★推薦序——羅輯思維CEO脫不花


　　認識黃有璨是因為2016年初羅輯思維從一個純粹的內(nèi)容型公司學著開始運營一個叫作“得到”的APP。對于我們來說這是一個全新的挑戰(zhàn)。
　　一位朋友很熱心地說：“介紹一位運營專家給你，你一定會有收獲。”
　　于是，我見到了黃有璨。說實話，第一次見面我是挺意外的：
　　一是意外于他如此年輕，二是意外于他所運營的“三節(jié)課”表現(xiàn)出的成熟、老辣和充滿正念的氣場，三是意外于他對自己的職場未來所做出的選擇。
　　照我這種俗人想，這么優(yōu)秀的年輕人，又有驚人的鉆研能力，去BAT或者一個成長型的互聯(lián)網(wǎng)公司，一定能坐上一個不錯的職位、順便拿不少期權。但是他卻似乎想得很明白，要沿著互聯(lián)網(wǎng)運營的專業(yè)研究這條路走下去，并且借此開始他自己的創(chuàng)業(yè)。
　　跟他聊過一次，后來又請他給公司的同事進行過專場的培訓交流，再加上作為他長期的讀者，我逐漸理解了他的想法：
　　一方面，中國互聯(lián)網(wǎng)公司的機會在于巨大的人口基數(shù)和復雜多層的市場結構，一個產(chǎn)品要想擊穿整個市場，除了產(chǎn)品技術的驅(qū)動之外，在很大程度上還取決于公司是否具備積極多樣的運營能力，能否對復雜的用戶行為進行響應和引導�？纯茨切┥贁�(shù)國際化成功的中國公司就知道，越是在需要強運營的產(chǎn)品類型中，中國公司就越具有優(yōu)勢。因此，中國互聯(lián)網(wǎng)公司必然催生出全球最優(yōu)秀的運營人員。請注意，這里所說的“最優(yōu)秀”，并非指常規(guī)的硬條件，而是指一種主動或者被動形成的積極、多變、擅長應對復雜環(huán)境的能力。
　　另一方面，黃有璨選擇了一個最能發(fā)揮他本人優(yōu)勢的切入方式。讀一段時間他的文章，讀者往往會從他的文章里感受到遠遠超出他的年齡和閱歷的見識與思維方式。毫無疑問，他是一個非常善于學習、而且掌握了學習方法的人。我的另一位朋友，知乎大神采銅曾經(jīng)提出過一個概念，叫作“思維的腳手架”。在我看來，黃有璨就是一個在運營體系的研究方面搭建起了“思維腳手架”的人。市場上發(fā)生的風吹草動，在別人那里也許是談資、也許是八卦，但是到了黃有璨手里，往往就會被庖丁解牛一般解構開來，然后分門別類地架構在“思維腳手架”里，成為重新認知一個事件、一家公司甚至一個行業(yè)的素材。
　　這樣的能力，只是去做一個大公司的運營人員肯定是浪費了。他確實很適合作為運營人員們的觀察者和鞭策者，爬上他的腳手架，不時地替埋頭干活的“運營狗”們抬頭看看路。
　　也許有很多人比黃有璨從事運營崗位的時間更長，職位也許更高，掌握的資源也許更多，但是，他不可多得的研究、總結和提煉能力，更使得他成為一位值得長期關注和交流的顧問。
　　現(xiàn)在黃有璨的研究成果要匯總成一本書，對此我堅定地認為他如果選擇通過“得到”APP來發(fā)布他的電子書并且進行親身語音導讀更酷一些。但是，我對他選擇出書這事兒的動機還是非常理解的：作為一個年輕的直男，總要給如我之流的迷妹們創(chuàng)造一個簽名的地方，不是嗎？
　　






　　★自序


　　我是從2008年開始進入互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)接觸到“運營”這份工作的。那是一個“運營”這項職能比現(xiàn)在要模糊得多的年代，于是，在我運營生涯的前4年里，我往往對于“什么是運營”以及“運營該怎么做”這兩個問題感到無比困惑。
　　這樣的困惑，在我從2012年前后開始了自己的第一次創(chuàng)業(yè)過后到達了巔峰。那個時候，我第一次開始對一款產(chǎn)品和一家公司的生死負責，各種壓力和問題接踵而來，于是，負責運營的我開始極度迫切地感到，我特別想要找到一種回答幫助我去把“運營”這件事情梳理清楚。
