許多的外國財經管理類圖書,不論是在理論觀念、內容實質和操作方法上都是極有價值的著作,無奈由于作者在文化背景、價值觀念及思維方法上與國人的差異而使這種價值打了折扣,加之有的譯者對原作的時空背景、歷史淵源很難做到有效準確地掌握,以及對中外語言的修煉還不夠爐火純青,使譯文很難做到“信、達、雅”而呈現(xiàn)和表達出原作的水準,這樣,讀者在研讀和吸收上就自然無法到位;诖,這本《德魯克教你當領導》就是想從另一個角度,以另一種寫作方法,試圖承擔和扮演準確傳播德魯克的管理精髓和本質的角色。這是一本以中華文化、思維及價值觀來傳播德魯克的管理理念、管理思維和管理方法的財經管理著作,愿其成為讀者學習、領會德魯克原著的領航者。在過去的26年中,筆者堅持全身心地投入,對德魯克管理哲學思想進行了系統(tǒng)地研究與不斷地實踐,無論在自我管理、自我經營還是自我修為方面,終于有所體悟和改變,有所成長和提升,這就是對“心智決定視野,視野決定格局,格局決定命運,命運決定未來”這句話的美好體驗與升華。
海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏,彼得·德魯克管理學院院長杜紹基,《中國企業(yè)家》雜志社社長劉東華聯(lián)袂推薦。
作者文銳思敏,把大師的精要之處從破解到解讀均層層入扣、條條入理,諸多觀點頗有啟動。
——張瑞敏
分享大師智慧,造就管理人生。一本由中國人旁觀德魯克的好書。
——杜紹基
心智決定視角,視野決定格局,格局決定命運,命運決定未來。
詹文明, 德魯克管理哲學思想的實踐者、傳播者,曾在美國加州克萊爾蒙特大學彼得·德魯克管理研究中心深造,師從德魯克先生。多年來,以“國際級企業(yè)布道家”為職志,受邀擔任企業(yè)和各型組織領導者或CEO的首席咨詢顧問,協(xié)助造就世界級企業(yè)領袖。
第一章 領導來自謙卑
一、少年出色壯年教父老來思想家
二、領導來自謙卑與持續(xù)精進
三、領導和管理與左右開弓
四、CE的迷思和自省
五、領導者的本質
六、誰是領導者
七、何謂知識工作者
八、知識工作者與三位石匠
九、知識員工是管理者和經營者,更是領導者
第二章 樹大由根生人大由心造
一、成功靠不住有效可長久
二、效能與效率的輕重與先后
三、本質與真相
四、樹大由根生人大由心造
第三章 知識員工是音樂家領導者是指揮家
一、道可頓悟命要漸修
二、道即道理
三、命即命運
四、五大心智無人能教
五、時間是常數(shù)人是變數(shù)
六、我能貢獻什么
七、績效與人際關系
八、知識員工是音樂家領導者是指揮家
第四章 懂得發(fā)問才是未來的領導者
一、用人之長納人之短
二、找對人做對事
三、人類因實踐美夢而偉大
四、管理上司或輔佐上司
五、伴君如伴師
六、懂得發(fā)問才是未來的領導者
七、是否真的少不了某人
八、教與學都需要熱情
九、學歷是否無用
十、用人要疑疑人要用
十一、責任感能否用金錢買到
十二、誠實正直VS.績效卓著
第五章 經營企業(yè)就是創(chuàng)造顧客
一、擬定目標采取行動
二、什么才是我必須做的
三、現(xiàn)在該做的事是什么
四、目標應該是什么
五、專注是通往愿景唯一的路
六、優(yōu)先與專注的力量
七、從三個問題變成三個機會
八、三個經典問句的價值
九、經營企業(yè)就是創(chuàng)造顧客
十、市場調研是否真的管用
十一、除舊布新
第六章 妥協(xié)也是一門藝術
一、決策思維品質盡出
二、沒有任何異議絕不做決策
三、意志是決策的首腦
四、妥協(xié)也是一門藝術
五、有效決策的五大要素
第七章 知和行
一、打通任督二脈作出貢獻
二、德魯克知行合一
三、心智決定未來
德魯克生平大事記
德魯克管理哲學思想淺析
德魯克著作簡評
跋恩師走了,留下什么?!
