推薦序

用KR衡量工作績效

我非常有幸從惠普開始我的工程師職業(yè)生涯，那時正值惠普的鼎盛時期，其持續(xù)的創(chuàng)新和執(zhí)行力被業(yè)界當作典范�；萜諆炔坑袀�叫作惠普之道（The HP Way）的工程管理培訓計劃， 外界把這個管理系統(tǒng)稱為目標管理法（managementby objectives，簡稱 MBO）。

目標管理法的原理很簡單，它基于兩個基本原則：一個原則可以用喬治巴頓的名言概括，不要告訴下屬具體怎么做，只要告訴他們你要什么，他們就會給你滿意的結果；另外一個原則可以用那個時代一句惠普內部的宣傳語概括，用關鍵結果衡量工作績效，即如果基礎的商業(yè)問題沒有解決，不論實現多少產品功能，團隊整體的績效一定會大打折扣。

一個原則是在說如何調動團隊的積極性，另外一個原則是在講怎樣評估工作績效。

從惠普工作到現在，很多事物都在快速發(fā)展，技術每天都在升級，管理的規(guī)模和視野也大幅提升，團隊整體的效率、產出質量和以前無法相提并論。但這兩個管理原則卻沒有發(fā)生變化，且一直奏效，它們是成功團隊管理運營的根基。

多年來，MBO已經被一些公司發(fā)展并改進，特別是英特爾公司把它發(fā)展成為OKR。

遺憾的是， 大多數團隊在運營管理中沒有使用這兩個原則。 多數管理者都會按季度規(guī)劃一些項目或者產品功能，然后一股腦兒塞給產品運營團隊，告訴他們不用質疑，按照計劃執(zhí)行準沒錯。 團隊成員沒有準確理解這些規(guī)劃背后的用意，就按照命令落實計劃，完成編碼、測試和其他運營工作，雖然有時候會產生質疑，但并沒有辦法反饋。這樣的情況數

不勝數，團隊做的事情并沒有解決核心的商業(yè)問題，考核成員就是看完成了多少上司布置的任務。

本書能幫助你像優(yōu)秀的團隊管理者那樣管理你的團隊，我見證過大到 6 萬名員工的企業(yè)、小到 3人的初創(chuàng)團隊成功實施OKR工作法。不論團隊大小，如果你已經擁有一批優(yōu)秀的同事，本書介紹的OKR工作法一定能幫助你激發(fā)團隊的潛能。

eBay前副總裁、硅谷產品集團創(chuàng)始人 馬蒂卡根