十周年版序言
　　十年可以改變太多事情。我在2001年開始寫這本書時，業(yè)內(nèi)幾乎還沒有關(guān)于如何快速適應(yīng)新角色或幫助新員工入職（后文亦稱“領(lǐng)導(dǎo)角色轉(zhuǎn)變”）的內(nèi)容1。我當(dāng)時在哈佛商學(xué)院任教，教授談判和企業(yè)外交課程。盡管我在1999年時已經(jīng)和丹·西恩帕（Dan Ciampa）合著了一本關(guān)于高級管理人員角色轉(zhuǎn)變的、還算成功的書籍——《良好的開端》（Right from the Start），還是有許多哈佛商學(xué)院的同事向我提出了忠告，他們提醒我，在這一主題上開展深入研究可能是比較冒險的職業(yè)選擇2。
　　我很感謝他們的建議，但最終我還是做出了寫這本書的決定。領(lǐng)導(dǎo)角色轉(zhuǎn)變是一個非常有意思的話題，研究這一話題的時機(jī)已經(jīng)成熟。從學(xué)術(shù)和實(shí)踐的視角來說，它實(shí)質(zhì)上都還是一塊處女地。1999年年末，在《良好的開端》出版后不久，我收到了強(qiáng)生公司企業(yè)管理發(fā)展團(tuán)隊(duì)的邀請，他們請我?guī)兔﹂_發(fā)研討會和輔導(dǎo)流程，幫助公司的領(lǐng)導(dǎo)者們快速適應(yīng)角色轉(zhuǎn)變期。這項(xiàng)工作很快演變成了一份頗具吸引力的發(fā)展合作伙伴關(guān)系，強(qiáng)生也成為我開發(fā)和部署想法的試驗(yàn)田。
　　《創(chuàng)始人》是我和世界各地?cái)?shù)百名副總裁和總監(jiān)級別的領(lǐng)導(dǎo)者共事大約兩年半時間所學(xué)的精華提煉。這本書以《良好的開端》中的一些基本觀點(diǎn)為基礎(chǔ)，比如加速學(xué)習(xí)、保障早期的成功以及創(chuàng)立同盟的重要性。但是，這些觀點(diǎn)經(jīng)過了擴(kuò)展、修正，并被改造成了實(shí)踐性的框架和工具，能夠幫助各層級的領(lǐng)導(dǎo)者加速他們的角色轉(zhuǎn)變過程。
　　正是這樣對于概念、工具、案例和實(shí)踐建議的提煉，能夠真正地幫助到處于角色轉(zhuǎn)變期的領(lǐng)導(dǎo)者們。我看著《創(chuàng)始人》的銷量自2003 年11 月出版以來一路飆升，這著實(shí)是一個非常棒的體驗(yàn)。到2004 年夏天時，它登上了《商業(yè)周刊》的暢銷書排行榜，并且持續(xù)上榜15 個月。這本書的成功恰逢我離開哈佛，也幫助我下定決心不再去尋求學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)的職位。我和朋友一起創(chuàng)立了一家領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展公司——“創(chuàng)世紀(jì)顧問”（Genesis Advisers），致力于幫助公司加速員工的角色轉(zhuǎn)變。
　　即使是極其成功的商業(yè)書籍，銷售旺季往往也只有一兩年，之后便會銷聲匿跡。但《創(chuàng)始人》可以說是一個例外。我很高興地看到這本書在10 年的時間里一直保持了強(qiáng)勁的銷售勢頭，英文版到現(xiàn)在已經(jīng)售出了將近80 萬本，其中2011 年售出了75 000 本。在過去的十年里，這本書一直在哈佛商業(yè)評論出版社的暢銷榜上。它被翻譯成27 種文字，還是哈佛商學(xué)院出版公司獲獎的網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)工具“領(lǐng)導(dǎo)角色轉(zhuǎn)變”（Leadership Transitions）3 的基礎(chǔ)。