　　從那時開始，大概有一年多的時間，我滿世界找人討教，也結識了不少圈內(nèi)的大牛和大神們。
　　然而我同時也發(fā)現(xiàn)：很多前輩高手們關于“運營到底是什么”和“運營到底該怎么做”這兩個問題的回答，往往千差萬別，甚至完全不同。這讓我一度更加困惑。
　　事情的轉折大體出現(xiàn)在2013年前后，那個時候，我的第一次創(chuàng)業(yè)接近尾聲，掛著一個“COO”頭銜的我算是從頭到尾經(jīng)歷了一回把一個項目從0做到好幾萬付費用戶，好幾百萬收入，然后又漸漸死去的過程，除了運營的落地和細節(jié)，自己也算是全面經(jīng)歷過了一回運營的策劃規(guī)劃和宏觀管理，開始有了一些不同的思考。
　　并且，借助這次創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷，我得以接觸到更多不同的創(chuàng)業(yè)者和不同的產(chǎn)品，我開始發(fā)現(xiàn)，如果產(chǎn)品不一樣，“運營”作用于產(chǎn)品的方式，肯定也會是不一樣的。
　　同期，也開始有包括我的好朋友張亮在內(nèi)的很多人開始系統(tǒng)輸出一些關于自己對于運營的理解，閱讀他們的文章和與他們的互動，也幫助我理清了更多的東西。
　　這之后，又經(jīng)歷了一段時間的梳理和沉淀，我慢慢開始建立起了一套自己對于運營的理解。我認為，或許存在著三種不同維度和層次的“運營”。
　　第一種，是“微觀的運營”。在這個維度上，我們所談論的運營，更多是具體的運營手段，比如說，如何做好一個活動，如何寫好一篇推廣文案，如何做好一次推廣投放，如何管理好一個用戶群，等等。
　　在很多公司內(nèi)部，依據(jù)產(chǎn)品類型和團隊分工的不同，“微觀的運營”也往往會被定義為內(nèi)容運營、用戶運營、活動運營等幾大工作模塊。
　　但如果抽象一點看，一切運營手段無非兩個導向，一是拉新、引流和轉化，二則是用戶維系，應該講，沒有哪個產(chǎn)品的運營工作不是圍繞著這樣兩個目的來進行設計的。
　　第二種維度的運營，則是“宏觀的運營”。在宏觀層面上，我們更多關注的，是N多具體的運營手段，到底該如何被組織和串聯(lián)起來，以便更好地作用于一款產(chǎn)品，輔助它的成長。
　　換句話說，在這個層面上我們關注的應當是運營的策略、規(guī)劃和資源分配。
　　我也漸漸發(fā)現(xiàn)，對于運營的策略和規(guī)劃來說，有一些規(guī)律是對于所有產(chǎn)品都普遍適用的（例如“產(chǎn)品生命周期”理論），而另一部分，則是需要根據(jù)不同的產(chǎn)品類型和業(yè)務類型來進行制定和調(diào)整的。比如說電商類的產(chǎn)品和工具類的產(chǎn)品，從整體運營策略上而言，天然就應該存在一些差異。也正是這樣的差異造成了很多單一領域內(nèi)的高手們各自談論的“運營”會是截然不同的東西。
　　而第三種維度的運營，我認為是“作為一種藝術而存在的運營”。
　　我在2012年那次創(chuàng)業(yè)期間曾經(jīng)有一次讓我刻骨銘心的經(jīng)歷——某一次，我們的網(wǎng)站改版上線，我思索良久，給我們?nèi)�站的用戶寫了一封�?shù)千字的長信講了一些我們自己的思考和我們覺得應該堅持的東西，然后通過EDM發(fā)出（很多人應該知道EDM郵件的到達率和打開率都是很低的），我原本以為這封郵件會就此渺無音訊，但在它發(fā)出后的一周內(nèi)，我們卻意外地收到了近百封用戶的回復。
