guān)鍵績效指標(biāo)的一個重要基石(參閱本書第7章)。彼得斯和沃特曼在其著作《追求卓越》4(In Search of Excellence)中對這個問題進行了詳盡的探討。 至今為止,我還沒有遇到過喜歡失敗、覺得失敗會帶來回報的人。只要公司制定了合適的評價指標(biāo),員工的積極性一定會被激發(fā)出來,每一個員工都會努力去爭取成功。 日本企業(yè)哲學(xué)的“持續(xù)改善”理念(Kaizen)與本書 日本企業(yè)哲學(xué)秉承“持續(xù)改善”的指導(dǎo)原則,認為創(chuàng)新源自日常的活動。從這個意義來說,《關(guān)鍵績效指標(biāo)》第3版正是我為管理的持續(xù)改善而做出的進一步貢獻。本書包括我的一些最新的思想和管理理念,我的關(guān)鍵績效指標(biāo)白皮書5中也記錄了不同版本的發(fā)展情況。 本書旨在幫助那些即將實施關(guān)鍵績效指標(biāo)項目的管理者以及公司的高級管理層,讓他們意識到重新斟酌其評價指標(biāo)的必要性。第3版中新增了許多內(nèi)容,如表P-1所示。 表P-1 第3版中新增的內(nèi)容 阻礙關(guān)鍵績效指標(biāo)發(fā)揮作用的因素 在我撰寫《關(guān)鍵績效指標(biāo)》第1版時,我就已經(jīng)意識到了關(guān)鍵績效指標(biāo)失效的一些原因。在第3版中,我嘗試將這些因素進行歸納。這些因素限制了關(guān)鍵績效指標(biāo)的效力,令許多企業(yè)無法為未來發(fā)展做好充分的準備。 有關(guān)關(guān)鍵績效指標(biāo)的一些認識誤區(qū) 在我們正式進入實施關(guān)鍵績效指標(biāo)的討論之前,我們首先需要弄清楚,你的公司到底為什么需要績效評價指標(biāo)。你可能有很多原因,而其中一些卻會導(dǎo)致失敗。人們對關(guān)鍵績效指標(biāo)的認識還存在很多誤區(qū)。 在本書中,我列出了有關(guān)績效評價指標(biāo)的一些常見的認識誤區(qū)。 正如6個世紀前,人們相信世界是平的,這一認識誤區(qū)阻礙了科學(xué)的進步。而如今,許多企業(yè)仍然將一些舊思想盲目地應(yīng)用到企業(yè)的評價、監(jiān)控和績效改善的實踐中。所以,必須理清概念,革新想法,走出這些誤區(qū)(參見本書第2章)。 無心行為:績效指標(biāo)的陰暗面 企業(yè)的管理人員常常將一些評價指標(biāo)隨意拼湊到一起,對企業(yè)績效進行評價。他們不了解企業(yè)的關(guān)鍵成功因素,也不了解每一個評價指標(biāo)導(dǎo)致的行為后果。本書第3章說明,每一個評價指標(biāo)都有一個陰暗面,即負面的后果。關(guān)鍵是管理者要了解這些陰暗面。其實,在一家企業(yè)采用的評價指標(biāo)中,一半以上都可能造成無心的負面影響。本書將反復(fù)強調(diào)理解評價指標(biāo)的陰暗面、少選幾個評價指標(biāo)、選擇那些負面影響最小的評價指標(biāo)的重要性。本書第3章介紹的火車服務(wù)和醫(yī)院的故事說明了績效評價指標(biāo)的負面影響。 績效工資對關(guān)鍵績效指標(biāo)的誤用 績效工資的合同中經(jīng)常使用關(guān)鍵績效指標(biāo)。這種做法將關(guān)鍵績效指標(biāo)變成了“關(guān)鍵政治指標(biāo)”,變成了一個可以被操縱的指標(biāo)。在本書第2章中,我將進一步闡明,本書定義的關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)該是“比賽的入場券”,而絕不是薪酬結(jié)構(gòu)的一部分。 附錄A列出了我對績效工資基石的一些想法。 傳統(tǒng)的平衡計分卡方法失效的原因 卡普蘭(Robert S. Kaplan)和諾頓(David P. Norton)在平衡計分卡績效評價方面所做的工作無人能及。他們使用平衡計分卡來保證企業(yè)精心設(shè)計戰(zhàn)略規(guī)劃,實現(xiàn)平衡,并對實施情況進行監(jiān)控和管理。 他們在哈佛商學(xué)院發(fā)表的論文堪稱經(jīng)典杰作,后來的著作《平衡計分卡:化戰(zhàn)略為行動》(The Balanced Scorecard:Translating Strategy into Action)也是句句箴言。