　　持續(xù)的成功使《創(chuàng)始人》得以成為一本“商業(yè)經(jīng)典”�！敖�(jīng)典” 一詞似乎煥發(fā)著陳腐過時之氣，所以我開心之余也有些顧慮。盡管如此，2009 年，杰克·科佛特（Jack Covert）和托德·薩特斯騰（Todd Sattersten）在800-CEO-READ網(wǎng)站為這本書寫了一篇長書評，使它被列為有史以來最佳的100本商業(yè)書籍之一，我仍是備感榮幸。這樣的肯定不僅認(rèn)可了書中觀點(diǎn)持續(xù)的影響力和重要性，也表明每一代的新領(lǐng)導(dǎo)者們都有學(xué)習(xí)成功轉(zhuǎn)變角色的持續(xù)需求。
　　《創(chuàng)始人》的成功與公司對于人才管理、新員工入職和CEO（首席執(zhí)行官）繼任這些事務(wù)不斷高漲的興趣相輔相成。從一開始，“創(chuàng)世紀(jì)顧問”在強(qiáng)生的工作就專注于加速新員工入職以及內(nèi)部晉升的過程。我一直認(rèn)為，只關(guān)注新員工入職而不是促進(jìn)角色轉(zhuǎn)變并不明智。但是，隨著人才的“競爭”越來越激烈，工作脫軌代價高昂、績效低下以及缺少留住新員工的吸引力等問題愈發(fā)明顯，的確是對于加速新員工入職的興趣推動了這個領(lǐng)域向前發(fā)展。故而許多公司開始采用《創(chuàng)始人》中的觀點(diǎn)來培訓(xùn)新員工。除了我們在創(chuàng)世紀(jì)顧問所做的工作，《創(chuàng)始人》中的概念和工具還在數(shù)千家公司由學(xué)習(xí)、開發(fā)和人力方面的專家改編和應(yīng)用。在2006年，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志將《創(chuàng)始人》稱為“入職圣經(jīng)”4。最近，這一領(lǐng)域越來越成熟，也出現(xiàn)了關(guān)于入職和角色轉(zhuǎn)變期提速主題的重要會議。
　　我自己的思考當(dāng)然也在過去十年里不斷發(fā)展，這也帶來了《創(chuàng)始人》這一版本中多處的修改。我仍然深度參與了許多為角色轉(zhuǎn)變期的領(lǐng)導(dǎo)者提供幫助、開展研究、將實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)換為更好的框架和工具的工作。重要的后續(xù)出版物包括：
　　· 《塑造游戲》（Shaping the Game），哈佛商業(yè)評論出版社，2006年出版，關(guān)于新領(lǐng)導(dǎo)者如何將談判和影響力領(lǐng)域的觀點(diǎn)應(yīng)用于成功的角色轉(zhuǎn)變5。
　　·《 在政府中的第一個 90 天》（The First 90 Days in Government）， 是《創(chuàng)始人》針對公共部門的專門版本，我與退休的財(cái)政部高級官員皮特·H·達(dá)利（Peter H. Daly）還有凱特·里維斯（Cate Reavis）合著6。
　　·《 高級管理人入職關(guān)鍵》（The Pillars of Executive Onboarding）， 2008 年10 月發(fā)表于《人才管理》（Talent Management）上的文章，關(guān)于入職的重點(diǎn)工作：業(yè)務(wù)熟悉、期望、結(jié)盟、文化適應(yīng)和政治聯(lián)系7。