第一章 領導來自謙卑
一、年出色壯年教父老來思想家
45歲就成為“管理學教父”的彼得·費迪南·德魯克(Peter Ferdinand Drucker)1909年11月19日生于奧地利維也納。他祖籍荷蘭,其家學淵源,人才輩出,自17世紀以來,其先輩從事圣經、講道及宗教書籍的印刷與出版為生。為此,“Drueker”這個姓在荷蘭文、德文、法文中的意義等于是“印刷者”代名詞,難怪德魯克對“Drucker”這個姓有著說不出的情感與熱愛。
然而,彼得·德魯克卻與“管理學”(management)畫上了等號。也就是說,一提到管理,就是彼得·德魯克,而彼得·德魯克就是管理。
約翰·塔蘭特在《德魯克——開創(chuàng)企業(yè)社會的人》(Drucker he Man Who Invented the Corporate Society)一書中寫道:父親阿道夫·德魯克26歲就擔任奧地利財政部長。他是直言不諱的自由主義者,身為律師、國際經濟學家,愛好文學、音樂,并且是全世界最富盛名的薩爾茨堡國際音樂節(jié)的創(chuàng)辦者之一。
在談到父親時,德魯克眼中充滿著無比的驕傲和尊敬:“他和我是完全不一樣的人。我們不論對事或人,從來不持相同的看法,也從來沒有相同的興趣。但是我們卻十分親近,而且彼此尊重。我從小就景仰我父親完美的人格、他的交友天才(而我對此完全缺乏)和他的勇氣。他對我也完全容忍,即使他認為我所做的事沒有什么意義。”
阿道夫享年91歲高齡,據(jù)說直到他臨終前,父子倆依然爭辯不休,因為兩人篤信真理。阿道夫生前經常對德魯克說:“我說的不一定是正確的,你講的也不一定是事實,我們可以好好地辯一番。”
德魯克的母親卡羅琳是銀行家的女兒,也是率先讀醫(yī)科的女性之一,她曾是精神分析學之父西格蒙·弗洛伊德的得意門生。每當講到“性與夢”之類課題時,弗洛伊德特地要卡羅琳穿著長褲來聽課,以免尷尬萬分而講不下去。
德魯克回憶說:“我十足是她的兒子。我父親有他的原則性,母親則有洞察力。直到她晚年病重臥床的時候,我們還是能不經討論便相互理解!
據(jù)說德魯克小的時候,每當遇到一個人或一件事時,母親總會從旁協(xié)助他去“思考”,以建立他獨立人格的雛形,尤其是他那“獨特的思維方式”。
為此,在一次家庭舉辦的兒童聚會上,年僅8歲的德魯克展現(xiàn)了非凡的見解,他在回憶錄《旁觀者》(Adventure of a Bystander)中是這樣描述的:“在圣誕聚會上,小孩子們很自然地談起了克蘭茨案,在另一個房間的父母也對此事議論紛紛,有一個小孩要我解釋一下這個案子的來龍去脈,我居然慷慨激昂地為克蘭茨辯護——其實,該說是贊美這位‘人民公敵’,至于他是否犯法,這個大家不斷討論的主題,對我來說卻是不值一提。我認為,此人令人敬佩!他提供顧客所要的東西,信守自己的諾言,讓顧客每一分錢都花的值得,何罪之有?”
“這時,大人也進來聽,有位父親的老朋友把我拉到一旁,對我說:你的觀點很有意思,我從來沒有聽過有人這么說。至少,我們在另一間大廳用餐時,沒有一個人提出這種觀點。不過,彼得,你不要覺得伯伯在批評你。你對克蘭茨的見解或許沒有錯,但只有你一個人這么想。如果要做一個特立獨行的人,一定要有技巧,而且要很小心。伯伯建議你注意自己的行為,多為自己想想,驚世駭俗是不可取的喔!