身為一個作家,我能體會他們的艱苦勞動。在短時間內(nèi)收集到那么多實例分析的材料,付出的努力可以想象。 然而,十幾年來,我一直在思考這樣一個問題:當(dāng)我們大家都已經(jīng)廣泛接受實施公司戰(zhàn)略、平衡績效的理念后,為什么那么多應(yīng)用平衡計分卡的實踐卻無法實現(xiàn)其預(yù)定目標(biāo)呢? 本書中,我將首次對應(yīng)用關(guān)鍵績效指標(biāo)和應(yīng)用平衡計分卡這兩個方法進行區(qū)分。我還將討論平衡計分卡失效率高的原因,并提出平衡計分卡需要對其方法論進行更新(見本書第18章)。 關(guān)鍵績效指標(biāo)方法上的一些變化 我們對關(guān)鍵績效指標(biāo)方法論的研究取得了巨大的進展,我希望這些新進展能夠促使更多企業(yè)采納關(guān)鍵績效指標(biāo),實現(xiàn)公司的繁榮發(fā)展。 更強調(diào)確立關(guān)鍵成功因素的重要性 為澳大利亞工業(yè)部(AusIndustry,澳大利亞的一個政府部門)撰寫關(guān)鍵績效指標(biāo)手冊的人員向我介紹了關(guān)鍵成功因素的概念。那是我首次接觸到這個概念。他們將關(guān)鍵成功因素定義為“能夠決定企業(yè)健康、活力和發(fā)展的事件或者方面”。本書第2章中強調(diào),認為績效評價指標(biāo)主要是為了幫助管理者實施公司戰(zhàn)略項目的想法是一個認識誤區(qū)。在我看來,績效評價指標(biāo)的主要目的是保證公司員工將工作時間花在企業(yè)的關(guān)鍵成功因素上。如果員工不了解企業(yè)的關(guān)鍵成功因素是什么,就好比不帶守門員或者帶個差勁的守門員去參加世界杯比賽一樣。你可以參加比賽,但絕對不會取得成功。 本書第11章將討論確立企業(yè)關(guān)鍵成功因素的流程。 提供更多例子,幫你找出你所在企業(yè)的關(guān)鍵成功因素 多年來,我與客戶召開了多場企業(yè)內(nèi)部的研討會。通過討論和觀察,最初讓我困惑的一些有關(guān)關(guān)鍵績效指標(biāo)方法論的問題迎刃而解。我也了解了許多客戶通過修改具體方法,使關(guān)鍵績效指標(biāo)適合公司具體實踐的例子。在新版本中,我有機會學(xué)習(xí)并分享他們的智慧,讓更多讀者從中受益。我十分感激他們的分享。 關(guān)鍵成功因素關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部實際運營情況 最近我意識到,必須強調(diào)關(guān)鍵成功因素關(guān)注的是公司實際運營的情況。這一點非常重要。一家慈善機構(gòu)的董事會指出,提交給他們的關(guān)鍵成功因素過于關(guān)注內(nèi)部,他們想看到外部的關(guān)鍵成功因素。這個想法可以理解,董事會采取的是從外向內(nèi)的視角。該董事會需要的外部成功因素要列出他們想看到的結(jié)果和影響!拔覀円屍髽I(yè)上交這樣、那樣的答卷。這樣,我們就可以判斷企業(yè)戰(zhàn)略是否成功實施。”這些表述雖然聽起來有道理,但必須與關(guān)鍵成功因素區(qū)分開來。他們的成功將是員工每天實施企業(yè)內(nèi)部關(guān)鍵成功因素的直接結(jié)果。 在我組織召開的許多機構(gòu)內(nèi)部研討會上,我經(jīng)常注意到一個問題,那就是人們常常把關(guān)注公司實際運營情況的關(guān)鍵成功因素和結(jié)果/影響相混合。最近的思考讓我對解決這個問題的方法更加明朗。正確區(qū)分關(guān)鍵成功因素非常重要,而首先,我們需要花費精力理解它并予以實施。本書第11章將詳細闡述這個問題。 簡化的6階段法包含了之前版本12步的內(nèi)容 在我撰寫的《關(guān)鍵績效指標(biāo)》第1版和第2版中,我介紹了12步的流程。這個流程歷時16周,適合應(yīng)用在全職員工人數(shù)超過500人的企業(yè)中(見表P-2)。 我還給出了一個精簡的流程,歷時12周,適合應(yīng)用在全職員工人數(shù)不到200人,但首席執(zhí)行官和高級管理團隊有決心、積極性強的企業(yè)中。 