用于判斷的實用工具
灰度問題是管理者在工作中面臨的最難問題。實際上，灰度問題也是我們生活中面臨的最難解決的問題。當(dāng)你不得不處理一個極度不確定，又利益攸關(guān)的問題時，你就會面臨一種挑戰(zhàn)。這種挑戰(zhàn)不僅會直擊你的專業(yè)能力，還會考驗?zāi)愕娜诵浴?br /> 這本書為解決灰度問題提供了有力而實用的解決方法。這種方法基于并不常見，甚至有些激進(jìn)的指導(dǎo)理念，而這樣的指導(dǎo)理念并不來自于成功或者有名的總裁，也不能在滿足股東或者所有利益相關(guān)者利益的傳統(tǒng)智慧中獲得，更不會在今天各個組織越來越長的任務(wù)說明里出現(xiàn)。我相信，能夠解決這種高難度、極其復(fù)雜又充滿不確定性因素的實際問題，最好的方法就是回答五大問題。這些問題是幾個世紀(jì)以來，身處不同文化的人們面臨灰度領(lǐng)域時不得不面對的質(zhì)疑。處理灰度問題需要你擁有出色的判斷力，而這五大問題實際上是有助于你判斷的極其重要的工具。
本書解釋了為什么這些問題對于解決灰度問題如此重要，同時又給出大量可行性建議來回答這些問題，并通過各種有關(guān)灰度問題的案例分析來解釋這些建議。但是，在開始說明這五大問題之前，我們先要理解什么是灰度，以及是什么使其變得如此重要而并富有挑戰(zhàn)性。
灰度領(lǐng)域的挑戰(zhàn)
你在生活和工作中背負(fù)的責(zé)任越大，可能面臨的灰度問題就越多。這些問題各式各樣、紛繁復(fù)雜。比如，有些問題大而復(fù)雜，卻并不常見。接下來在這本書中，我們會詳細(xì)介紹一個小型生物科技公司的總裁所面臨的情況。該公司發(fā)現(xiàn)一種新型藥物可能和一種非常罕見且能致死的腦部疾病有關(guān)，人們非常需要這種藥物。雖然這位總裁沒有有關(guān)藥物致病的決定性證據(jù)，甚至不清楚該問題的明確定義，但他仍必須決定怎樣解決這件事。
相比之下，其他的灰度問題可能規(guī)模很小，但是這并不意味著這些問題很容易解決，或者并不重要。在后面的一章里，我們會講到一位在中型企業(yè)工作的高級管理者所遇到的問題。她和三位管理者共用一個助理。這個助理已經(jīng)在公司工作了30多年，成績很好，但是最近幾個月她的工作能力逐漸下滑，沒有人知道原因。其他幾位管理者想要辭退她，但是這個高級管理者擔(dān)心嚴(yán)格的人事標(biāo)準(zhǔn)（人力資源部將會提前兩周通知該助理，并只給她數(shù)額較小的遣散金）會對她產(chǎn)生難以恢復(fù)的傷害。但是這些擔(dān)憂并沒有告訴該管理者應(yīng)該怎樣解決這個問題，因為這個助理確實不能完成工作，同時她還將與其他管理者意見相悖。
不論大小，所有灰度領(lǐng)域的共同特點是我們該如何處理它。當(dāng)面對灰度問題時，你通常已經(jīng)為了理解該問題或了解當(dāng)時情況，獨自或更多的是和別人共同做了很多工作。你已經(jīng)收集了所有可能得到的數(shù)據(jù)、信息和專家建議。你也仔細(xì)地分析了所有資料。但是關(guān)鍵事實仍未浮出水面，而你所熟知和信任的人也并不同意你接下來的做法。于是你就會在心中反反復(fù)復(fù)地想之后究竟會發(fā)生什么，接下來做什么才是正確的。
這些情況將會成為危險的陷阱——就像石油坑吞掉了滿口獠牙令人生懼的老虎。你很容易在試著摸清究竟會發(fā)生什么的時候，陷入灰度的泥潭。更糟糕的是，你可能會迷失于這種復(fù)雜而不確定的情況中，或被其所麻痹。從另一方面來講，如果你反應(yīng)太快，就會犯錯并導(dǎo)致嚴(yán)重的后果：其他人可能因此受傷，你的表現(xiàn)會失常而可能導(dǎo)致事業(yè)之路停滯不前。