你也許極難相信年僅12歲就開始閱讀《奧地利經濟學家》月刊的德魯克,在當時這可是最出色的雜志。更教人無法相信的是,年少的德魯克受邀參加該刊的編輯會議,在邀請函的下方有一行編輯親自用鉛筆寫的字: “閣下論述巴拿馬運河一文,實為上乘之作。”
德魯克自己回憶說:“即使這篇文章多半是統(tǒng)計圖表,但是首次看到自己的文章印刷面世,加上來自《奧地利經濟學家》月刊編輯的稱贊,不由得欣喜若狂——這真是我收到過最寶貴的圣誕禮物了!
為什么德魯克競有如此本事?是天資聰穎,還是后天終生學習的結果?答案是:兩者兼具。我們已經對德魯克自幼天賦異稟、見解獨特有了深刻印象。另外,或許是他父母刻意的安排,家中時常聚集各路才俊,就時事、醫(yī)學、音樂、文學、數(shù)學、哲學、戲劇等進行辯論與表演,使得年幼的德魯克幾乎每天都沉浸在智慧的殿堂,耳濡目染、吸取養(yǎng)分,打下他日后成就偉大的深厚根基。
不僅如此,他自20歲之后,每3~4年選一個議題專門研究,使他更加博學多聞,歷經60年之久,讓他在每個不同的領域中能成其大。我們說他是“管理學教父”,事實上,應該稱他是一位“社會的思想家”,而他卻偏愛以“社會生態(tài)學家”自居。這樣的終生學習真可以說是典范中的典范。
2002年,德魯克獲得喬治·布什總統(tǒng)頒發(fā)的總統(tǒng)自由勛章,這是美國公民所能獲得的最高榮譽,以表彰他在非營利領域的深遠影響。
一部歌劇究竟對一個人影響有多大?它使德魯克“破學立道”,一生追求完美境界,因而改變了一生,竟然是一部歌劇。德魯克回憶說:“有一晚,我聽到意大利作曲家威爾第1893年寫的最后一部歌劇《法斯塔夫》(Falstaff),當晚的強烈感受令我永生難忘。”
此后,德魯克對這部歌劇做了一些研究,他十分驚訝地發(fā)現(xiàn),這部充滿歡樂、生氣勃勃而又活力四射的歌劇,竟然出自一位80歲的老人之手!對年僅18歲的他來說,80歲簡直是不可思議的年紀。隨后,他又讀到威爾第自己寫的文章,提到有人問他為什么已成為19世紀最杰出的歌劇作曲家之后,仍在如此高齡時努力不懈地再寫出一部歌劇,而且還是一部極難的作品時,威爾第回答:“身為音樂家,一生都在追求完美,我一直無法逃避這一使命。內心深處有一個聲音催促我還要再寫一部歌劇!
這番話給德魯克留下“難以磨滅的印象”,盡管當時他只有18歲,卻發(fā)誓今后一定要以威爾第的精神全力以赴。他堅定地說:“如果能活到這樣高齡,我一定不會放棄,一定會努力不懈!”結果他活到95歲高齡,一生寫了41部著作(見附錄)。他實踐了當初的誓言,以威爾第的精神面對人生。為此,每當有人問起他最滿意自己寫的哪一本書時,他都會笑著回答:“下一本!
