第一章 領導來自謙卑
　　一、年出色壯年教父老來思想家
　　45歲就成為“管理學教父”的彼得·費迪南·德魯克（Peter Ferdinand Drucker）1909年11月19日生于奧地利維也納。他祖籍荷蘭，其家學淵源，人才輩出，自17世紀以來，其先輩從事圣經、講道及宗教書籍的印刷與出版為生。為此，“Drueker”這個姓在荷蘭文、德文、法文中的意義等于是“印刷者”代名詞，難怪德魯克對“Drucker”這個姓有著說不出的情感與熱愛。
　　然而，彼得·德魯克卻與“管理學”（management）畫上了等號。也就是說，一提到管理，就是彼得·德魯克，而彼得·德魯克就是管理。
　　約翰·塔蘭特在《德魯克——開創(chuàng)企業(yè)社會的人》（Drucker he Man Who Invented the Corporate Society）一書中寫道：父親阿道夫·德魯克26歲就擔任奧地利財政部長。他是直言不諱的自由主義者，身為律師、國際經濟學家，愛好文學、音樂，并且是全世界最富盛名的薩爾茨堡國際音樂節(jié)的創(chuàng)辦者之一。
　　在談到父親時，德魯克眼中充滿著無比的驕傲和尊敬：“他和我是完全不一樣的人。我們不論對事或人，從來不持相同的看法，也從來沒有相同的興趣。但是我們卻十分親近，而且彼此尊重。我從小就景仰我父親完美的人格、他的交友天才（而我對此完全缺乏）和他的勇氣。他對我也完全容忍，即使他認為我所做的事沒有什么意義。”
　　阿道夫享年91歲高齡，據(jù)說直到他臨終前，父子倆依然爭辯不休，因為兩人篤信真理。阿道夫生前經常對德魯克說：“我說的不一定是正確的，你講的也不一定是事實，我們可以好好地辯一番。”
　　德魯克的母親卡羅琳是銀行家的女兒，也是率先讀醫(yī)科的女性之一，她曾是精神分析學之父西格蒙·弗洛伊德的得意門生。每當講到“性與夢”之類課題時，弗洛伊德特地要卡羅琳穿著長褲來聽課，以免尷尬萬分而講不下去。
　　德魯克回憶說：“我十足是她的兒子。我父親有他的原則性，母親則有洞察力。直到她晚年病重臥床的時候，我們還是能不經討論便相互理解�！�
　　據(jù)說德魯克小的時候，每當遇到一個人或一件事時，母親總會從旁協(xié)助他去“思考”，以建立他獨立人格的雛形，尤其是他那“獨特的思維方式”。
　　為此，在一次家庭舉辦的兒童聚會上，年僅8歲的德魯克展現(xiàn)了非凡的見解，他在回憶錄《旁觀者》（Adventure of a Bystander）中是這樣描述的：“在圣誕聚會上，小孩子們很自然地談起了克蘭茨案，在另一個房間的父母也對此事議論紛紛，有一個小孩要我解釋一下這個案子的來龍去脈，我居然慷慨激昂地為克蘭茨辯護——其實，該說是贊美這位‘人民公敵’，至于他是否犯法，這個大家不斷討論的主題，對我來說卻是不值一提。我認為，此人令人敬佩！他提供顧客所要的東西，信守自己的諾言，讓顧客每一分錢都花的值得，何罪之有？”
　　“這時，大人也進來聽，有位父親的老朋友把我拉到一旁，對我說：你的觀點很有意思，我從來沒有聽過有人這么說。至少，我們在另一間大廳用餐時，沒有一個人提出這種觀點。不過，彼得，你不要覺得伯伯在批評你。你對克蘭茨的見解或許沒有錯，但只有你一個人這么想。如果要做一個特立獨行的人，一定要有技巧，而且要很小心。伯伯建議你注意自己的行為，多為自己想想，驚世駭俗是不可取的喔�！�
　　你也許極難相信年僅12歲就開始閱讀《奧地利經濟學家》月刊的德魯克，在當時這可是最出色的雜志。更教人無法相信的是，年少的德魯克受邀參加該刊的編輯會議，在邀請函的下方有一行編輯親自用鉛筆寫的字： “閣下論述巴拿馬運河一文，實為上乘之作。”