　　有人說這是他有史以來第一封從垃圾收件箱內(nèi)找出來居然還看完了的郵件；有人說他們被感動了，后悔沒有支持我們更多一點；還有人說他看完這封郵件后二話不說就跑到我們網(wǎng)站上往個人賬戶里充了幾千塊錢。這封郵件甚至神奇到，在發(fā)出它半年多之后，我到外面去參加活動時都還會聽到有人提起它，說對它印象深刻。
　　那是我第一次被我的用戶們?nèi)绱松钌畹馗袆樱�那種感覺，很奇妙。
　　那次經(jīng)歷，加上我的更多所見所聞，讓我慢慢感覺到，除了面向數(shù)據(jù)和指標以外，運營的另一大導向，是要面向用戶，我們需要控制用戶的預期，需要建立與用戶之間的情感聯(lián)系，還需要不斷去加深和鞏固類似的情感聯(lián)系，不斷地打動用戶與被用戶打動（所謂用戶忠誠度，可能就是在這樣的過程中得以建立起來的），等等。
　　《人件》中提到過：“管理者的工作不是讓大家去工作，而是創(chuàng)造環(huán)境，讓大家可以順利開展工作。”我覺得運營在做的事也類似，運營或許不是非要生拉硬拽地把用戶們拉過來，而是要搭建和創(chuàng)造一個環(huán)境，讓用戶們可以更愿意來與你發(fā)生互動和玩耍。這個時候的運營，可能不一定非得是強目標和強KPI導向的。
　　《人件》中還有一個例子：一個員工拖著病體在加班準備方案，他的上司看到后，轉身離開了。幾分鐘后，上司端著一碗熱湯回到辦公室。員工喝完熱湯，精神一振，然后問這位上司：你的工作如此繁忙，為什么還會有時間來做這些雞毛蒜皮的小事？上司此刻微笑答道：你可能沒法理解，但其實這就是管理啊。
　　我覺得對運營來說，也存在大量類似的“藝術”，它們或許是脫離“手段”而存在的，或許只有你真的存有某些“相信”或某些特定的“價值理念”，你才能把它們做好。
　　在這個層次上，我常常講，運營是有“光”的，運營做好了，往往既能打動你的用戶，反過來又能讓你自己得到巨大的成就感和滿足感。
　　某種意義上，我相信任何一個行業(yè)或職業(yè)，從出現(xiàn)、興起到成熟，中間必定會經(jīng)歷一個從最早的認知混亂，到漸漸有一批人開始百花齊放、七嘴八舌地跳出來去談論它、分析它、建設它，再到最后圍繞著它逐漸趨近于有一套較為完善且大家一致認可的方法論的過程�；ヂ�(lián)網(wǎng)的發(fā)展是這樣，創(chuàng)業(yè)的發(fā)展是這樣，產(chǎn)品經(jīng)理這個職業(yè)的發(fā)展是這樣，運營大概也不會例外。
　　如果說，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的“產(chǎn)品經(jīng)理”這個職業(yè)在2010年之前經(jīng)歷的是認知混亂，在2011到2015年之間經(jīng)歷的是百花齊放和集體建設，那么到了今天，行業(yè)對于這個職業(yè)的理解，已經(jīng)慢慢開始趨近于統(tǒng)一和完善了。
　　相反，對“運營”來說，現(xiàn)在可能我們還沒能夠結束“認知混亂”的階段。
　　好的方面是，我們可以明顯看到，整個行業(yè)的確正在越來越重視運營，也有越來越多的人站出來開始對于行業(yè)去輸出一些自己關于運營的認識和理解，比如我的朋友張亮、韓敘、金璞、韓利等人。我覺得這個“多元化表達”和“百花齊放”的過程是有助于整個行業(yè)和運營這個職業(yè)變得更好的，也是必不可少的。
　　而這也成為了我想要寫這樣一本書的初衷。我相信，或許受困于我的經(jīng)歷和水平所限，這本書一定還存在著諸多不足和亟待指正之處，但我愿意相信它的意義是偏向于積極的。
　　除此之外，下面幾個原因，也是我想要來寫這樣一本書的助推因素。
　　第一，我在自己的運營生涯中走過太多彎路，經(jīng)歷過太多的迷惑，在我職業(yè)生涯的大部分時間里，關于運營怎么做，都沒有人能夠指導我，我更多時候只能依靠自己獨自去摸爬滾打和野蠻生長。