二、領導來自謙卑與持續(xù)精進
如何成為一位卓有成效的領導者?只有明白自己的不足,不斷朝著卓越奮進才能達到。因為領導沒有天生,人們之所以成為領導者,是因為他們選擇了謙卑與持續(xù)精進。由于工作的原因,筆者有機會同許多企業(yè)CEO與各種類型組織領導者近距離接觸。也因此,對于他們的個性、特質,他們內心的擔憂、苦悶,他們的奮斗和心智有著深刻的感悟。他們原本就是在某個領域有著極為罕見才能的人,成為領導者后,他們也會開始學習如何做一位卓有成效的領導者。
翻開人類的歷史,為什么失敗的領導者會有那么多?那些少數(shù)的成功者又為何會如此杰出?經過數(shù)十年的求證與探索,我們才豁然發(fā)現(xiàn)個中奧秘:越是有才華、有潛能的領導者,往往越自信。按常理說,這樣的領導者應該越有作為才是,但結果并不如此,因為才華或潛能不等于成就和績效。一個人的才華唯有通過“有目的、有條理、有系統(tǒng)”的工作實踐,才能發(fā)揚光大。反觀那些并不具有出眾才華的領導者,他們明白自己的不足,愿意借重別人的長處共創(chuàng)大業(yè),最終才能有所成就。
另一個重大發(fā)現(xiàn)是:一個人能否卓有成效,與他的智力、想像力或知識背景幾乎沒有多大的關系。且看中外歷史上成功的軍事將領、政治領袖和其他領導者,他們都擁有一種“做對事情的能力”。而能否做對事情,卻與他的智力、想像力或受教育背景沒有多大關系。這也是為什么有人說“人之才智不但在天,后天鍛煉可得真?zhèn)鳌薄5卖斂嗽凇段磥淼念I導》(The Leader of the Future)序言中就寫道:“在過去五十多年的歲月里,我曾在各種不同類型的組織服務……領導這一課題一點也不容許含糊混淆、模棱兩可。首先需要認清,或許真有所謂‘天生的領導’,但可以確定的是,這種例子太少見了!
還需要明白的是,所謂“領導性格、領導風格、領導特質”其實并不存在。唯有經過挫折的考驗、實務的歷練、歲月心智的錘煉,才能戰(zhàn)勝自我、超越自我,邁向卓有成效的巔峰。
先鋒集團(Vanguard Group)創(chuàng)始人約翰·博格爾(John Bogle)曾說:“雖然思考‘領導者特質’是極為重要而且是深具意義的,但如果想要一探究竟,甚至想要找到當領導的萬靈丹,那可能會感到非常的失望。這就像研究米開朗琪羅(Michelangelo Buonarroti)或莎士比亞(William Shakespeare)的創(chuàng)造力一樣,可以模仿、效法,甚至假裝他們,但卻無法勾勒出米開朗琪羅的大衛(wèi)像,或莎士比亞的名劇《哈姆雷特》(Hamlet)。歸根結底,我們會得到一個結論:有的人之所以成為領導者,是因為他們選擇了謙卑!保ㄒ浴额I導巨擘》,Lasting Leadership)、領導和管理與左右開弓常言說得好:“天底下沒有偉大的策略,只有偉大的組織!比欢,組織之所以能成其“偉大”,關鍵莫過于德魯克所說的:“人,不僅僅是一項成本,更是一種資源;管理。不僅僅是一個工具,更是一門專業(yè)!比魏谓M織都必須通過“有效的專業(yè)管理,將人力資源整合,予以滿足外界客戶的需求,發(fā)揮其最大的效能”。因為只有這樣,組織才能成其偉大。但為了保持組織的偉大,則有賴于我們不斷地“創(chuàng)造顧客”,而最有效的兩個工具,就是“行銷與創(chuàng)新”。就行銷與創(chuàng)新的本質來看,則在于能否有效地進行領導和管理,實現(xiàn)“左右開弓”。
領導是針對“人”的,也就是說對人要“用心”,用心去發(fā)現(xiàn)他“能做什么”,而不是盡找他“不能做什么”。對他要能“揚長避短”。甚至“揚長納短”;不求其“完美”,而只求其“貢獻”。這才是領導“人”的真正目的。在讓人能發(fā)揮長處的同時,也能讓其短處變得無關緊要,甚至不發(fā)生作用(但缺乏誠實正直的品德,則是無法容忍的,因為它具有破壞力,雖然誠實正直并不能直接帶來績效),進而能貢獻其所長,為組織所重用,績效自然就垂手可得。