　　·《 你的下一步》（Your Next Move），哈佛商業(yè)出版社，2009 年 出版，關(guān)注角色轉(zhuǎn)變期領(lǐng)導(dǎo)者區(qū)分組織性變化挑戰(zhàn)和個人適應(yīng)挑戰(zhàn)的需求。該書還深入探討了角色轉(zhuǎn)變的具體類型，包括晉升、領(lǐng)導(dǎo)之前的同事、外部員工新入職和跨國轉(zhuǎn)崗8。
　　·《 選擇合適的角色轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略》（Picking the Right Transition Stra-tegy），2009 年1 月發(fā)表于《哈佛商業(yè)評論》，進(jìn)一步發(fā)展了 《創(chuàng)始人》第一版中提出的STARS 框架（“初創(chuàng)啟動”、“整頓轉(zhuǎn)向”、“加速增長”、“重新組合”以及“維持成功”），讓這些角色轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略適應(yīng)不同的業(yè)務(wù)情境9。
　　·《 管理者怎樣成為領(lǐng)導(dǎo)者》（How Managers Become Leaders）， 2012 年6 月發(fā)表于《哈佛商業(yè)評論》的文章，總結(jié)了我對于領(lǐng)導(dǎo)者在從部門管理者轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)主管的挑戰(zhàn)性過渡中所經(jīng)歷的“七個劇變”的研究。
　　我過去8年致力于為我們在創(chuàng)世紀(jì)顧問的客戶開發(fā)《創(chuàng)始人》的連續(xù)性迭代產(chǎn)品，這份工作也為我的思考提供了有力的信息支持。最近，我的工作涉及新一代“加速輔導(dǎo)”流程的內(nèi)容、一個有虛擬突破組織參與的網(wǎng)絡(luò)研討會，以及一個幫助醫(yī)生從臨床實(shí)踐和研究組織轉(zhuǎn)變角色、適應(yīng)商業(yè)環(huán)境的專門項(xiàng)目。
　　我很高興《創(chuàng)始人》以及我后續(xù)的工作在加快角色轉(zhuǎn)變的研究和實(shí)踐應(yīng)用方面引發(fā)了如此大的興趣。許多優(yōu)秀的原創(chuàng)性研究和作品陸續(xù)出現(xiàn)11。并且，因?yàn)槟７聦?shí)際上是最真誠的恭維方式，我也十分感激地看到我的許多概念、工具和術(shù)語被其他從業(yè)者和咨詢師采用。這其中包括STARS框架、角色轉(zhuǎn)變中的陷阱、保障早期成功的重要性12、“模糊前端（the fuzzy front-end）”的觀點(diǎn)（指的是在獲得工作和正式入職之間的階段，我與丹·西恩帕共同提出）13，以及在評估新領(lǐng)導(dǎo)面對的角色轉(zhuǎn)變風(fēng)險時組織性改變挑戰(zhàn)和個人適應(yīng)挑戰(zhàn)的顯著區(qū)別等14。
　　過去的十年是一段美好的經(jīng)歷，我要感謝許多人，他們的努力和幫助讓這段旅程得以發(fā)生。首先要感謝的兩位對我的觀點(diǎn)的早期開發(fā)和在現(xiàn)實(shí)世界的應(yīng)用有著最大的影響，他們是與我合著《良好的開端》的丹·西恩帕和我的伙伴肖娜·斯拉克（Shawna Slack）。然后是我在哈佛商業(yè)評論出版社的編輯和出版人，特別是杰夫·基歐（Jeff Kehoe），他一直鼓勵、指引和改善著我的工作。