國(guó)有企業(yè)改革與董事會(huì)建設(shè)
定 價(jià)：65 元
- 作者：寧向東
- 出版時(shí)間：2013/3/1
- ISBN：9787802348370
- 出 版 社：中國(guó)發(fā)展出版社
- 中圖法分類：F279.241
- 頁(yè)碼：260
- 紙張：
- 版次：
- 開(kāi)本：16K
《國(guó)有企業(yè)改革與董事會(huì)建設(shè)》力求在勾勒中國(guó)國(guó)有企業(yè)改革總體背景的基礎(chǔ)上，基于國(guó)務(wù)院國(guó)資委成立以后一系列改革舉措的系統(tǒng)描述，介紹和分析中央企業(yè)規(guī)范董事會(huì)制度建設(shè)的種種細(xì)節(jié)，通過(guò)寶鋼集團(tuán)、中外運(yùn)長(zhǎng)航集團(tuán)、神華集團(tuán)、新興際華集團(tuán)的實(shí)際案例來(lái)介紹和討論這些改革及其特點(diǎn)，對(duì)有關(guān)改革進(jìn)行客觀分析，并分析了進(jìn)一步深化改革所必須要面對(duì)的有關(guān)問(wèn)題。
《國(guó)有企業(yè)改革與董事會(huì)建設(shè)》所關(guān)注的重點(diǎn)，是中央企業(yè)的董事會(huì)制度建設(shè)。在國(guó)務(wù)院國(guó)資委成立之前，改革主要在 層面的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制上進(jìn)行推進(jìn)，改革多數(shù)是企業(yè)自己主導(dǎo)的；國(guó)有資產(chǎn)管理體制的改革進(jìn)展緩慢，權(quán)利分散在政府的不同管理部門中，公司治理領(lǐng)域的改革舉措很多也只是翻牌而已，實(shí)質(zhì)意義有限。
導(dǎo)論 國(guó)有企業(yè)改革的三個(gè)層次
第一章 國(guó)有企業(yè)改革的前期探索
1.改革的起點(diǎn)與方向
2.增加企業(yè)的權(quán)利
3.承包制改革
4.建立現(xiàn)代企業(yè)制度
5.國(guó)有企業(yè)的困境與調(diào)整
第二章 國(guó)務(wù)院國(guó)資委與中央企業(yè)改革
1.國(guó)務(wù)院國(guó)資委的設(shè)立
2.國(guó)資委成立后的基礎(chǔ)性工作
3.中央企業(yè)改善戰(zhàn)略管理
4.經(jīng)濟(jì)責(zé)任制與業(yè)績(jī)考核
5.資本運(yùn)作平臺(tái)與完善公司治理
第三章 中央企業(yè)的董事會(huì)建設(shè)
1.董事會(huì)建設(shè)的背景與過(guò)程
2.董事會(huì)的權(quán)責(zé)定位
3.董事會(huì)的基本架構(gòu)
4.董事會(huì)運(yùn)行的制度規(guī)定
5.外部董事的選聘與考核
6.董事會(huì)與企業(yè)激勵(lì)體系
第四章 寶鋼集團(tuán)的董事會(huì)建設(shè)
1.寶鋼的歷史與基本情況
2.規(guī)范董事會(huì)制度建設(shè)
3.董事會(huì)與戰(zhàn)略管理
4.成績(jī)與新的嚴(yán)峻形勢(shì)
第五章 中外運(yùn)長(zhǎng)航集團(tuán)的董事會(huì)建設(shè)
1.集團(tuán)的發(fā)展歷史與現(xiàn)狀
2.董事會(huì)試點(diǎn)及其背景
3.董事會(huì)的制度與運(yùn)作
4.外部董事長(zhǎng)模式
5.變化與業(yè)績(jī)
第六章 神華集團(tuán)董事會(huì)建設(shè)試點(diǎn)
1.業(yè)務(wù)發(fā)展簡(jiǎn)介
2.神華集團(tuán)與中國(guó)神華能源股份有限公司
3.神華集團(tuán)的董事會(huì)
4.雙層董事會(huì)的融合
5.近年來(lái)的業(yè)績(jī)
第七章 新興際華集團(tuán)的董事會(huì)建設(shè)
1.企業(yè)發(fā)展歷史與業(yè)務(wù)狀況
2.董事會(huì)體系的建設(shè)
3.董事會(huì)與集團(tuán)管控機(jī)制的融合
4.改革的成效
第八章 深化董事會(huì)制度改革
1.改革的成效與問(wèn)題
2.國(guó)有資本管理與董事會(huì)建設(shè)
3.干部管理體制與董事會(huì)建設(shè)
4.董事會(huì)運(yùn)作的進(jìn)一步完善
