推薦序二 商業(yè)的生態(tài)，組織的革新
      商業(yè)環(huán)境的游戲規(guī)則正在不斷地發(fā)生變化。在過去很長一段時(shí)間內(nèi)，企業(yè)被定義在規(guī)定的“賽道”內(nèi)，主要依靠價(jià)值鏈活動(dòng)的優(yōu)化進(jìn)行競爭比拼。但是今天互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、數(shù)據(jù)智能等技術(shù)的應(yīng)用打通了各個(gè)產(chǎn)業(yè)、場景之間的可連接性，也打開了商業(yè)生態(tài)圈的時(shí)代——原本線性的價(jià)值鏈圍繞消費(fèi)者重新進(jìn)行網(wǎng)狀耦合，在消費(fèi)者與消費(fèi)者、消費(fèi)者與企業(yè)、企業(yè)與企業(yè)之間形成價(jià)值共創(chuàng)的聯(lián)合體，構(gòu)成了共生、互生、再生的生態(tài)圈。
      作為一名戰(zhàn)略和創(chuàng)新領(lǐng)域的研究者和實(shí)踐者，長期以來我一直關(guān)注企業(yè)在新的商業(yè)語境下如何構(gòu)建或優(yōu)化生態(tài)圈、建立生態(tài)優(yōu)勢這一課題�？梢杂^察到的一個(gè)現(xiàn)象是：近年來對(duì)商業(yè)生態(tài)圈的討論和實(shí)踐正變得越來越多，尤其是在戰(zhàn)略層面——人們關(guān)注如何通過撬動(dòng)外部的、自身所不擁有的資源來建立優(yōu)勢。而容易被忽略的一點(diǎn)是：“生態(tài)戰(zhàn)略”的實(shí)現(xiàn)往往需要開放、靈活的“生態(tài)組織”作為支撐。其中的原因并不難理解：“生態(tài)戰(zhàn)略”的本質(zhì)是企業(yè)資源能力的開放與連接，與外部形成互賴互生的關(guān)系。如果組織仍然沿用封閉、僵硬的傳統(tǒng)架構(gòu)，勢必會(huì)反應(yīng)遲鈍、缺乏靈活性，難以與外部資源磨合協(xié)同。可以說，“生態(tài)戰(zhàn)略”與“生態(tài)組織”就像一枚硬幣的兩面，只有相互配合，通過打“組合拳”，才能真正實(shí)現(xiàn)生態(tài)優(yōu)勢。
      那么，什么是“生態(tài)組織”呢？對(duì)這一問題的討論雖然不少，也產(chǎn)生了許多新名詞，但能夠付諸實(shí)踐的卻為數(shù)不多。海爾在這方面的探索可以說走在了時(shí)代的前列。從 2005 年起，海爾就進(jìn)行了“人單合一”雙贏管理模式的探索，將員工的角色從被雇用者轉(zhuǎn)化為創(chuàng)業(yè)者、合伙人，與用戶實(shí)現(xiàn)零距離的融合。為此，海爾主動(dòng)變革，將科層制組織顛覆為網(wǎng)絡(luò)組織，將企業(yè)付薪顛覆為用戶付薪，將傳統(tǒng)工廠顛覆為互聯(lián)工廠……這一系列舉措打破了組織的垂直邊界、水平邊界和外部邊界，形成了一個(gè)真正的無邊界、自驅(qū)動(dòng)的生態(tài)組織。
      本書中關(guān)于海爾組織變革的梳理非常值得企業(yè)經(jīng)營者深思。在從科層制向生態(tài)組織的轉(zhuǎn)型過程中，面臨的困難之多不言而喻。而海爾的變革能夠走到今天，應(yīng)當(dāng)與其堅(jiān)守“道與術(shù)”“知與行”“智與勇”的結(jié)合密不可分。
      道與術(shù)。“人單合一”雙贏管理模式由三個(gè)基本的層次構(gòu)成。從運(yùn)營體系（包括用戶價(jià)值、全球創(chuàng)客、預(yù)實(shí)零差和用戶付薪），到支持平臺(tái)和運(yùn)營環(huán)境（包括“全員式”管理會(huì)計(jì)、交互與協(xié)同平臺(tái)、管理無領(lǐng)導(dǎo)和兩創(chuàng)文化），再到經(jīng)營哲學(xué)（企業(yè)即人），跨越了“術(shù)”與“道”的層面。運(yùn)行層面的“術(shù)”是管理模式中比較容易模仿和復(fù)制的，但是哲學(xué)層面的“道”則是“人單合一”雙贏管理模式的“靈魂”。“術(shù)”與“道”缺一不可。組織的生態(tài)化是一個(gè)系統(tǒng)工程：從戰(zhàn)略到組織，再到薪酬、激勵(lì)、文化……只有各個(gè)要素相互配合，才能形成合力，保障變革的推進(jìn)。
      知與行。知行合一意味著同時(shí)知道“做什么”與“怎么做”，并付諸實(shí)踐。知易行難，許多組織變革的受阻源于執(zhí)行落地難。在海爾的案例中，我們看到一系列制度配合變革方案的落地，包括“日清制”“周六會(huì)”“關(guān)差”等舉措。能否一以貫之地堅(jiān)持和固守這些制度，是判斷組織變革成敗的一個(gè)重要因素。
      智與勇。*后，不得不提的是變革發(fā)起者的“智”與“勇”。“智”，指的是對(duì)變革方向的判斷和變革方法的洞悉。“勇”，指的是自我否定與自我顛覆的勇氣。任何變革，都不可避免地涉及對(duì)利益的重新分配和對(duì)既得利益群體的撼動(dòng)。海爾作為一家成功的企業(yè)，依然能夠自我顛覆、徹底地進(jìn)行組織轉(zhuǎn)型，可謂“大勇”。也正是因?yàn)槿绱�，海爾的變革才�?huì)具有如此重要的意義。
      管理大師德魯克有一句名言：“動(dòng)蕩時(shí)代*大的危險(xiǎn)不是動(dòng)蕩，而是延續(xù)過去的邏輯�！苯裉欤�商業(yè)時(shí)代的變化給組織管理提出了新的要求，而海爾在這方面的探索為后來者積累了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。從這個(gè)角度看，每一個(gè)思考組織轉(zhuǎn)型問題的企業(yè)家和學(xué)者都值得讀一讀這本書。
      茍日新，日日新，又日新。
      廖建文
      京東集團(tuán)首席戰(zhàn)略官，前長江商學(xué)院副院長，戰(zhàn)略與創(chuàng)新教授