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哈佛商業(yè)評論管理必讀:團隊競爭力
“團隊”一詞被人們太過隨意地掛在嘴邊,以至于管理者們都模糊了其真正含義,忽略了團隊所具備的潛能!豆鹕虡I(yè)評論管理必讀:團隊競爭力》指出,團隊協(xié)作不僅要求個人對自己的工作負責,還要具有共同的責任感!豆鹕虡I(yè)評論管理必讀:團隊競爭力》指導(dǎo)你如何釋放團隊潛能,促成自愿合作,引導(dǎo)員工分享知識、提升創(chuàng)新能力,讓團隊獲得遠高于單個成員績效總和的成績。
約翰·科特、丹尼爾·戈爾曼、馬庫斯·白金漢、W.錢·金等,10位殿堂級管理大師,親授釋放團隊潛能的10大技能。
《哈佛商業(yè)評論》管理大師的ding級陣容 精選創(chuàng)刊近百年來重印次數(shù)zui多的文章 激發(fā)創(chuàng)新能力、提升競爭力的十大原則
管理智慧超越時代
歷時兩年多的籌備,由哈佛商學(xué)院出版社(Harvard Business Review Press)、中信出版集團和《財經(jīng)》雜志旗下的《哈佛商業(yè)評論》中文版聯(lián)合推出的《哈佛商業(yè)評論·管理必讀》叢書,終于與中國讀者見面。毫不夸張地說,這套叢書是致力于研究商業(yè)管理和從事商業(yè)實踐人士的必讀經(jīng)典。 這套叢書的英文版由哈佛商學(xué)院出版社編輯出版,英文原名是Harvard Business Review’s 10 Must Reads ,直譯就是《哈佛商業(yè)評論十篇必讀》。叢書分門別類地精選了在過去幾十年刊登在《哈佛商業(yè)評論》上最受讀者認同的經(jīng)典文章。這些文章在世界各地經(jīng)歷了不同讀者長時間的研究和實踐檢驗,是公認的全球商業(yè)管理的經(jīng)典之作,飽含了超越時代的管理智慧,稱之為“管理圣經(jīng)”也并不為過。 為了精益求精,哈佛、中信和《財經(jīng)》三方合作者沒有貪大求全一次性出齊,而是充分準備,在2015 年首批推出三本,分別是《大師十論》(The Essentials)、《什么造就了領(lǐng)導(dǎo)者》(On Leadership)和《自我發(fā)現(xiàn)與重塑》(On Managing Yourself。在2016 年再次推出三本,分別是《重塑戰(zhàn)略》(On Strategy),《引爆變革》(On Change Management)和《團隊競爭力》(On Managing People)。這套叢書的出版可以說是中文管理圖書出版界的一件大事,值得關(guān)注,值得推薦。 進入21 世紀以來,隨著全球商業(yè)實踐與研究的進一步演進,許多重要文章出現(xiàn)在《哈佛商業(yè)評論》上。哈佛商學(xué)院出版社編輯出版的這套叢書,力求在新的商業(yè)環(huán)境下反映對管理經(jīng)驗和商業(yè)智慧的全新概括,這是值得稱道的。 成立于1908 年的哈佛商學(xué)院與三個名字緊密聯(lián)系在一起:MBA (工商管理碩士)、案例教學(xué),以及《哈佛商業(yè)評論》。可以說,這三者構(gòu)成了哈佛商學(xué)院的精髓。 在哈佛商學(xué)院成立之前,美國已經(jīng)有商業(yè)管理的本科教育(1881 年起源于賓州大學(xué)),也有商業(yè)管理的研究生教育(1900 年起源于達特茅斯學(xué)院)。而哈佛商學(xué)院在1908 年首創(chuàng)Master of Business Administration (MBA )這個學(xué)位,并把它推向全球。哈佛商學(xué)院的MBA 教育以案例教學(xué)為主,最早是從法學(xué)院的司法案例教學(xué)中受到的啟發(fā)。實踐證明,案例教學(xué)是MBA 教育的有效方式。MBA 和案例教學(xué)已經(jīng)在中國的商學(xué)院中深入人心。哈佛商學(xué)院的第三個精髓是1922 年創(chuàng)刊的《哈佛商業(yè)評論》。這本雜志是連接教學(xué)、研究與管理實踐的橋梁,是近一百年來在商業(yè)管理實踐中影響力最大的一本具有學(xué)術(shù)性的期刊。哈佛商學(xué)院在商界的影響力來自兩方面:一是人才培養(yǎng),主要是通過MBA 和案例教學(xué);二是知識的創(chuàng)造和傳播,主要是通過《哈佛商業(yè)評論》。 