　　德魯克自己回憶說：“即使這篇文章多半是統(tǒng)計圖表，但是首次看到自己的文章印刷面世，加上來自《奧地利經濟學家》月刊編輯的稱贊，不由得欣喜若狂——這真是我收到過最寶貴的圣誕禮物了�！�
　　為什么德魯克競有如此本事？是天資聰穎，還是后天終生學習的結果？答案是：兩者兼具。我們已經對德魯克自幼天賦異稟、見解獨特有了深刻印象。另外，或許是他父母刻意的安排，家中時常聚集各路才俊，就時事、醫(yī)學、音樂、文學、數(shù)學、哲學、戲劇等進行辯論與表演，使得年幼的德魯克幾乎每天都沉浸在智慧的殿堂，耳濡目染、吸取養(yǎng)分，打下他日后成就偉大的深厚根基。
　　不僅如此，他自20歲之后，每3～4年選一個議題專門研究，使他更加博學多聞，歷經60年之久，讓他在每個不同的領域中能成其大。我們說他是“管理學教父”，事實上，應該稱他是一位“社會的思想家”，而他卻偏愛以“社會生態(tài)學家”自居。這樣的終生學習真可以說是典范中的典范。
　　2002年，德魯克獲得喬治·布什總統(tǒng)頒發(fā)的總統(tǒng)自由勛章，這是美國公民所能獲得的最高榮譽，以表彰他在非營利領域的深遠影響。
　　一部歌劇究竟對一個人影響有多大？它使德魯克“破學立道”，一生追求完美境界，因而改變了一生，竟然是一部歌劇。德魯克回憶說：“有一晚，我聽到意大利作曲家威爾第1893年寫的最后一部歌劇《法斯塔夫》（Falstaff），當晚的強烈感受令我永生難忘。”
　　此后，德魯克對這部歌劇做了一些研究，他十分驚訝地發(fā)現(xiàn)，這部充滿歡樂、生氣勃勃而又活力四射的歌劇，竟然出自一位80歲的老人之手！對年僅18歲的他來說，80歲簡直是不可思議的年紀。隨后，他又讀到威爾第自己寫的文章，提到有人問他為什么已成為19世紀最杰出的歌劇作曲家之后，仍在如此高齡時努力不懈地再寫出一部歌劇，而且還是一部極難的作品時，威爾第回答：“身為音樂家，一生都在追求完美，我一直無法逃避這一使命。內心深處有一個聲音催促我還要再寫一部歌劇�！�
　　這番話給德魯克留下“難以磨滅的印象”，盡管當時他只有18歲，卻發(fā)誓今后一定要以威爾第的精神全力以赴。他堅定地說：“如果能活到這樣高齡，我一定不會放棄，一定會努力不懈！”結果他活到95歲高齡，一生寫了41部著作（見附錄）。他實踐了當初的誓言，以威爾第的精神面對人生。為此，每當有人問起他最滿意自己寫的哪一本書時，他都會笑著回答：“下一本�！�
　　二、領導來自謙卑與持續(xù)精進
　　如何成為一位卓有成效的領導者？只有明白自己的不足，不斷朝著卓越奮進才能達到。因為領導沒有天生，人們之所以成為領導者，是因為他們選擇了謙卑與持續(xù)精進。由于工作的原因，筆者有機會同許多企業(yè)CEO與各種類型組織領導者近距離接觸。也因此，對于他們的個性、特質，他們內心的擔憂、苦悶，他們的奮斗和心智有著深刻的感悟。他們原本就是在某個領域有著極為罕見才能的人，成為領導者后，他們也會開始學習如何做一位卓有成效的領導者。
　　翻開人類的歷史，為什么失敗的領導者會有那么多？那些少數(shù)的成功者又為何會如此杰出？經過數(shù)十年的求證與探索，我們才豁然發(fā)現(xiàn)個中奧秘：越是有才華、有潛能的領導者，往往越自信。按常理說，這樣的領導者應該越有作為才是，但結果并不如此，因為才華或潛能不等于成就和績效。一個人的才華唯有通過“有目的、有條理、有系統(tǒng)”的工作實踐，才能發(fā)揚光大。反觀那些并不具有出眾才華的領導者，他們明白自己的不足，愿意借重別人的長處共創(chuàng)大業(yè)，最終才能有所成就。