一些客戶希望我能夠進一步簡化流程,于是我以此為契機又推出了本書的第3版,重新思考這個方法,使它更加適應(yīng)用戶需要,更容易使用。新模型采取的是6階段流程,包含了原來的12步的內(nèi)容(見表P- 3)。 關(guān)鍵績效指標(biāo)項目的基石部分進行了大幅改動 在正式開始實施關(guān)鍵績效指標(biāo)項目、獲取成功的機會之前,我們首先需要確立一些基石。這7個基石支撐著關(guān)鍵績效指標(biāo)的6個階段,它們的存在和狀況決定了關(guān)鍵績效指標(biāo)的成。ㄒ妶DP- 4)。 表P-2 歷時16周的12步模型執(zhí)行時間表 表P-3 12步流程合并為6階段流程 圖P-4 支撐6階段流程的7個基石 “放棄那些無法交付成果的流程!边@個基石的確立源自我對彼得·德魯克作品的專心研讀。我知道,如果我能真正理解這位大師書中的觀點,那我一定會進一步加深對績效管理的理解。 在德魯克眾多膾炙人口的睿智思想中,“放棄”是一個核心觀點。德魯克認為,放棄是一股重要的力量,是創(chuàng)新的源泉。放棄的行動表明管理層已經(jīng)認識到一些項目永遠無法實現(xiàn)預(yù)期成果,因此早晚都要面對現(xiàn)實。管理層必須給關(guān)鍵績效指標(biāo)項目團隊充足的時間,并為平衡計分卡投入適當(dāng)?shù)臅r間和精力。 在企業(yè)內(nèi)部任命一名首席評價官。企業(yè)需要一種新的評價方法,該方法需要廣泛征詢意見,促進員工和管理層之間的合作關(guān)系,最終使員工的行為活動與企業(yè)關(guān)鍵成功因素和戰(zhàn)略方向相一致,而這需要由一名經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)的員工來實施。 我已經(jīng)在關(guān)鍵績效指標(biāo)領(lǐng)域研究多年,花費了大量的時間探索其中的奧秘。經(jīng)過多年的研究,我清楚地意識到一點:企業(yè)內(nèi)部必須有一位評價指標(biāo)的專家。迪恩·斯皮策6將這位專家稱為首席評價官。 現(xiàn)在,我要高度強調(diào)這個職位的重要性,并將之確立為一個不容商榷的基石。本書中,我解釋了為什么一定要在企業(yè)內(nèi)部任命首席評價官(見本書第7章、第9章)。 “讓全體企業(yè)員工理解主導(dǎo)性關(guān)鍵績效指標(biāo)的定義!20多年來,我一直致力于關(guān)鍵績效指標(biāo)如何在企業(yè)中發(fā)揮作用的研究。我意識到,如果一個企業(yè)沒有真正理解關(guān)鍵績效指標(biāo)的定義,無法正確區(qū)分哪個是關(guān)鍵績效指標(biāo),哪個不是關(guān)鍵績效指標(biāo),則進步空間將十分有限。 我常常發(fā)現(xiàn),許多員工參加了企業(yè)為期兩天的關(guān)鍵成功因素研討會后,不久就將所有的評價指標(biāo)都稱作關(guān)鍵績效指標(biāo)。 在首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)下的高級管理團隊必須將關(guān)鍵績效指標(biāo)的新意義傳達給公司每一位員工,對不符合關(guān)鍵績效指標(biāo)的評價方式予以及時糾正。 首席評價官的工具箱 我撰寫的書有一個共同的特點,那就是重點關(guān)注工作的實施。我認為,我的角色是為大家準備前進的路線,推測關(guān)鍵績效指標(biāo)團隊將要穿越的障礙,并列出他們將需要承擔(dān)的主要任務(wù)。 每項工作的實施都將反映出企業(yè)的文化、該企業(yè)為未來發(fā)展所做的準備、首席執(zhí)行官和高級管理團隊的投入,以及企業(yè)內(nèi)部選出的實施此項目員工的專業(yè)水平。 本書中,我提供了一個PDF格式的模板,讀者可以結(jié)合本書使用這些模板。 實例研究 我有幸作為一個觀察者見證了一些公司關(guān)鍵績效指標(biāo)的實施過程。在此基礎(chǔ)上,我進一步拓展了關(guān)鍵績效指標(biāo)的課程。 常見的關(guān)鍵成功因素及相關(guān)的評價指標(biāo) 通常情況下,企業(yè)需要貫徹實施本書建議的各個流程。不過,總是有客戶要求我提供一些常見關(guān)鍵成功因素的具體例子,以及相關(guān)的績效評價指標(biāo)。 