　　然而，很多雷同的問題，我發(fā)現(xiàn)今天的很多運營人仍然在不斷經(jīng)歷著。
　　我是信奉這樣一個邏輯的——
　　“是什么曾經(jīng)拯救過你，你最好就用它來更好地拯救這個世界�！�
　　因此，當我覺得我經(jīng)歷了很多痛苦能夠從某個坑里爬出來之后，我會有特別強烈的意愿要回過頭去盡力幫一幫那些現(xiàn)在還在坑里的同學們。
　　某種意義上，無論寫這本書，還是與Luke、布棉一起創(chuàng)辦三節(jié)課（sanjieke.cn），都是這一邏輯的產(chǎn)物。
　　第二，寫這樣一本書對我個人來說，可能是一種重要的自我實現(xiàn)。
　　我常常跟朋友們說，我自己身上有兩類特別強烈的身份認同。
　　第一個身份認同是“寫作者”。我特別享受那種自己完成了某次深度的思考，用文字表達出來后，觸動了一部分讀者的感覺。
　　而我的第二個身份認同，就是“運營”。我喜歡運營的實際工作中那種面對用戶，通過你的一些所作所為贏得用戶認可后的滿足與成就感。
　　于是，這兩件讓我熱愛的事情，在我身上形成一個交匯點，就變成了一件很自然的事。
　　第三，我喜歡運營，但同時也發(fā)現(xiàn)有很多人對于運營充滿了各式各樣的誤解和偏見——至少在我看來是誤解和偏見，于是，我會有特別強烈的意愿想要去矯正這些我眼中的誤解和偏見。
　　我曾經(jīng)不止一次聽到有人這樣跟我聊到——
　　“運營到底是什么？它是做什么的啊？”
　　“運營不就是推廣嗎？”
　　“運營感覺就是打雜，沒什么前途也沒什么技術含量啊。”
　　“運營肯定地位是不如產(chǎn)品的。”
　　這些問題被問得多了，總會讓我覺得很難受。身為一個運營，我開始特別想要為自己和自己的工作正名，特別想要讓更多人理解自己的工作內(nèi)容和工作價值所在。這是自然而然的。
　　于是，對此我慢慢有了一些較為強烈的表達欲望。
　　就像上面提到的，在我眼中，“運營”是有光的，它自有它獨特的價值和魅力所在，且優(yōu)秀的運營也一定能夠同時給到自己與用戶足夠的價值反饋。
　　從內(nèi)容上來說，本書共分為“運營是什么？”、“運營之‘光’”、“運營的核心技能&工作方法”、“運營的一些宏觀規(guī)律和邏輯”、“一個運營的職業(yè)發(fā)展與成長”、“一個運營人的自省與思考”等6個主要的章節(jié)。
　　在第1章“運營是什么”中，我會詳細介紹我所理解的運營，以及在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中，不同公司內(nèi)運營的分工、工作內(nèi)容之間的差異，以及運營和產(chǎn)品、市場等其他部門間的關系和關聯(lián)。
　　在第2章“運營之‘光’”中，我會介紹一些我眼中優(yōu)秀運營人員的一些思維方法、工作習慣以及一些應該堅守的底線。套用第2章中的一句話，我認為：對一個運營來說，要是認知和思維意識都還沒跟上，直接奔著方法和技巧去，那你很快就可能走火入魔。
　　到了第3章“運營的核心技能&工作方法”，我才會具體講到很多更加落地的技能和工作方法，它們覆蓋了內(nèi)容、文案撰寫、活動策劃、數(shù)據(jù)等多個方面。
　　而第4章“運營的一些宏觀規(guī)律和邏輯”，顧名思義，則是很多“宏觀”的東西了。在這一章中，我會分享一下我對于該如何結合產(chǎn)品形態(tài)和業(yè)務類型去制定一款產(chǎn)品的運營策略和運營規(guī)劃的思考，也會分享一下一個完整的“運營體系”是如何被搭建起來的。
　　第5章，我要聊的就更偏向于職業(yè)發(fā)展了。我會結合騰訊、百度等一線公司內(nèi)部對于運營能力等級和能力模型的劃分來給出一些我的建議與思考，也會結合我自己的職業(yè)生涯來給出一些關于職業(yè)發(fā)展的建議。