　　另一個重大發(fā)現(xiàn)是：一個人能否卓有成效，與他的智力、想像力或知識背景幾乎沒有多大的關系。且看中外歷史上成功的軍事將領、政治領袖和其他領導者，他們都擁有一種“做對事情的能力”。而能否做對事情，卻與他的智力、想像力或受教育背景沒有多大關系。這也是為什么有人說“人之才智不但在天，后天鍛煉可得真?zhèn)鳌薄５卖斂嗽凇段磥淼念I導》（The Leader of the Future）序言中就寫道：“在過去五十多年的歲月里，我曾在各種不同類型的組織服務……領導這一課題一點也不容許含糊混淆、模棱兩可。首先需要認清，或許真有所謂‘天生的領導’，但可以確定的是，這種例子太少見了�！�
　　還需要明白的是，所謂“領導性格、領導風格、領導特質”其實并不存在。唯有經過挫折的考驗、實務的歷練、歲月心智的錘煉，才能戰(zhàn)勝自我、超越自我，邁向卓有成效的巔峰。
　　先鋒集團（Vanguard Group）創(chuàng)始人約翰·博格爾（John Bogle）曾說：“雖然思考‘領導者特質’是極為重要而且是深具意義的，但如果想要一探究竟，甚至想要找到當領導的萬靈丹，那可能會感到非常的失望。這就像研究米開朗琪羅（Michelangelo Buonarroti）或莎士比亞（William Shakespeare）的創(chuàng)造力一樣，可以模仿、效法，甚至假裝他們，但卻無法勾勒出米開朗琪羅的大衛(wèi)像，或莎士比亞的名劇《哈姆雷特》（Hamlet）。歸根結底，我們會得到一個結論：有的人之所以成為領導者，是因為他們選擇了謙卑�！保ㄒ�自《領導巨擘》，Lasting Leadership）、領導和管理與左右開弓常言說得好：“天底下沒有偉大的策略，只有偉大的組織�！比欢�，組織之所以能成其“偉大”，關鍵莫過于德魯克所說的：“人，不僅僅是一項成本，更是一種資源；管理。不僅僅是一個工具，更是一門專業(yè)�！比魏谓M織都必須通過“有效的專業(yè)管理，將人力資源整合，予以滿足外界客戶的需求，發(fā)揮其最大的效能”。因為只有這樣，組織才能成其偉大。但為了保持組織的偉大，則有賴于我們不斷地“創(chuàng)造顧客”，而最有效的兩個工具，就是“行銷與創(chuàng)新”。就行銷與創(chuàng)新的本質來看，則在于能否有效地進行領導和管理，實現(xiàn)“左右開弓”。
　　領導是針對“人”的，也就是說對人要“用心”，用心去發(fā)現(xiàn)他“能做什么”，而不是盡找他“不能做什么”。對他要能“揚長避短”。甚至“揚長納短”；不求其“完美”，而只求其“貢獻”。這才是領導“人”的真正目的。在讓人能發(fā)揮長處的同時，也能讓其短處變得無關緊要，甚至不發(fā)生作用（但缺乏誠實正直的品德，則是無法容忍的，因為它具有破壞力，雖然誠實正直并不能直接帶來績效），進而能貢獻其所長，為組織所重用，績效自然就垂手可得。
　　管理是針對“事和物”，也就是說對事物要“用腦”，尋求正確有效的方法，如通過“目標管理與自我控制”（MBO+self control），按照“有自的、有條理、有系統(tǒng)”的思維和做法，達到事和物的目標并取得成果。換言之，“領導即找對人，管理即做對事”，正如美國領導專家沃倫．本尼斯（Warren G．Bennis）所強調的那樣：“領導者是做對的事，管理者是把事做對�！弊鰧κ碌拿卦E就是要能找對人，而把事做對的竅門是找對方法。