受先進(jìn)分析技術(shù)的誘惑，今天的灰度領(lǐng)域尤為危險。目前管理者和公司所面臨的大多數(shù)困難問題，都需要先進(jìn)的技術(shù)分析處理大量的信息。人們傾向于認(rèn)為，如果你有正確的信息并運用了正確的分析方法，你就會做出正確的決定。人們還傾向于逃避去做艱難的決定，或者假借權(quán)力的威力告訴其他人這些數(shù)字就是整個事實的經(jīng)過，我們無從選擇。但是嚴(yán)重的問題通常都是灰色的。對于這些問題本身來說，工具和技術(shù)并不會給你答案。你必須依靠自己的判斷，做出艱難的決定。
這些決定通常伴隨著嚴(yán)重的情感和心理問題危機(jī)。當(dāng)面臨真正困難的抉擇時，你就無法逃避選擇、承諾、執(zhí)行并承擔(dān)后果的責(zé)任。一位工商管理碩士非常有遠(yuǎn)見卓識，他是這樣描述這種挑戰(zhàn)的：“我不想成為自詡高尚的商人，我希望成為自稱為生意人中高尚的人。”
從另一方面來看，當(dāng)你面對這些挑戰(zhàn)并成功地解決了一個灰度問題時，你對你所在的組織會有非常大的貢獻(xiàn)，你的事業(yè)和你的自我滿足感都會有所提高。這些困難、毫無頭緒又充滿風(fēng)險問題的解決方案隨之被上交到組織或管理者的手里。讓我們回想一下之前提到過的那位助理的例子。你捫心自問會怎么做？你的助理幾個月來的表現(xiàn)一直很糟糕，你不知道原因，可能她自己也不知道。所有的法律、規(guī)定和公司政策已經(jīng)告訴你應(yīng)該如何處理這件事了，但是你仍舊面臨著很艱難的選擇。
你會在公司內(nèi)部給她另謀職位還是直接解雇她？你又以何由解雇她，給她多少遣散金呢？當(dāng)你剝奪她謀生的手段時，你是否能對她報以尊重和憐憫之心？這些都是很難解決的管理問題，但是無論如何你都要解答這些難題。在這些決策背后，你需要根據(jù)社會的需要慎重做出抉擇：根據(jù)雇員的年齡和日益糟糕的表現(xiàn)，你可能會決定結(jié)束其職業(yè)生涯�？傊�，當(dāng)你很好地解決了這樣一個灰度問題時，你也背負(fù)著很大的壓力。這種壓力不只來自你的組織，也來自周圍其他人和你所生活的社會。
與此同時，當(dāng)你成功解決了一個灰度問題時，你的管理技能也得到了歷練和提升。測試你是否能在組織中承擔(dān)更多責(zé)任并不是看你如何處理常規(guī)事務(wù)，而是看你如何面對非常困難、充滿不確定又很重要的挑戰(zhàn)。這是因為灰度問題是管理者工作的核心。當(dāng)你遇到這些挑戰(zhàn)的時候，你會增長閱歷增強(qiáng)自信，你處理這件事的方法還可能成為組織內(nèi)部不成文的規(guī)則，這件事還能決定你是否可以得到晉升。好的老板賞識那些能夠很好地處理棘手的灰度問題的員工。所以，當(dāng)你遇到這些挑戰(zhàn)的時候，你自己也能成為一位很好的老板，給你的員工樹立榜樣。
灰度問題對于各類組織結(jié)構(gòu)來說是如戈爾迪之結(jié)（Gordian knot）一般難以解決的棘手難題。那是因為處理灰度問題要面臨重要、復(fù)雜又充滿不確定的因素。同理，灰度問題對于管理者來說也是最難處理卻不得不面對的工作，也像是一種沉重的負(fù)擔(dān)。與此同時，像戈爾迪之結(jié)一樣，這些挑戰(zhàn)能夠向你自己和其他人展示你所具備的能力。在神話中，亞歷山大大帝被戈爾迪之結(jié)所困擾，于是他拔劍直接砍掉了那個結(jié)。但是作為管理者，你沒有這樣的選擇。那么，怎樣才是解決灰度問題最好的辦法呢？


思考路徑：五大問題
解決問題的答案，用一句話描述就是：當(dāng)你在工作中面對灰度問題時，你應(yīng)該像個管理者一樣處理工作，像個“人”一樣解決問題。
像個管理者一樣處理灰度問題并不意味著要做得像個老板或者上級�；叶葐栴}也不是組織工作中一項特別的任務(wù)。不論在組織內(nèi)外，管理就是以非常有效率的方式將事情做好。管理的核心，簡單來說，就是授權(quán)他人或與他人一同工作。作為管理者，解決灰度問題的主要方法就是和別人一起工作，獲得該問題的正確信息，充分思考，謹(jǐn)慎分析數(shù)據(jù)，然后尋找實際方法來解決問題。