管理是針對“事和物”,也就是說對事物要“用腦”,尋求正確有效的方法,如通過“目標管理與自我控制”(MBO+self control),按照“有自的、有條理、有系統(tǒng)”的思維和做法,達到事和物的目標并取得成果。換言之,“領導即找對人,管理即做對事”,正如美國領導專家沃倫.本尼斯(Warren G.Bennis)所強調的那樣:“領導者是做對的事,管理者是把事做對!弊鰧κ碌拿卦E就是要能找對人,而把事做對的竅門是找對方法。
德魯克獨創(chuàng)的概念更一針見血地指出:“領導是效能,管理即效率!薄靶堋敝甘褂媚X力工作,就是“思考”,對于知識工作者來說,“思考”即工作。“效率”則是使用體能、勞力工作。當然并不是說,用腦力工作的知識員工就不需要體力,反之,使用體力的員工也不是完全沒有思考,這只是兩者的比重問題。單靠努力并不見得就會有成果,反之,只有思考也不能保證成功。也就是說,先要用腦去思考,更要賣力去工作。換句話說,巧干還要加苦干。
《從優(yōu)秀到卓越》(Good to Great:Why Some Companies Make the Leap...and Others Dont)與《基業(yè)長青》(Built to Last)兩書的作者吉姆·柯林斯(Jim Collins)引用古希臘寓言,足以說明“領導”就像刺猬一樣,只知道一件大事,即“找對人”這件大事。“管理”就像狐貍一般,會做很多小事,而“把事做對”正需要會做很多小事的人才行。
簡而言之,“領導”是把梯子靠對地方(對內是指員工,對外是客戶與市場),“管理”則是盡快找到梯子并以最省時省力的方法爬上去。
從沃倫·本尼斯針對領導者與管理者的觀點可以看出:管理者總是照章辦事,按部就班,從短期觀點追求短期效應。管理者關注如何做,尋求工具和方法,更關心何時做,講求速度,更關心數(shù)據(jù),分析數(shù)值,習慣于接受現(xiàn)實,滿足現(xiàn)狀(見表1-1)。
領導者則更具有創(chuàng)新的做法、創(chuàng)新的管理、長期的觀點,重視未來發(fā)展,認清應該做什么,并且經常問自己“為什么?”例如,為什么要做這件事,又為什么不做那件事?也關心外在環(huán)境變化與產業(yè)結構的改變以及未來的趨勢,領導者更會挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、突破現(xiàn)狀。
但是領導與管理并不是截然對立的,絕大多數(shù)人以為領導已取代了管理,或更有甚者:未來已是領導的時代,而管理已經落伍了。其實,持這種看法的人似乎才是真正落伍了。唯有“左手管理,右手領導”,左右開弓,才是組織之道,才是正途。
四、CEO的迷思和自省
走過才三十年的中國企業(yè)與百年以上的世界級企業(yè)相比,確實還有一大段歷史差距。但中國的CEO們表現(xiàn)出驚人的毅力和絕不服輸?shù)木瘢贿叀巴练ㄉ像R”,一邊向西方“取經”。據(jù)了解,絕大多數(shù)的中國企業(yè)從組織結構、管理制度、人力資源、教育培訓、研究開發(fā),乃至從設立企業(yè)大學、進行流程再造、建立學習型或教導型組織、采用平衡記分卡、六希格瑪?shù)忍幹Γ约熬W羅中西方各種類型的經營人才加入團隊,甚至為了使集團國際化、品牌國際化以及與世界接軌,像TCL集團李東生先后兼并施耐德、湯姆遜、阿爾卡特等公司部分業(yè)務,聯(lián)想集團柳傳志、楊元慶兼并IBM公司PC事業(yè)部并取得2008年北京奧運會的主辦贊助商資格,明暮集團李焜耀兼并西門子手機事業(yè),海爾集團張瑞敏干脆直搗美國本土建廠,開辟江山,美的集團何享健與日本東芝由多年策略聯(lián)盟進而合資共同經營,等等。他們身上展現(xiàn)出的魄力和勇氣,正是中國企業(yè)的代表。
1950~1985年,德魯克先后到過日本23次之多,主持政府高級官員、企業(yè)CEO(社長)經營管理研討會,每次3~4周不等。某次會上,有位社長問道:“我們來學習西方的管理有用嗎?”德魯克不假思索地回答:“沒用!”這位社長接著問:“既然沒用,我們?yōu)槭裁催要來學呢?”
德魯克說:“除非你們能將西方的管理本地化,成為日本式的管理!