我在1990 年獲得哈佛大學(xué)經(jīng)濟學(xué)博士。雖然哈佛商學(xué)院與哈佛主校園相隔一條查爾斯河,但由于哈佛商學(xué)院與哈佛經(jīng)濟系聯(lián)合舉辦的“商業(yè)經(jīng)濟學(xué)”(business economics )的博士項目(邁克爾·波特就是從這個項目畢業(yè)的博士)與經(jīng)濟系的博士項目第一年是在一起上課的,所以哈佛商學(xué)院與經(jīng)濟系有密切聯(lián)系。2006 年我擔任清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院院長后,從2006 年到2011 年的五個學(xué)年期間我有幸擔任哈佛商學(xué)院“院長顧問委員會”(Board of Dean’s Advisors )委員,使我有機會比較深入地了解哈佛商學(xué)院的方方面面。在我擔任哈佛商學(xué)院院長顧問委員會委員期間,我在2008 年參加了哈佛商學(xué)院建院一百周年的活動,特別是經(jīng)歷了那年開啟的MBA 課程改革。2009 年,清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院聘請哈佛商學(xué)院原資深副院長麥克法蘭教授(Warren McFarlan)擔任學(xué)院案例中心聯(lián)執(zhí)主任,至今產(chǎn)生的英文案例通過哈佛商學(xué)院發(fā)布已達44 篇。 《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表過在商界產(chǎn)生巨大影響力的兼具思想性和實踐性的文章,其中一些文章后來擴展成影響力更大的專著。比如INSEAD (法國英士國際商學(xué)院)的W·錢·金教授,他最負盛名的那本《藍海戰(zhàn)略》就是基于最初發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上的一篇文章。正是根據(jù)這篇文章的分析框架和論述要點,金教授衍生出更豐富的內(nèi)容,形成了這本轟動全球管理學(xué)界和企業(yè)界的名著,成為哈佛商學(xué)院出版社迄今最暢銷的一本管理著作。更不要說哈佛商學(xué)院自己的兩位著名教授邁克爾·波特和克萊頓·克里斯坦森了,他們那些有關(guān)戰(zhàn)略和創(chuàng)新的最重要的管理思想,均是首先以文章形式發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上,然后才延擴為專著的,成為商學(xué)院教師學(xué)生和企業(yè)家管理者的必讀內(nèi)容。 一個特別的例子是已故管理學(xué)大師彼得·德魯克。他應(yīng)當是迄今在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表文章數(shù)量最多的作者,并通過這些文章闡述了一整套的管理思想,也據(jù)此形成了十幾本專著,重新定義了管理學(xué),影響了幾代人。德魯克既非哈佛商學(xué)院教授,也非出身其他美國名校,而是一位終生貼近管理實踐的學(xué)者。他并不在學(xué)術(shù)期刊上發(fā)表論文,但在《哈佛商業(yè)評論》這個平臺上卻如魚得水。現(xiàn)在一般都認為,如果沒有《哈佛商業(yè)評論》,德魯克的管理思想可能會被湮沒或被忽略。正是因為《哈佛商業(yè)評論》匯集了過去近一個世紀的全球商業(yè)管理思想的精華,所以這本雜志自稱定義了現(xiàn)代管理學(xué),這其中可能是有一定道理的。 《哈佛商業(yè)評論》不同于商業(yè)管理類的學(xué)術(shù)期刊,也不同于商業(yè)新聞雜志。學(xué)術(shù)期刊首先關(guān)注的是學(xué)術(shù)嚴謹性,其中重要的是理論和經(jīng)驗數(shù)據(jù)的系統(tǒng)性和科學(xué)性,但由此可能會犧牲實踐相關(guān)性。而商業(yè)新聞雜志追求時效性和可讀性,不僅缺乏系統(tǒng)性,而且也不精于深度和廣度!豆鹕虡I(yè)評論》另辟路徑,首要關(guān)注的是商業(yè)管理實踐的相關(guān)性,同時力求探討問題的深度和所能應(yīng)用的廣度。商業(yè)管理既是科學(xué),也是藝術(shù)。