在灰度領(lǐng)域中，這些只是第一步，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。信息、分析和討論并不能解決問題。你仍舊不知道應(yīng)該做什么。所以這時候，你就應(yīng)該采取第二步：你必須像個“人”一樣解決問題。就是說，你在處理問題的時候不要只做分析師、管理者或者領(lǐng)導(dǎo)者，而是作為人如何處理這個問題。你要根據(jù)自己的判斷做決定，即結(jié)合你的智慧、體會、想象、生活閱歷或者更深層次的感覺，你覺得是什么真的影響了工作和生活。
第二步可能聽起來簡單，但是事實上并非如此。我們總是聽到人說，當(dāng)我們面臨困難的抉擇時，我們要遵循道德準(zhǔn)則，效仿榜樣，跟隨組織宗旨的導(dǎo)向；或者要做那些通過“新聞報紙檢測過”的事，然后問自己，如果看到自己的行為被報道在新聞上是否會感到舒服；或者就是去做正確的事。但是對待灰度問題并沒有快速的解決方案。如果有的話，我們早就把它們放到錢包的夾層里了。
計算方法并不能解決人生活和工作中的困難和挑戰(zhàn)。面對這些問題，管理者必須盡自己所能從信息、數(shù)據(jù)、經(jīng)歷和縝密測算中學(xué)習(xí)。然后，他們要深刻地思考，作為一個人究竟該怎么做。作為人來解決灰度挑戰(zhàn)時，你要問自己正確的問題并努力想出自己的答案。這些問題是進(jìn)行思考和判斷不可缺少的工具。問題一共有五個，本書會對其進(jìn)行進(jìn)一步解釋。
為什么這些問題會對我們有幫助，是什么使其如此重要呢？實際上，幾個世紀(jì)以來，在不同文化里，當(dāng)善于思考的人在處理困難、復(fù)雜又不確定的問題時，他們都會依賴這些問題。
這些問題明確而真實地反映了人類的天性、人類的普通生活以及構(gòu)成較高生活品質(zhì)的因素。充分理解并結(jié)合運用這些問題，會對你處理灰度問題有所指導(dǎo)。
你可能會質(zhì)疑，僅僅依靠幾個問題是否能夠一針見血地抓住困難的本質(zhì)。為什么會這樣呢？這個問題并沒有明確的答案，但是當(dāng)你讀到接下來的幾個章節(jié)時，你就會找到看似可信或仍充滿爭議的解釋。這里主要說的是兩件事：其一是由于達(dá)爾文的進(jìn)化論或神創(chuàng)論的影響，人類擁有相同的天性；其二是人類社會總會妥協(xié)于一些基本的問題。比如，責(zé)任、權(quán)力、共同利益以及決策，而這些問題又有著相同的基本解決方法。
這五大問題很難用直接簡單的表達(dá)來說明。過去20年來，我一直努力嘗試為管理者創(chuàng)造出實用有效的工具，幫助他們解決關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)和責(zé)任的難題。本書中的五大問題已經(jīng)經(jīng)過無數(shù)高管、工商管理課程、研究訪談以及各類管理者的商談咨詢反復(fù)精煉和測試，并且我為此做了很多閱讀和調(diào)研。本著美國著名實用主義心理學(xué)家威廉·詹姆斯的核心精神，我試著在本書中提供實用的日常工具。
這五大問題是：
“凈”結(jié)果是什么？
我們的核心義務(wù)是什么？
當(dāng)今世界什么奏效？
我們是誰？
我能接受什么？
我們很容易懷疑這五大問題為什么這么重要。答案是：因為它們經(jīng)過了嚴(yán)格的測試。幾個世紀(jì)以來，不論是嚴(yán)苛還是慈悲的人都在尋找能解決這些難題的方法。你將會看到這五大問題以不同的姿態(tài)出現(xiàn)。從亞里士多德到尼采等哲學(xué)家，從馬基雅維利到杰弗遜等政治家，以及詩人甚至是藝術(shù)家都曾思考過這樣的問題。
顯然，這個測試并沒有質(zhì)疑是否有一個統(tǒng)一答案，能讓歷史上所有偉大的思想家都欣然接受。但是我可以略顯荒謬地斷言，他們想問的一定是當(dāng)這些有力量的、思維透徹又富有同情心的偉人們思考什么是好的決定、好的生活時，是否往往會有一些解決問題的方法浮出水面。如果這些解決問題的方法通過了歷史和文化的檢驗，那么它們才是對這個時代有價值的，才值得我們注意。