我還要感謝創(chuàng)世紀(jì)顧問的重要客戶公司的領(lǐng)導(dǎo)們對我的支持，他們愿意承擔(dān)風(fēng)險， 投資我們的工作，尤其是貝琪·阿特凱森（Becky Atkeison）和她在聯(lián)邦快遞的同事，強(qiáng)生的艾納基·巴斯塔里卡（Inaki Bastarrika）、羅恩·波塞特（Ron Bossert）、卡洛琳·卡梅�。–arolynn Cameron）、邁克爾· 埃雷特（Michael Ehret）、特德· 阮（Ted Nguyen） 和道格· 司徒（Doug Soo Hoo）。最后， 我要衷心地謝謝創(chuàng)世紀(jì)顧問的員工們，感謝他們的辛勤工作，特別是科莉·布魯內(nèi)爾（Kerry Brunelle）為編輯這部手稿所付出的努力。
　　第一個90天
　　美國總統(tǒng)有100天來證明他自己，而你有90天。在新的崗位上，你最初幾個月的表現(xiàn)將在很大程度上決定你最終的成敗。
　　在一項(xiàng)新任務(wù)中的失敗可能導(dǎo)致職業(yè)前途走向灰暗。但是，成功的角色轉(zhuǎn)變不僅僅只是避免了失敗。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者出現(xiàn)失誤時，究其根源，他們的問題幾乎總是可以歸結(jié)到最初幾個月的工作中所產(chǎn)生的惡性循環(huán)�，F(xiàn)實(shí)中除了徹底失敗的領(lǐng)導(dǎo)者，更多的是勉強(qiáng)得以存活卻根本沒有意識到自身全部潛能的人。也正因如此，他們沒能把握住推進(jìn)自己的事業(yè)發(fā)展并幫助所在組織成長的機(jī)會。
　　為什么角色轉(zhuǎn)變?nèi)绱岁P(guān)鍵？我在1 300多位資深人力資源領(lǐng)導(dǎo)者之間開展了調(diào)查，他們中約90%的人都同意“進(jìn)入新角色的轉(zhuǎn)型期是領(lǐng)導(dǎo)者職業(yè)生涯中最具挑戰(zhàn)性的階段”1。大約3/4的人則認(rèn)為“最初幾個月的成功與否基本就預(yù)示了在這一崗位上的最終成敗”。所以，即使一個糟糕的角色轉(zhuǎn)變期并不一定導(dǎo)致必然的失敗，但它也確實(shí)大大降低了成功的可能性。
　　角色轉(zhuǎn)變的利好之處在于，它為你提供了一個在組織中重新開始并做出必要改變的機(jī)會。但同時，角色轉(zhuǎn)變期也是隱患重重的階段——你缺少已經(jīng)建立的工作關(guān)系，也沒有一個對當(dāng)前崗位的深入了解。你的一切管理行為都會被放大在顯微鏡下，你周圍的人會帶著一種審視的目光，想要弄清楚你到底是一個怎樣的人，以及作為一個領(lǐng)導(dǎo)者你到底代表著怎樣的利益和要求。大家會迅速對你的管理能力下定論，而這樣的定論一旦形成，將很難改變。如果你能成功地建立信譽(yù)，取得早期成功，這樣良好的勢頭很可能會在你余下的任期里一直延續(xù)下去；但如果你早早地就給自己挖了個大坑，那么從此你就得陷入爬坡作戰(zhàn)的艱苦努力之中了。
　　建立你的職業(yè)角色轉(zhuǎn)變能力
　　在一家（甚至兩至三家）公司里度過漫長的職業(yè)生涯似乎越來越成為一種過去式。領(lǐng)導(dǎo)者們會經(jīng)歷多次職業(yè)角色轉(zhuǎn)變，所以快速、高效地轉(zhuǎn)變到一個新的角色已經(jīng)成為一項(xiàng)關(guān)鍵技能。創(chuàng)世紀(jì)顧問公司、《哈佛商業(yè)評論》（Harvard Business Review）和國際管理發(fā)展學(xué)院（International Institute of Management Development）聯(lián)合開展了一項(xiàng)涉及580 名領(lǐng)導(dǎo)者的研究（以下簡稱“Genesis/HBR/IMD 研究”），參與調(diào)查的對象平均有18.2 年的職業(yè)工作經(jīng)歷2。