5.董事會(huì)制度的相關(guān)問(wèn)題
附錄1 新加坡淡馬錫的治理經(jīng)驗(yàn)
1.特定政治體制下的“淡馬錫”
2.淡馬錫的發(fā)展與新加坡的國(guó)家戰(zhàn)略
3.作為投資公司的淡馬錫
4.淡聯(lián)企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)
附錄2 雷曼公司的倒閉
1.此“雷曼”非彼“雷曼”
2.一度輝煌的雷曼
3.福爾德（Richard.s.Fuld.Jr）其人
4.雷曼破產(chǎn)前后
5.雷曼內(nèi)部到底發(fā)生了什么
6.雷曼事件的啟示
附錄3 安然帝國(guó)的崩塌
1.安然的快速發(fā)展
2.創(chuàng)新世界的領(lǐng)跑者
3.肯尼斯·雷和他的團(tuán)隊(duì)
4.被光環(huán)掩蓋的真相
5.安然的公司治理
6.安然轟然倒下
結(jié)束語(yǔ)
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不過(guò)，盡管最初確定要“三年脫困”的6000多家企業(yè)中有超過(guò)2/3達(dá)到了最初確定的目標(biāo)，但國(guó)有企業(yè)的虧損面依然居高不下，甚至還在制造著新的不良資產(chǎn)，甚至，企業(yè)不良資產(chǎn)的比例還要高于賬面反映的情況。一些企業(yè)呆壞賬、潛虧掛賬的問(wèn)題突出；一些企業(yè)隨意擔(dān)保，擔(dān)保額甚至超過(guò)資產(chǎn)總額；一些企業(yè)或有負(fù)債嚴(yán)重，而或有負(fù)債一旦成為現(xiàn)實(shí)，則企業(yè)將陷入絕境；同時(shí)，國(guó)有資產(chǎn)流失現(xiàn)象更加嚴(yán)重，不僅有向大中型企業(yè)改制過(guò)程滲透的趨勢(shì)，也招致了社會(huì)極大程度的不滿。輿論開(kāi)始認(rèn)為，國(guó)有資產(chǎn)之所以會(huì)流失，就是因?yàn)閲?guó)有資產(chǎn)所有者缺位，根源在于國(guó)有資產(chǎn)的出資人體系不健全。加上從總體上看，國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局的戰(zhàn)略性調(diào)整問(wèn)題缺少實(shí)質(zhì)性推進(jìn)；與非國(guó)有經(jīng)濟(jì)部門（外資企業(yè)和新成長(zhǎng)起來(lái)的大型民營(yíng)企業(yè)）相比，國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率和競(jìng)爭(zhēng)力也不夠強(qiáng)。在這樣的背景下，國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理體制問(wèn)題再度成為了關(guān)注的焦點(diǎn)。
長(zhǎng)期以來(lái)，國(guó)有資產(chǎn)一直由政府部門來(lái)進(jìn)行管理。這種管理體制有兩個(gè)特征：①政府作為資產(chǎn)所有者的資產(chǎn)管理職能和政府作為社會(huì)經(jīng)濟(jì)管理者的職能緊密地結(jié)合在一起，其后果就是人們常常詬病的“政資不分”；②政府的管理職能也是通過(guò)專業(yè)部門的垂直管理和各級(jí)政府的水平管理共同實(shí)現(xiàn)的，也就是我們常常說(shuō)的“條條”和“塊塊”管理的方式，管理方式主要以審批為主，資產(chǎn)管理者遠(yuǎn)離企業(yè)運(yùn)行一線，看上去政府部門什么都在管，但實(shí)際上什么都沒(méi)有管好。顯然，這樣的政府管理國(guó)有資產(chǎn)的體制是不適應(yīng)初步建立“現(xiàn)代企業(yè)制度”的國(guó)有企業(yè)的。而1998年政府的機(jī)構(gòu)改革提供了重建國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理體制的新契機(jī)。
這次政府機(jī)構(gòu)改革的大背景源于1994年確立的“社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)”新模式。與新經(jīng)濟(jì)體制相配套的一個(gè)重要改革就是要“轉(zhuǎn)變政府部門的職能”。
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