實際上，這五大問題是在討論世界究竟如何運行，是什么讓我們成為真正的人，以及在做困難而重要的決定時最妥善的方法等話題的長篇對話中強(qiáng)有力的聲音。在這長篇對話中沒有一個聲音能給我們普遍適用的真理，但是每一個都給了我們有價值的提示，指導(dǎo)我們?nèi)绾巫龀錆M不確定性又利益攸關(guān)的決定。這就是為什么這些問題在你面對灰度挑戰(zhàn)時，能成為測試、擴(kuò)展并銳化你的判斷力的有力工具。
它們是什么樣的工具呢？哲學(xué)家、律師、神學(xué)家以及政治理論家能揮舞著充滿智慧、才華的手術(shù)刀，將每個問題都削出最完美的邊緣。但是管理者則需要點不同的東西：他們需要完善、牢固且每天都能用到的工具，就像工具箱或者櫥柜里的那些工具。這種工具的對比可能看起來像過時的比喻，但是這確實反映了哈佛商學(xué)院一種長期的思想傳統(tǒng)。這種思想持續(xù)了一個多世紀(jì)，旨在為管理者創(chuàng)造出重要而實用的理念。哈佛商學(xué)院思想先驅(qū)之一——弗理茲·韓德勝相信，對于管理者來說，最有用的理論“不是哲學(xué)理論，也不是主觀想象出來的東西，更不是宗教教義一樣的東西，它像是平常人走路那樣簡單常見的事物�；蛘哒f，是一根能幫助行人走好路的拐棍�！�1
本書余下的內(nèi)容將會講述有關(guān)五大問題最切實的實際問題。每一章都會聚焦一大問題，并在開頭解釋為什么真正理解灰度問題中的人文因素如此重要。剩下的內(nèi)容則是分別用每個問題，對當(dāng)你面對灰度問題時的實際指導(dǎo)進(jìn)行解釋說明，這些指導(dǎo)根植于我們作為人類長期存在、廣泛分享的觀念。
工作哲學(xué)
這五大問題單獨運用時是很有效的判斷工具，然而放到一起使用時效果更好。它們?yōu)槲覀兲峁┝艘环N很重要的管理哲學(xué)，用來理解究竟什么才是管理者應(yīng)該做的，為什么這些事如此重要。這種理念并不包括抽象概念、約束原則或者多用途的范本，而是一種工作哲學(xué)，即一種氣質(zhì)、一種態(tài)度、一種內(nèi)心思考的習(xí)慣、一個行為的向?qū)А?br /> 根據(jù)該哲學(xué)，管理工作的核心是用實際方法解決困難問題。同時，如今你如果想成為一名成功的管理者，就必須盡力解決各種復(fù)雜的情況，從大量信息中得出正確的結(jié)論，并使用精良的分析工具。但是因為灰度挑戰(zhàn)是管理工作的核心，所以這些分析技巧還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，你還需要有一種人文觀點。
“人文”聽起來像是來自傳統(tǒng)學(xué)院課程的目錄，但是想想其背后的意義，實際上它與解決工作和生活中要做的困難決策有直接聯(lián)系。人文主義有著悠久的歷史傳統(tǒng)，其起源可以追溯至古代作家，接著在文藝復(fù)興時期，人文主義成了文化和政治強(qiáng)有力的工具。
人文主義者闡釋了一些本源問題，并試著弄清楚生命的根本所在。生命中最重要的是什么？什么能夠激發(fā)人？世界究竟如何運行？但作為管理者，當(dāng)你處理灰度問題時，這些根本所在就變成了核心問題，而你必須從人文主義角度去解決這些問題。
管理中的人文主義哲學(xué)并沒有試圖將解決困難問題這一復(fù)雜混亂的挑戰(zhàn)硬塞到最終具有決定性的分析架構(gòu)中去。它要求你必須從各種不同觀點出發(fā)來檢驗問題。
你必須依靠自己的判斷，因為你的判斷反映了你的想法、感覺、直覺、經(jīng)驗、希望和擔(dān)憂。最后，人文主義還闡釋了，應(yīng)對灰度問題正確的辦法在于你的決定是正確的——但是這樣的解決辦法要充分從分析角度和人文角度考慮才能獲得。這種思考方式很難簡單地提煉成幾個字或者幾句話來概括，但是我相信它是一種隱性的世界觀，所有有責(zé)任心的成功人士都在尋找方法來指導(dǎo)我們解決灰度問題。