具有代表性的平均數(shù)據(jù)是，一位領(lǐng)導(dǎo)者獲得晉升4.1次，在不同職能部門之間轉(zhuǎn)崗（例如從銷售部門到市場營銷部門）1.8次，加入新的公司3.5次，在一家公司內(nèi)的業(yè)務(wù)單位間轉(zhuǎn)崗1.9次，在地理位置上轉(zhuǎn)移2.2次。這樣加起來的話，每一位領(lǐng)導(dǎo)者要經(jīng)歷13.5次角色轉(zhuǎn)變，每1.3年就有一次轉(zhuǎn)變發(fā)生。我們在后文中也會講到，有一些轉(zhuǎn)變是同時發(fā)生的。但這其中蘊(yùn)含的道理是非常明晰的：每一個成功的職業(yè)生涯都由一系列成功的崗位組成，而每一個成功的崗位都從一個成功的轉(zhuǎn)變開始。
　　除了這些能夠輕松界定的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者們還會經(jīng)歷許多隱性的轉(zhuǎn)變。這樣的轉(zhuǎn)變發(fā)生在當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的角色和職責(zé)有實(shí)質(zhì)性的改變，但頭銜并未發(fā)生相應(yīng)變化之時。這樣的情況屢見不鮮，因快速增長、重組或并購引起組織性轉(zhuǎn)變時常常出現(xiàn)。隱性的轉(zhuǎn)變可能會尤其危險，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者常常意識不到它們的存在，或者沒有給予它們足夠的重視。最危險的轉(zhuǎn)變可能就是當(dāng)下正在發(fā)生而你尚未意識到的那一個。
　　領(lǐng)導(dǎo)者還會受到許多身邊人角色轉(zhuǎn)變的影響。在一家代表性的《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)中，每年大約有1/4的經(jīng)理層轉(zhuǎn)換工作3。而每一位領(lǐng)導(dǎo)者的角色轉(zhuǎn)變，實(shí)質(zhì)上會影響到差不多其他12個人的表現(xiàn)——包括上司、同事、直接下屬，以及其他利益相關(guān)者4。所以即使你本人并不處于轉(zhuǎn)變之中，你也可能會受到其他人轉(zhuǎn)變的影響。要明白這一點(diǎn)，你可以想一想你附近哪些人正處于他們的“第一個90天”中。這個數(shù)字可能會大得讓你吃驚。
　　現(xiàn)在的問題是，盡管關(guān)于如何成為一個更有效力的領(lǐng)導(dǎo)者，我們已經(jīng)有大量的著述進(jìn)行了大量的討論，卻鮮有研究專門針對如何在領(lǐng)導(dǎo)力和職業(yè)生涯的角色轉(zhuǎn)變期成功前行做出解答。當(dāng)面對這些職業(yè)生涯的嚴(yán)峻考驗(yàn)之時，人們?nèi)匀缓翢o準(zhǔn)備，也無從獲取可以幫助他們的知識和工具。這也正是這本書想要解決的問題。
　　達(dá)到損益平衡點(diǎn)
　　在每一次角色轉(zhuǎn)變中，你的目標(biāo)都是盡可能快地達(dá)到損益平衡點(diǎn)。到達(dá)這個點(diǎn)時，你對于新的組織的貢獻(xiàn)值和消耗值就相等了。如圖I–1 所示，在早期，新的領(lǐng)導(dǎo)者是價值的凈消耗者；隨著不斷學(xué)習(xí)，并開始采取行動，他們也開始創(chuàng)造價值。從損益平衡點(diǎn)開始，他們（有望）成為所在組織的凈價值貢獻(xiàn)者。