商業(yè)管理實踐的知識和智慧,并不一定能從學(xué)術(shù)刊期刊中獲得,更難從新聞雜志中獲得。正是《哈佛商業(yè)評論》的這個定位,成就了它今天的地位。事實上,《哈佛商業(yè)評論》的內(nèi)容已經(jīng)成為全球所有商學(xué)院共享的知識寶庫。縱觀全球,至少到目前為止,還沒有任何一本雜志在管理實踐中的總體影響力超過《哈佛商業(yè)評論》。 這套叢書所精選的大師經(jīng)典之作包括邁克爾·波特的《什么是戰(zhàn)略》、西奧多·萊維特的《營銷短視癥》、羅納德·海費茲的《領(lǐng)導(dǎo)適應(yīng)性變革》、羅伯特·戈費的《你憑什么領(lǐng)導(dǎo)別人》、比爾·喬治的《真誠領(lǐng)導(dǎo)力》等。這些文章雖然寫于多年前,但是由于企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)中總有不變的方面,因此這些經(jīng)典文章對廣大管理者依然具有較強的指導(dǎo)意義,可以說是常讀常新。正如《哈佛商業(yè)評論》總編輯殷阿笛(Adi Ignatius )在其序中所言:“無論文化與技術(shù)如何變遷,人性始終不變,而管理的本質(zhì)終究是人的發(fā)展與成長。這些文章因而得以在時代巨變中始終綻放著智慧之光!边@就是管理智慧可以超越時代的原因所在。 不過,我在此需要提醒中國讀者在閱讀這套叢書時注意下面三點。 第一,在中國從事商業(yè)管理教育和培訓(xùn)的讀者或者經(jīng)過系統(tǒng)商業(yè)管理學(xué)習(xí)的企業(yè)家對于這套叢書中的一部分內(nèi)容可能并不陌生,尤其是彼得·德魯克、邁克爾·波特、克里斯坦森和錢·金等管理大師們的名篇。不過,在中國經(jīng)濟和企業(yè)進入“新常態(tài)”的今天,重讀這些經(jīng)典會獲得新的啟示。而對于那些新進入商業(yè)管理學(xué)習(xí)和新進入管理實踐的讀者,這套叢書堪當必讀教材。 第二,雖然經(jīng)典的管理智慧超越時代,但是某些具體的理論、框架和模型隨著技術(shù)、制度和競爭環(huán)境的變化而變化。在新的全球化競爭時代和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)改變的商業(yè)與管理實踐中,管理理論也需要與時俱進。比如波特教授的“五力競爭模型”如何在互聯(lián)網(wǎng)時代進一步發(fā)展,就值得研究和探索。 第三,整套叢書幾乎沒有文章或案例直接談及中國市場或中國公司。這并不奇怪,因為中國經(jīng)濟和企業(yè)的崛起不過是最近十幾年的事,中國企業(yè)的管理實踐基本上還沒有反映在管理學(xué)的研究成果上。中國的商業(yè)實踐與管理經(jīng)驗需要進入像《哈佛商業(yè)評論》這樣的商業(yè)管理知識與見解的主流大本營。這或許是《哈佛商業(yè)評論》中文版的編輯們以及中國高校管理學(xué)院和商學(xué)院的教育工作者們的共同使命。 經(jīng)過30 多年的改革開放,中國經(jīng)濟已經(jīng)進入“新常態(tài)”,大多數(shù)行業(yè)已經(jīng)不能再簡單依靠粗放式的方式發(fā)展。因此對于中國企業(yè)家和企業(yè)管理者來說,更高層次的管理挑戰(zhàn)就在眼前。誰能更虛心好學(xué),了解更豐富的管理智慧和商業(yè)思想,誰就更有可能在變化的市場競爭中占據(jù)先機。未來能夠生存發(fā)展的企業(yè),必然也必須是管理最好的企業(yè)。 正是從這個意義上說,這套管理經(jīng)典叢書是所有試圖在未來市場競爭中勝出的企業(yè)家必讀的管理精華,亦是致力于全球發(fā)展的中國新一代管理學(xué)院和商學(xué)院教師及學(xué)生們最需要扎實學(xué)習(xí)的基本管理思想和思考框架。在我們終將超越這些成果之前,讓我們先做到耳熟能詳,頭頭是道,舉一反三。 值得欣慰的是,這樣一套優(yōu)秀的管理叢書的中文版是由哈佛商學(xué)院出版社、《財經(jīng)》和中信出版集團三強聯(lián)手,可謂是最佳組合。它們發(fā)揮各自在行業(yè)的優(yōu)勢,確保了圖書的出版品質(zhì)和權(quán)威性。衷心希望這套圖書能夠得到廣大讀者的喜愛。 清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院院長錢穎一