在本書第17章的表格中,我列出了一些有用的關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵成果指標(biāo)、成果指標(biāo)、績效指標(biāo)和關(guān)鍵績效指標(biāo)。 與其他方法的比較 在本書第18章中,我將主導(dǎo)性關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法與卡普蘭和諾頓的平衡計分卡、斯戴西·巴爾(Stacey Barr)的PuMP,以及保羅·尼文(Paul Niven)的平衡計分卡進行了比較。我還介紹了他們作品中的一些重要內(nèi)容,建議讀者閱讀。 首席評價官的工作描述 為了關(guān)鍵績效指標(biāo)項目的順利進行,我借助迪恩·斯皮策的理念,對首席評價官這個職位進行了工作描述(參見附錄B)。我堅信,只有當(dāng)企業(yè)充分投入,從機構(gòu)內(nèi)部任命一名人才擔(dān)任首席評價官的職位時,關(guān)鍵績效指標(biāo)才能真正發(fā)揮作用。 績效評價指標(biāo)表 與本書前兩版相似,我在一張表格中提供了200多個績效評價指標(biāo)(詳見附錄E)。表中列出的評價指標(biāo)可以幫助讀者開啟實施關(guān)鍵評價指標(biāo)的進程。讀者在召開研討會期間可以閱讀這些績效評價指標(biāo),它們是非常有價值的資源。 表中列出的評價指標(biāo)包括績效指標(biāo)、成果指標(biāo)、關(guān)鍵績效指標(biāo)和關(guān)鍵成果指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)項目團隊負責(zé)確定最終的評價指標(biāo)應(yīng)具體歸為以上哪個類別。 領(lǐng)導(dǎo)并推介變革 本書中我投入了大量的精力闡述這一重要領(lǐng)域,還向讀者介紹了約翰·科特的作品7。 更強調(diào)銷售流程 許多項目失敗的原因并不是因為沒有需求或者項目本身沒有意義,而是因為高級管理團隊、管理人員和員工沒有全心全意地投入。本書中,我用了一整章的篇幅(見第10章)介紹銷售,內(nèi)容從準備簡短的“電梯演講”的技巧到如何向高級管理團隊進行引人入勝的陳述匯報。此外,本書附錄C還包含了我的管理學(xué)著作8的一個部分,提供了25條建議,幫助讀者提升“推介變革”的演說技巧。 PowerPoint演示文稿營銷方案 為幫助讀者,我的網(wǎng)站上提供了一些免費的PowerPoint演示文稿,讀者做陳述匯報時可以用作參考。 可用的電子資源 為了利用本書中介紹的一些方法更好地實施公司戰(zhàn)略,你可以參考下面列出的電子資源(一些需要收取小額費用): 網(wǎng)絡(luò)廣播和錄制的陳述報告。其中一些資源是免費的,另一些需向第三方付費使用。 本書中介紹的所有模板、大多數(shù)報告的電子版。 注釋
戴維·帕門特
開發(fā)主導(dǎo)性關(guān)鍵績效指標(biāo)的quan威專家,他在關(guān)鍵績效指標(biāo)領(lǐng)域的著作被國際公認為具有突破性的實踐指導(dǎo)意義。他在世界各地舉辦過研討會,與會者數(shù)以千計。帕門特曾為安永國際會計師事務(wù)所、英國石油有限公司、安達信會計師事務(wù)所和普華永道會計師事務(wù)所工作,是英國注冊會計師協(xié)會(Institute of Chartered Accountants)委員,他還是許多專業(yè)和商業(yè)雜志的專欄作家,你可以通過電子郵箱parmenter@waymark.co.nz與他聯(lián)系。
目 錄
譯者序
前言
第1部分 準備
第1章 關(guān)鍵績效指標(biāo)基本概念釋疑 /?2
關(guān)鍵成果指標(biāo) /?3
成果指標(biāo) /?5
績效指標(biāo) /?6
關(guān)鍵績效指標(biāo) /?7
關(guān)鍵績效指標(biāo)的7個特征 /?11
關(guān)鍵成果指標(biāo)和關(guān)鍵績效指標(biāo)、成果指標(biāo)和績效指標(biāo)的不同 /?15
超前指標(biāo)和滯后指標(biāo)的混淆 /?16
所需的評價指標(biāo)數(shù)目:10/80/10規(guī)則 /?19