　　對于一個獲得晉升或從外部聘請的典型中層領(lǐng)導(dǎo)者需要花費(fèi)多長時間達(dá)到損益平衡點(diǎn)的問題，我們詢問了超過200 位公司CEO 和總裁，他們的最佳估計(jì)是平均6.2個月5。當(dāng)然，達(dá)到損益平衡點(diǎn)的時間差異可能很大。如果你接手的是傳說中的“爛攤子”，可能在你的任命下達(dá)之時你就開始創(chuàng)造價值了。但是，如果你是從外部受聘進(jìn)入一個成功的組織，你可能要花費(fèi)一年甚至更長的時間來成為價值的凈貢獻(xiàn)者。盡管時間差別很大（我深入研究了不同轉(zhuǎn)變類型的挑戰(zhàn)），目標(biāo)卻是一致的：盡可能快速地、有效地抵達(dá)目的地。
　　本書提供了顯著壓縮到達(dá)損益平衡點(diǎn)時間的藍(lán)圖，不管你在組織中處于哪一層級都適用。
　　實(shí)際上，獨(dú)立研究已經(jīng)表明，如果嚴(yán)格應(yīng)用本書中描述的基本原理，你可以將所花費(fèi)的時間最多減少40%6。
　　避免掉入角色轉(zhuǎn)變期的陷阱
　　和大部分領(lǐng)導(dǎo)者一樣，你可能在多年的實(shí)踐中學(xué)習(xí)過如何成功轉(zhuǎn)變角色——嘗試、犯錯，最終取得成功。在這一過程中，你開發(fā)出了一些有用的方法，至少它們在之前的實(shí)踐中都表現(xiàn)良好。但是，在一些情境下有用的方法并不一定在另一些情境中生效，而你往往在不可挽回時才發(fā)現(xiàn)這一點(diǎn)。這也就是為什么我們要遵循一套全面的角色轉(zhuǎn)變框架，這樣的框架能夠?qū)Χ辔活I(lǐng)導(dǎo)者在各種各樣情況下的經(jīng)歷進(jìn)行有效的提煉。
　　以下面所列的常見陷阱為例。其中列出的內(nèi)容都是來自與經(jīng)驗(yàn)豐富的領(lǐng)導(dǎo)者的訪談以及Genesis/HBR/ IMD研究中被調(diào)查者對問題的回答。閱讀以下內(nèi)容的時候，思考你自己的經(jīng)歷。
　　固守你所擅長的事情。你認(rèn)為在新崗位上繼續(xù)采用之前的策略能夠獲得持續(xù)甚至更大的成功。你沒有看到新的崗位要求你停止過去的一些習(xí)慣，并開發(fā)新的能力。
　　深受“必須行動”思維所害。你感到自己必須采取行動，而且過急、過早地想要在組織身上打上自己的烙印。你太忙碌而沒有好好學(xué)習(xí)，做出了錯誤的決策，引發(fā)了他人對你的舉措的抵制。
　　設(shè)立不現(xiàn)實(shí)的期望。沒有針對你要開展的工作與他人進(jìn)行過溝通，也沒有建立清晰、可實(shí)現(xiàn)的具體目標(biāo)。你可能表現(xiàn)良好卻仍然沒有達(dá)到你的上司和其他重要利益相關(guān)者的期望。
　　試圖做得太多。你在所有的方向上都很匆忙，啟動了多個項(xiàng)目， 希望其中某些能夠成功。這讓其他人感到困惑，而且你也沒有在重點(diǎn)項(xiàng)目上投入足夠數(shù)量的資源。
　　帶著“正確”答案前來。你在來之前已經(jīng)打定了主意，或者你太快就決定了問題在哪里、應(yīng)該怎樣解決。這使得原本可以幫助你理解當(dāng)前情況的人變得疏遠(yuǎn)，也浪費(fèi)了為良好解決方案贏得支持的機(jī)會。
　　專注于錯誤類型的學(xué)習(xí)。你花費(fèi)了過多時間專注于學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)的技術(shù)性內(nèi)容，卻沒有投入足夠精力去了解你的新崗位所處的文化和政治環(huán)境。你沒有建立起了解當(dāng)前情況所必需的文化洞察力、關(guān)系和信息渠道。