　　最后，第6章則是我以一個運營人的身份對于整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的一些思考和建議，其中也包括了類似“未來十年內(nèi)，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)到底需要什么樣的運營”這樣的內(nèi)容。
　　我自己認為，本書的一個特色可能是它遵循著我自己對于運營的理解——既有宏觀層面的分析和思考，也有微觀實操方面的講解，對于一個對運營理解模糊或者還看不到宏觀層面的互聯(lián)網(wǎng)人來說，它或許可以給你一個全新的視角幫助你更好地理解“運營”這件事。甚至對于一部分對運營還不是特別了解的創(chuàng)業(yè)者來說，也許這本書都能夠給你提供一些思考與啟發(fā)的空間。
　　在書中，從第2章開始，幾乎每一節(jié)我也都盡可能地加入了一些真實的案例來進行輔助說明，這些案例有一部分是我自己親歷的，有一部分來自于我的觀察，還有一部分則來自于三節(jié)課同學們的分享和分析。充實的案例應該也能讓這本書閱讀起來不會讓你有那種“只講大道理”的然并卵的感受。
　　此外，我個人前后經(jīng)歷過十多款完全不同的產(chǎn)品，既經(jīng)歷過大公司，也經(jīng)歷過創(chuàng)業(yè)，既有做社交的，也有做學習的，既有做工具的，也有做平臺的，既有早期初創(chuàng)型的產(chǎn)品，也有面臨著N多競爭對手正面火拼必須硬碰硬去打仗的產(chǎn)品。
　　我覺得，這樣的經(jīng)歷和背景對于我能夠把“運營”這件特別不標準的事詮釋得盡可能具備一些普適性，是能夠帶來幫助的。
　　再者，全書也都貫穿著我自己在我的運營職業(yè)生涯中堅守的一些職業(yè)價值觀，比如說“唯有愛與用戶不可辜負”、“最好要在用戶面前找到一種‘不卑不亢’的感覺”、“只有你接受了你的產(chǎn)品，才能把它推薦給你的用戶”、“要基于‘觸動’的邏輯來與用戶做朋友，而不是‘推動’的邏輯”，等等。這些東西是非常個人色彩的，也許有人喜歡、有人反感，但我自己認為，正是有了這樣的一些理念的傳遞，才讓這本書變得更加鮮活，也不再只是一本單一的“工具書”——事實上，從最早電子工業(yè)出版社的編輯董英找到我的時候，我就跟她說，如果我要來寫一本書，我一定不希望它只變成一本快消品式的“工具書”。
　　當然，本書也有它的局限所在。
　　比如說，我自己從未親自負責過一款數(shù)千萬用戶以上體量的產(chǎn)品，坦白說，對于這種海量用戶型的產(chǎn)品的一些運營要點和運營規(guī)劃，我的理解是相對有局限的，文中對于相關內(nèi)容提及得也會比較少。
　　又比如說，關于大規(guī)模的廣告投放，我也未曾親自經(jīng)歷過，所以這部分內(nèi)容在書中提及得也比較少。
　　再者，就像前面提到的，本書中的絕大部分內(nèi)容，都源自于我從事互聯(lián)網(wǎng)8年多時間來的一些個人實踐、思考和總結，在這個過程中，我既不是科班出身，也未曾接觸過類似阿里等一線公司內(nèi)部的一些更加完整的方法論，所以，在這本書的很多內(nèi)容方面，我相信一定存在著諸多有失偏頗和亟待指正之處，也希望廣大讀者在閱讀過程中可以不吝賜教。（關于本書的一切建議，歡迎通過我個人的微信公號“黃的世界”給我留言。）
　　無論如何，想要寫好這樣一本書，是我已經(jīng)在心中盤桓了一段時間的一個念想。而為了做好這件事，我已經(jīng)付出了我盡可能大的努力。
　　也許我的水平、能力等尚有局限，但你至少可以相信，我對待這本書的態(tài)度是足夠認真的。
　　衷心希望這本書能夠帶給你一些啟發(fā)與思考，能夠讓你領略到一些運營的“美”和魅力所在。
　　就像這本書的書名所想要表達的那樣，我真的相信，運營是有光的。
　　是為序。
　　
黃有璨