　　德魯克獨創(chuàng)的概念更一針見血地指出：“領導是效能，管理即效率�！薄靶�能”指使用腦力工作，就是“思考”，對于知識工作者來說，“思考”即工作。“效率”則是使用體能、勞力工作。當然并不是說，用腦力工作的知識員工就不需要體力，反之，使用體力的員工也不是完全沒有思考，這只是兩者的比重問題。單靠努力并不見得就會有成果，反之，只有思考也不能保證成功。也就是說，先要用腦去思考，更要賣力去工作。換句話說，巧干還要加苦干。
　　《從優(yōu)秀到卓越》（Good to Great：Why Some Companies Make the Leap...and Others Dont）與《基業(yè)長青》（Built to Last）兩書的作者吉姆·柯林斯（Jim Collins）引用古希臘寓言，足以說明“領導”就像刺猬一樣，只知道一件大事，即“找對人”這件大事。“管理”就像狐貍一般，會做很多小事，而“把事做對”正需要會做很多小事的人才行。
　　簡而言之，“領導”是把梯子靠對地方（對內是指員工，對外是客戶與市場），“管理”則是盡快找到梯子并以最省時省力的方法爬上去。
　　從沃倫·本尼斯針對領導者與管理者的觀點可以看出：管理者總是照章辦事，按部就班，從短期觀點追求短期效應。管理者關注如何做，尋求工具和方法，更關心何時做，講求速度，更關心數(shù)據(jù)，分析數(shù)值，習慣于接受現(xiàn)實，滿足現(xiàn)狀（見表1-1）。
　　領導者則更具有創(chuàng)新的做法、創(chuàng)新的管理、長期的觀點，重視未來發(fā)展，認清應該做什么，并且經常問自己“為什么？”例如，為什么要做這件事，又為什么不做那件事？也關心外在環(huán)境變化與產業(yè)結構的改變以及未來的趨勢，領導者更會挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、突破現(xiàn)狀。
　　但是領導與管理并不是截然對立的，絕大多數(shù)人以為領導已取代了管理，或更有甚者：未來已是領導的時代，而管理已經落伍了。其實，持這種看法的人似乎才是真正落伍了。唯有“左手管理，右手領導”，左右開弓，才是組織之道，才是正途。
　　四、CEO的迷思和自省
　　走過才三十年的中國企業(yè)與百年以上的世界級企業(yè)相比，確實還有一大段歷史差距。但中國的CEO們表現(xiàn)出驚人的毅力和絕不服輸?shù)木�神，一邊“土法上馬”，一邊向西方“取經”。據(jù)了解，絕大多數(shù)的中國企業(yè)從組織結構、管理制度、人力資源、教育培訓、研究開發(fā)，乃至從設立企業(yè)大學、進行流程再造、建立學習型或教導型組織、采用平衡記分卡、六希格瑪?shù)忍幹�力，以及網羅中西方各種類型的經營人才加入團隊，甚至為了使集團國際化、品牌國際化以及與世界接軌，像TCL集團李東生先后兼并施耐德、湯姆遜、阿爾卡特等公司部分業(yè)務，聯(lián)想集團柳傳志、楊元慶兼并IBM公司PC事業(yè)部并取得2008年北京奧運會的主辦贊助商資格，明暮集團李焜耀兼并西門子手機事業(yè)，海爾集團張瑞敏干脆直搗美國本土建廠，開辟江山，美的集團何享健與日本東芝由多年策略聯(lián)盟進而合資共同經營，等等。他們身上展現(xiàn)出的魄力和勇氣，正是中國企業(yè)的代表。
　　1950～1985年，德魯克先后到過日本23次之多，主持政府高級官員、企業(yè)CEO（社長）經營管理研討會，每次3～4周不等。某次會上，有位社長問道：“我們來學習西方的管理有用嗎？”德魯克不假思索地回答：“沒用！”這位社長接著問：“既然沒用，我們?yōu)槭裁催�要來學呢？”
　　德魯克說：“除非你們能將西方的管理本地化，成為日本式的管理�！�
　　如今，日式管理文化漸具成形，使得Et本在持續(xù)了13年之久的泡沫經濟后還能幸免于難，可見“管理”功不可沒！
　　反觀許多中國企業(yè)，一心一意想成為通用電氣第二、英特爾第二、微軟第二、可口可樂第二、戴爾第二、沃爾瑪?shù)诙�、三星第二的大有人在。中國CEO中有多少也想成為韋爾奇第二、格羅夫第二、蓋茨第二、李健熙第二的，我們不得而知。但據(jù)筆者二十年的觀察與研究發(fā)現(xiàn)：這些世界級的CEO之所以能叱咤風云、呼風喚雨，不是他們智慧超群、無所不能，反而是因為他們都能認識到自己的渺小和團隊的偉大，所以自己能做的事不多。他們專注于自己所能做的一兩件重大事情上，其余則依靠“經營團隊的總體表現(xiàn)”，通過“有目的、有條理、有系統(tǒng)”地工作，發(fā)揮其乘數(shù)效應，因此，他們都擁有“做對事情的能力”。
　　事實上，企業(yè)國際化、品牌國際化、躋身世界500強，都只是“做對事情”的必然結果�？墒恰白鰧κ虑榈哪芰Α本烤故鞘裁茨兀亢喲灾�，找到正確的人，擺在正確的位置，協(xié)助他做正確的事，才有比較正確的成果。
　　首先，CEO要冷靜地問自己：“我對于我們的集團能有什么貢獻？”“我的能力是否足夠領導我們集團？”“我們集團未來的危機在哪里？”假如CEO能做到真正客觀、務實，認清自己的長處和短處，并作出百分之百的貢獻，才是“做對事情的能力”的開端。
　　其次，CEO不能只帶領一群奉命行事的高級主管，也不能只擁有懂得迎合老板胃口的員工，他（她）必須構建一個專業(yè)分工明確、強而有力的“經營團隊”。
　　誠如美國通用電氣公司（GE）前總裁杰克·韋爾奇（Jack welch）所言：“我既不會制造，也不懂設計，我唯一能做的就是打造一個256人的·高級經營團隊’，而且每季度考核一次，一年四次，以確保高級經營團隊的有效性�！�
　　又如新加坡前總理李光耀所說：“只要留下256位卓越的官員，四年后我們依然能建設一流的新加坡國家。”雖然建立一個卓越的經營團隊要費時多年，但缺乏團隊，則組織的發(fā)展便遙遙無期了。為此，構建一個經營團隊的實力，對于組織、機構、企業(yè)乃至于國家是多么重要！
　　讓“經營團隊”擁有“做對事情的能力”，使企業(yè)不因更換CEO而造成更大的震撼與動蕩，反而會因此更多一層保障。
　　再次，找出“正確”的事來做，將資源投注于企業(yè)未來的機會上。例如，研發(fā)新產品，創(chuàng)造新技術，物色一流的經營人才，挖掘企業(yè)的下一個“核心能力”，培養(yǎng)世界級的競爭力，找到國際化的最佳途徑，確立企業(yè)未來十年的定位，重新定義市場，發(fā)現(xiàn)企業(yè)轉型或變革的契機，進行二度創(chuàng)業(yè)，物色下一位掌舵人，找出公司未來的重大機會，以及全球布局、立足世界等諸如此類企業(yè)該做、組織必做之事，選擇一兩件大事，全力以赴，直到完成。
　　因此，“做對事情的能力”是力求擇善而行，也就是找出對顧客有更高附加價值的事來做。只有能為客戶創(chuàng)造價值的事，才是對的事，才是值得投注心力去做的事。然而，培養(yǎng)做對事情的能力，必須從領導者開始，從CEO做起。換句話說，CEO做事必須有效，也唯有這種“有效性”，才能將企業(yè)有限的資源轉化為實際成果。 而有效性就是效能，就是做對事情的能力。
　　杰克·韋爾奇、安迪·格羅夫（Andy Grove）、比爾·蓋茨（Bill Gates）、張瑞敏都有非凡的“做對事情的能力”，而且他們也都直言不諱地說：這些都源自彼得·德魯克的教誨與啟不。