丹尼爾·戈爾曼(Daniel Goleman),領(lǐng)導(dǎo)力情商大師,著有《情商》。
約翰·科特(John P. Kotter),哈佛商學(xué)院教授。 弗雷德里克·赫茨伯格(Frederick Herzberg),猶他大學(xué)杰出管理學(xué)教授。 馬庫斯·白金漢(Marcus Buckingham),領(lǐng)導(dǎo)力與管理實務(wù)咨詢顧問、演說家。 W.錢·金(W. Chan Kim),英士國際商學(xué)院(INSEAD)戰(zhàn)略和管理學(xué)教授。 勒妮·莫博涅(Renée Mauborgne),英士藍海戰(zhàn)略研究院聯(lián)合主管。 克里斯·阿吉里斯(Chris Argyris),哈佛商學(xué)院和教育學(xué)院講席教授。 馬扎林·貝納基(Mahzarin R. Banaji),哈佛大學(xué)心理學(xué)系講席教授。
1.領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格轉(zhuǎn)換的藝術(shù) 丹尼爾·戈爾曼
我們身處的商業(yè)環(huán)境不斷變化,領(lǐng)導(dǎo)者必須在合適的時間、以合適的方式靈活轉(zhuǎn)換領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,這樣能極大地推動組織的績效。 2.如何激勵員工 弗雷德里克·赫茨伯格 管理者在激勵員工時,最關(guān)鍵的是要讓每個人開動自己內(nèi)在的發(fā)電機;否則,你就要不停地給他們“充電”。 3.破解“績效低下綜合征” 讓–弗朗索瓦·曼佐尼 讓–路易·巴蘇克斯 很多情況下,是領(lǐng)導(dǎo)者一手打造了表現(xiàn)不佳的員工。 4.新主管上任有道 卡羅爾·沃克 明星員工通常會被提拔為新主管,但是一些最基本的原則往往成為他們早期職業(yè)生涯的絆腳石。 5.杰出經(jīng)理人的“根本之事” 馬庫斯·白金漢 杰出的經(jīng)理人知道,最高效的時間投資法就是準確識別每個員工的特點,再想出最好的方式讓這種持久特質(zhì)融入工作的總體規(guī)劃中去。 6.過程公平:知識經(jīng)濟時代的管理方式 W.錢·金 勒妮·莫博涅 知識型組織的命脈是員工的信任、承諾和創(chuàng)意,而過程公平這種決策方法可以將員工的精力和創(chuàng)意引向組織目標。 7.知識型人才如何學(xué)習(xí) 克里斯·阿吉里斯 贏得市場要越來越多地依賴組織的學(xué)習(xí)能力,但是要做到真正的學(xué)習(xí),不僅要關(guān)注學(xué)習(xí)動機,還必須反省思維方式。 8.你的道德水準有多高 馬扎林·貝納基 馬克斯·巴澤曼 多莉·丘夫 你是否會下意識地根據(jù)刻板印象評估員工,青睞與你具有相似背景的人?身為優(yōu)秀的管理者,為何常常無法發(fā)覺自己做出了不道德的決定? 9.團隊的法則 喬恩·卡岑巴赫 道格拉斯·史密斯 從根本上來說,團隊不同于工作團體,因為團隊既要求對個人負責,也要求相互負責。 10.如何管理上司 約翰·加巴羅 約翰·科特 我們需要積極培養(yǎng)一種成效高的上下級關(guān)系——理解自己和上司的優(yōu)缺點、目標、工作風(fēng)格以及個人需求。
領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格轉(zhuǎn)換的藝術(shù)
雖然高管的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有6 種,但是其中只有4 種會對組織的氛圍和業(yè)績帶來持續(xù)正面影響。讓我們詳細地看看這6 種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 某電腦公司正處于危機之中,銷售額與利潤不斷下滑,股票市值大幅下跌,股東們都在抗議。為此,董事會聘請了一位新的首席執(zhí)行官,此人以幫助公司扭轉(zhuǎn)困境而著稱。他上任后就開始大力裁員,出售某些事業(yè)部,做出了幾年前就該做的艱難決定。最后,公司得救了,至少是在短期內(nèi)解除了危機。 這位首席執(zhí)行官從進入公司就實行“恐怖統(tǒng)治”,威逼、貶低手下的管理者,對他們工作中很小的失誤都會大發(fā)雷霆。公司的最高管理層幾近瓦解,一些是被他隨意解雇,也有很多人自動離職。