　　忽視橫向關(guān)系。你過于關(guān)注縱向關(guān)系——從上司到直接下屬， 卻沒有花足夠的時間處理好與同級和其他利益相關(guān)者的橫向關(guān)系。你沒有充分理解獲得成功必需的條件，錯過了建立支持性同盟的早期時機(jī)。
　　你在過去曾經(jīng)掉入過這樣的陷阱之中嗎？你看到其他人經(jīng)歷過這些情況嗎？現(xiàn)在思考一下你的新角色。你是否面臨著犯以上錯誤的危險？為了避免脫離軌道，而是更快地達(dá)到損益平衡點(diǎn)，在接受新工作時請牢記這幾點(diǎn)。
　　開創(chuàng)良好勢頭
　　每一個陷阱都讓受害者陷入惡性循環(huán)中（見圖I–2）。如果在一開始沒有能夠以正確的方式學(xué)習(xí)正確的內(nèi)容，你可能早早地就做出了錯誤的決策，傷害了你的信譽(yù)。之后，因?yàn)樗�人不再信任你的判斷�?想要了解你需要知道的東西會變得更加困難。你需要花費(fèi)大量的精力彌補(bǔ)之前的失誤，而境況繼續(xù)螺旋式下降。
　　但你的目標(biāo)不僅僅是避免惡性循環(huán)，你需要創(chuàng)造良性循環(huán)，幫助自己打造良好的勢頭，并建立一個有效性不斷加強(qiáng)的螺旋式上升局面（見圖I–3）。
　　以正確的學(xué)習(xí)為基礎(chǔ)而做出的良好初始決策能夠加強(qiáng)個人信譽(yù)的建立。隨著他人對你的判斷力信任的加深，你學(xué)習(xí)的效力會加強(qiáng)， 也將具備在困難問題上做出良好決策的能力。
　　提高轉(zhuǎn)變速度和接管新工作時，你的首要目標(biāo)是通過創(chuàng)造良性循環(huán)建立良好勢頭，避免陷入影響信譽(yù)的惡性循環(huán)。領(lǐng)導(dǎo)力最終就是影響力和作用力。畢竟你只是一個人，為了取得成功，你需要調(diào)動所在組織中其他人的力量。如果行事妥當(dāng)，你的愿景、專長和動力能夠推動你前進(jìn)，并幫助你不斷擴(kuò)大影響力；如果行事不當(dāng)，你就會陷入負(fù)反饋環(huán)，難以甚至不可能逃離其中。
　　理解基本原則
　　角色轉(zhuǎn)變失敗的根本原因往往在于機(jī)遇和陷阱并存的新角色與優(yōu)勢和弱點(diǎn)共生的個人之間的惡性互動。失敗從來不只是由新領(lǐng)導(dǎo)者的弱點(diǎn)而引發(fā)。實(shí)際上，我研究過的所有失敗領(lǐng)導(dǎo)者都曾經(jīng)取得過顯著的成功。失敗也不是因?yàn)榍榫潮旧磉^于困難，就算超人領(lǐng)袖也無法取得成功。實(shí)際上，那些脫離軌道的領(lǐng)導(dǎo)者所面臨的困難并不比那些取得成功的領(lǐng)導(dǎo)者多。角色轉(zhuǎn)變失敗的發(fā)生是由于新領(lǐng)導(dǎo)者要么誤解了情境的根本需求，要么缺乏適應(yīng)它們的技能和靈活性。
　　好消息是，你可以采用系統(tǒng)性的方法來降低失敗的可能性，并且更快地到達(dá)損益平衡點(diǎn)。身處角色轉(zhuǎn)變期的領(lǐng)導(dǎo)者們面臨的具體業(yè)務(wù)情境各不相同，但是典型的角色轉(zhuǎn)變期情境，比如“初創(chuàng)啟動”和“整頓轉(zhuǎn)向”，有著一些共同的特點(diǎn)和必要工作。而且，有一些基本原則，比如保障早期成功，在所有層級的所有角色轉(zhuǎn)變中都能發(fā)揮作用。這里的關(guān)鍵是要根據(jù)實(shí)際情境調(diào)整你的策略。
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