如今,日式管理文化漸具成形,使得Et本在持續(xù)了13年之久的泡沫經濟后還能幸免于難,可見“管理”功不可沒!
反觀許多中國企業(yè),一心一意想成為通用電氣第二、英特爾第二、微軟第二、可口可樂第二、戴爾第二、沃爾瑪?shù)诙、三星第二的大有人在。中國CEO中有多少也想成為韋爾奇第二、格羅夫第二、蓋茨第二、李健熙第二的,我們不得而知。但據(jù)筆者二十年的觀察與研究發(fā)現(xiàn):這些世界級的CEO之所以能叱咤風云、呼風喚雨,不是他們智慧超群、無所不能,反而是因為他們都能認識到自己的渺小和團隊的偉大,所以自己能做的事不多。他們專注于自己所能做的一兩件重大事情上,其余則依靠“經營團隊的總體表現(xiàn)”,通過“有目的、有條理、有系統(tǒng)”地工作,發(fā)揮其乘數(shù)效應,因此,他們都擁有“做對事情的能力”。
事實上,企業(yè)國際化、品牌國際化、躋身世界500強,都只是“做對事情”的必然結果?墒恰白鰧κ虑榈哪芰Α本烤故鞘裁茨兀亢喲灾,找到正確的人,擺在正確的位置,協(xié)助他做正確的事,才有比較正確的成果。
首先,CEO要冷靜地問自己:“我對于我們的集團能有什么貢獻?”“我的能力是否足夠領導我們集團?”“我們集團未來的危機在哪里?”假如CEO能做到真正客觀、務實,認清自己的長處和短處,并作出百分之百的貢獻,才是“做對事情的能力”的開端。
其次,CEO不能只帶領一群奉命行事的高級主管,也不能只擁有懂得迎合老板胃口的員工,他(她)必須構建一個專業(yè)分工明確、強而有力的“經營團隊”。
誠如美國通用電氣公司(GE)前總裁杰克·韋爾奇(Jack welch)所言:“我既不會制造,也不懂設計,我唯一能做的就是打造一個256人的·高級經營團隊’,而且每季度考核一次,一年四次,以確保高級經營團隊的有效性!
又如新加坡前總理李光耀所說:“只要留下256位卓越的官員,四年后我們依然能建設一流的新加坡國家。”雖然建立一個卓越的經營團隊要費時多年,但缺乏團隊,則組織的發(fā)展便遙遙無期了。為此,構建一個經營團隊的實力,對于組織、機構、企業(yè)乃至于國家是多么重要!
讓“經營團隊”擁有“做對事情的能力”,使企業(yè)不因更換CEO而造成更大的震撼與動蕩,反而會因此更多一層保障。
再次,找出“正確”的事來做,將資源投注于企業(yè)未來的機會上。例如,研發(fā)新產品,創(chuàng)造新技術,物色一流的經營人才,挖掘企業(yè)的下一個“核心能力”,培養(yǎng)世界級的競爭力,找到國際化的最佳途徑,確立企業(yè)未來十年的定位,重新定義市場,發(fā)現(xiàn)企業(yè)轉型或變革的契機,進行二度創(chuàng)業(yè),物色下一位掌舵人,找出公司未來的重大機會,以及全球布局、立足世界等諸如此類企業(yè)該做、組織必做之事,選擇一兩件大事,全力以赴,直到完成。
因此,“做對事情的能力”是力求擇善而行,也就是找出對顧客有更高附加價值的事來做。只有能為客戶創(chuàng)造價值的事,才是對的事,才是值得投注心力去做的事。然而,培養(yǎng)做對事情的能力,必須從領導者開始,從CEO做起。換句話說,CEO做事必須有效,也唯有這種“有效性”,才能將企業(yè)有限的資源轉化為實際成果。 而有效性就是效能,就是做對事情的能力。
杰克·韋爾奇、安迪·格羅夫(Andy Grove)、比爾·蓋茨(Bill Gates)、張瑞敏都有非凡的“做對事情的能力”,而且他們也都直言不諱地說:這些都源自彼得·德魯克的教誨與啟不。