他的下屬都害怕因告訴他壞消息而挨罵,于是不再向他提供任何信息。員工士氣跌落到公司成立以來最低谷,結(jié)果公司在短暫的復(fù)蘇后再次陷入困境。公司董事會最終不得不將其罷免。 不難理解,在所有的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中,專制型的領(lǐng)導(dǎo)力在大多數(shù)情況下是效果最差的。我們可以想象一下它對組織氛圍的影響:由于沒有任何靈活性,“一言堂”式的決策方式把員工的創(chuàng)意扼殺在搖籃里;人們沒有被尊重的感覺,他們腦子里想的是“我不會把自己的想法告訴老板,因為他一定會否定我的想法”;而且,人們也不再有主人翁的責任感,很少在意自己的業(yè)績表現(xiàn);有些人還會滿懷怨恨,心里想“我是不會幫這個混蛋的”。 專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對組織的薪酬激勵機制也會產(chǎn)生破壞作用。大多數(shù)高績效的員工不會僅僅滿足于金錢上的回報,他們還追求工作出色帶來的自豪感;而專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格則會扼殺這種自豪感。不僅如此,專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格還會破壞領(lǐng)導(dǎo)者的一個重要激勵工具,即告訴員工他們的工作與組織的宏偉目標息息相關(guān),以此來鼓舞大家。由此帶來的后果是,員工越來越不清楚公司的目標與價值觀,對組織缺少承諾, 對自己的工作感到越來越疏遠,心里想的是“這與我何干”。了解了專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的破壞性影響后,你可能認為,這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格永遠都不應(yīng)該被采用。然而,我們的研究發(fā)現(xiàn),在某些情景下,專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能發(fā)揮出其獨特作用。我們的案例中有一位事業(yè)部總裁,公司聘用他的目的是扭轉(zhuǎn)一家食品公司虧損的局面。他的第一個舉措就是拆除了高管會議室;在他看來,那個放著大理石會議長桌的大房間就是形式主義的象征——正是它使公司陷于癱瘓。拆除氣派的會議室,然后在一個面積較小、氛圍較隨意的地方開會,以此向員工傳達了清晰的信息,該事業(yè)部的文化因此很快發(fā)生了改變。 話雖如此,但是我們在采用專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格時,應(yīng)該三思而后行,只有在緊急的情況下才考慮使用,例如當公司處于扭虧為盈的關(guān)口,或者面臨被惡意收購的時候。在這些情形下,專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以大刀闊斧地終止一些無效的工作方式,激發(fā)人們采用新的方式。還有在遭遇諸如地震或火災(zāi)后的真正危機時刻,專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也總是起到積極作用。另外,在面對問題員工時,如果其他手段都無濟于事,專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也不失為一種有效手段。但是,如果領(lǐng)導(dǎo)者僅僅依靠這一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,或者在危機過后仍然一直沿用這種風(fēng)格,從長遠來看,這種對員工士氣和情感的漠視將對工作氛圍產(chǎn)生毀滅性的影響。 權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 湯姆是一家全國性連鎖餐廳的市場營銷副總裁,公司專營比薩餅。面對餐廳每況愈下的局面,高層經(jīng)理們非常焦慮,卻束手無策。每周一他們都召開例會回顧近期的銷售情況,千方百計想要扭轉(zhuǎn)局面。而湯姆認為這樣的例會毫無意義。他說:“我們總是在追究為什么上周的銷售額下滑了。大家都在朝后看,而不去想想明天該做些什么。” 