及時評價指標(biāo)的重要性 /?21
關(guān)于績效評價指標(biāo)的內(nèi)容,你掌握了多少 /?22
注釋 /?23
第2章 績效指標(biāo)的認識誤區(qū) /?24
誤區(qū)1:大多數(shù)評價指標(biāo)都會提升工作績效 /?25
誤區(qū)2:所有評價指標(biāo)在任何公司、任何時間都有效 /?25
誤區(qū)3:所有的績效評價指標(biāo)都是關(guān)鍵績效指標(biāo) /?26
誤區(qū)4:將關(guān)鍵績效指標(biāo)同薪酬掛鉤會提高績效 /?27
誤區(qū)5:我們可以確立相關(guān)的年終目標(biāo) /?28
誤區(qū)6:評價績效比較容易,合適的評價指標(biāo)顯而易見 /?29
誤區(qū)7:關(guān)鍵績效指標(biāo)既是財務(wù)指標(biāo)又是非財務(wù)指標(biāo) /?30
誤區(qū)8:你可以將績效管理項目委托給一家咨詢公司 /?30
圍繞平衡計分卡的思維誤區(qū) /?31
注釋 /?39
第3章 無心結(jié)果:評價指標(biāo)的陰暗面 /?40
迪恩·斯皮策著作中的實例 /?42
績效工資 /?43
失效的績效評價指標(biāo)檢查表 /?44
注釋 /?45
第4章 振興績效 /?46
5個基石 /?48
績效管理的諸多要素 /?62
注釋 /?74
第5章 戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略與績效評價指標(biāo)的相關(guān)性 /?76
清晰表述企業(yè)的使命、愿景、價值觀和精益管理原則 /?77
制定員工能夠理解的企業(yè)戰(zhàn)略 /?79
確保企業(yè)戰(zhàn)略平衡 /?81
監(jiān)測企業(yè)戰(zhàn)略的實施 /?81
創(chuàng)造未來 /?83
注釋 /?83
第2部分 主導(dǎo)性關(guān)鍵績效指標(biāo)方法
第6章 主導(dǎo)性關(guān)鍵績效指標(biāo)方法的背景及變遷 /?86
原來的12步模型 /?87
新的6階段流程 /?87
主導(dǎo)性關(guān)鍵績效指標(biāo)方法及其變遷 /?87
6階段模型概述 /?89
第7章 執(zhí)行關(guān)鍵績效指標(biāo)的基本條件 /?91
基本條件1:“企業(yè)同員工、工會和第三方建立合作關(guān)系” /?92
基本條件2:“將權(quán)力轉(zhuǎn)移至基層” /?94
基本條件3:“僅評價和匯報關(guān)鍵事務(wù)” /?95
基本條件4:“關(guān)鍵評價指標(biāo)來源于關(guān)鍵成功因素” /?96
基本條件5:“放棄那些無法交付成果的流程” /?97
基本條件6:“任命一位企業(yè)內(nèi)部的首席評價官” /?98
基本條件7:讓全體企業(yè)員工理解主導(dǎo)性關(guān)鍵績效指標(biāo)的定義 /?99
注釋 /?100
第8章 讓首席執(zhí)行官和高級管理團隊做出承諾,
投入變革(第1階段) /?101
獲得高級管理團隊的承諾 /?101
就時機、資源和方法達成共識 /?106
實施這一階段的好處 /?110
模板和檢查表 /?111
注釋 /?111
第9章 培訓(xùn)內(nèi)部資源來管理關(guān)鍵績效指標(biāo)項目(第2階段) /?112
建立一個主導(dǎo)性關(guān)鍵績效指標(biāo)團隊,全力以赴投入項目 /?113
建立一個“相信自己,盡力而為”的文化氛圍和相應(yīng)的制度 /?118
實施這一階段的好處 /?123
模板和檢查表 /?123
注釋 /?124
第10章 領(lǐng)導(dǎo)與推介變革(第3階段) /?125
約翰·科特的《領(lǐng)導(dǎo)變革》 /?126
通過調(diào)動買方的情感驅(qū)動因素來進行推介 /?127
為使項目順利推進需要的銷售辭令 /?129
向企業(yè)員工推介主導(dǎo)性關(guān)鍵績效指標(biāo) /?136
實施這一階段的好處 /?140
模板和檢查表 /?140
注釋 /?141
第11章 確立企業(yè)內(nèi)部運營的關(guān)鍵成功因素(第4階段) /?142