一次在外召開的戰(zhàn)略會議上,湯姆看到了給大家傳遞新思維的機會。會議一開始還是老生常談:公司必須增加股東的財富,提高資產(chǎn)收益率等。湯姆認為這些空洞的概念不能激勵餐廳經(jīng)理去積極創(chuàng)新,出色地完成自己的工作。 于是他采取了大膽的行動。會議開到一半的時候,他誠摯地請求大家站在客戶的角度去考慮問題。他說:“客戶需要的是便利。我們從事的不是一般的餐廳業(yè)務(wù),而是要讓客戶很容易獲得我們高質(zhì)量的比薩!睖穲猿种挥小皟(yōu)質(zhì)便利”這一理念才能指導(dǎo)公司的一切行動。 湯姆具有高昂的工作熱情和明確的愿景目標——這是權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的典型特征,他因此填補了公司管理層領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的一個空白。事實上,湯姆的理念后來成為公司新的使命宣言的核心內(nèi)容。不過,這種理念上的突破僅僅是開始。湯姆確實將新的使命宣言真正融入公司的戰(zhàn)略規(guī)劃中,使其成為業(yè)務(wù)增長的驅(qū)動力。此外,他還將愿景進行了清楚的表述,讓各地的餐廳經(jīng)理認識到他們才是公司成功的關(guān)鍵,并鼓勵他們發(fā)揮想象力,尋找銷售比薩的新路子。 情況很快就發(fā)生了變化。沒過幾個星期,許多經(jīng)理就保證了比薩餅的快速送達。更可喜的是,他們開始像創(chuàng)業(yè)者一樣四處尋找適合開分店的地方,例如繁華街角的亭子、公共汽車站與火車站里,甚至在機場和酒店大堂設(shè)立售貨車。 湯姆的成功絕非偶然。我們的研究表明:權(quán)威型是6 種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中最有成效的一種,對工作氛圍的每一個方面都能起到積極作用。比如在明確性方面,權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)富有遠見,能讓員工清楚地知道自己的工作是組織愿景的一部分,從而激勵員工。因此,在這種領(lǐng)導(dǎo)手下工作的員工知道自己的工作很重要,而且知道為何重要。這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者還能讓員工全身心地投入到組織的目標與戰(zhàn)略中。通過將員工的個人任務(wù)圈定在公司宏偉愿景的框架內(nèi),這些領(lǐng)導(dǎo)者能夠依據(jù)愿景來為員工設(shè)定標準。不管給予員工的績效反饋是正面的還是負面的,其唯一標準就是看員工的表現(xiàn)是否促進了公司的愿景目標。因此,每個人都清楚成功的標準,也知道獎勵的依據(jù)。最后,再讓我們看看權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在靈活性方面的影響。權(quán)威性領(lǐng)導(dǎo)者強調(diào)最終的結(jié)果,給員工充分自由發(fā)揮的機會,人們可以不斷創(chuàng)新與實踐,進行一些較為謹慎的冒險。 由于權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對組織氛圍的積極作用,它幾乎適用于任何商業(yè)環(huán)境,尤其適用于組織愿景還處于探索階段的企業(yè)。權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)者可以通過設(shè)計組織未來的航行路線,讓員工認同全新的愿景。 不過,這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格雖然強大,并非在每一種情境下都奏效。例如,當領(lǐng)導(dǎo)者面對的是一群比自己更有經(jīng)驗的專家或同事時,就會被認為自高自大、不易接近。另外,如果領(lǐng)導(dǎo)者因為刻意追求權(quán)威感而變得傲慢專橫時,就會破壞團隊精神。盡管如此,領(lǐng)導(dǎo)者還是應(yīng)該經(jīng)常選用這種“球桿”,雖然它可能無法保證“一桿進洞”,但能對組織起到長遠的鞭策作用。 ……
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