企業(yè)內(nèi)部關(guān)鍵成功因素與外部結(jié)果 /?143
企業(yè)內(nèi)部關(guān)鍵成功因素:缺失的一環(huán) /?145
確定企業(yè)內(nèi)部關(guān)鍵成功因素的規(guī)則 /?146
關(guān)鍵成功因素的特點 /?150
確立企業(yè)內(nèi)部關(guān)鍵成功因素的4項任務(wù) /?151
替代方法 /?165
實施這一階段的好處 /?166
模板和檢查表 /?166
注釋 /?167
第12章 確定適合公司的評價指標(biāo)(第5階段) /?168
如何獲取評價指標(biāo):概覽 /?169
確定團隊績效評價指標(biāo) /?170
將評價指標(biāo)錄入數(shù)據(jù)庫 /?177
分清良莠,去偽存真 /?181
確定需要向董事會匯報的關(guān)鍵成果指標(biāo) /?183
尋找主導(dǎo)性關(guān)鍵績效指標(biāo) /?184
評價指標(biāo)展覽會 /?186
實施這一階段的好處 /?187
模板及檢查表 /?187
注釋 /?188
第13章 用評價指標(biāo)驅(qū)動績效(第6階段) /?189
構(gòu)建能夠向所有層級報告評價信息的框架 /?189
推動主導(dǎo)性關(guān)鍵績效指標(biāo)的使用 /?194
精煉關(guān)鍵績效指標(biāo)以保持其相關(guān)性 /?197
實施這一階段的好處 /?199
模板及檢查表 /?199
注釋 /?201
第14章 績效評價指標(biāo)的匯報 /?202
史蒂芬·福爾在數(shù)字可視化領(lǐng)域的著作 /?203
將關(guān)鍵績效指標(biāo)向管理層及員工匯報 /?203
向管理層匯報績效評價指標(biāo) /?207
向員工匯報績效評價指標(biāo) /?211
向董事會匯報績效評價指標(biāo) /?212
團隊績效評價匯報 /?218
如何將各種績效指標(biāo)匯報組合在一起 /?220
基于現(xiàn)代技術(shù)設(shè)計匯報 /?221
注釋 /?222
第3部分 首席評價官工具箱
第15章 首席評價官的資源 /?224
首席評價官需要一群導(dǎo)師 /?225
關(guān)鍵績效指標(biāo)外部促進者的指導(dǎo)方針 /?225
記住基本原則 /?228
資源 /?228
組織工作研討會 /?232
實施經(jīng)驗 /?234
模板和檢查表 /?247
注釋 /?247
第16章 關(guān)鍵成功因素工作研討會的案例研究 /?249
私營部門案例研究1:一家亞洲企業(yè)集團 /?249
私營部門案例研究2:醫(yī)療公司 /?251
私營部門案例研究3:林業(yè)公司 /?252
私營部門案例研究4:汽車制造商 /?254
私營部門案例研究5:木材公司 /?254
私營部門案例研究6:投資銀行 /?256
非營利性會員制機構(gòu)案例研究1:高爾夫俱樂部 /?256
非營利會員組織案例研究2:沖浪救生協(xié)會 /?260
政府部門案例研究1 /?261
政府部門案例研究2 /?263
專業(yè)會計機構(gòu)案例研究 /?264
慈善團體案例研究 /?264
第17章 常見的關(guān)鍵成功因素及其相應(yīng)的評價指標(biāo) /?266
第18章 與其他方法的比較 /?270
平衡計分卡與主導(dǎo)性關(guān)鍵績效指標(biāo)方法的主要區(qū)別 /?270
斯戴西·巴爾的PuMP /?274
保羅·尼文的平衡計分卡著作 /?277
注釋 /?278
第19章 首席執(zhí)行官的工具箱 /?279
致首席執(zhí)行官的一封信 /?280
評價指標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)力必須來自首席執(zhí)行官 /?281
注釋 /?284
附錄A 績效工資制度的基石 /?285
附錄B 首席評價官的工作職責(zé)描述 /?301
附錄C 發(fā)表無懈可擊的陳述匯報 /?305
附錄D 陳述匯報模板 /?310
附錄E 績效評價指標(biāo)數(shù)據(jù)庫 /?311
致謝 /?339
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