先學半個華為 文化 戰(zhàn)略 業(yè)務(wù) 人才管理實踐
定 價:49.8 元
- 作者:廖維
- 出版時間:2018/8/1
- ISBN:9787115486806
- 出 版 社:人民郵電出版社
- 中圖法分類:F632.765.3
- 頁碼:176
- 紙張:
- 版次:01
- 開本:小16開
正如任正非說,華為沒有成功,只有成長。華為的管理沒有秘密,你完全可以復(fù)制,任何人都可以學,華為沒有什么背景,也沒有什么依靠,更沒有什么資源,唯有努力工作才可能獲得機會。除了比別人少喝點咖啡,多干一點活以外,我們比別人沒有什么長處。本書從奮斗的土壤、奮斗的方向、奮斗的源泉與奮斗的基礎(chǔ)等幾個方面進行闡述與分享,希望給你及你的管理帶來新的管理思考與啟發(fā)。
1.帶動市場熱點:柳傳志說:華為是一家值得尊敬、值得我們學習的企業(yè)。華為于1987年成立于中國深圳。在20多年的時間里,華為全體員工付出艱苦卓yue的努力,以開放的姿態(tài)參與到全球化的經(jīng)濟競合中,逐步發(fā)展成一家業(yè)務(wù)遍及全球170多個國家和地區(qū)的全球化公司。管理永遠沒有標準答案,華為的成長和成功在某種意義上是很難復(fù)制的。但華為的成功經(jīng)驗和管理實踐具有重要的借鑒意義,一個身邊的真實案例將給你管理帶來新的啟發(fā)和思考,給你提供一種新的思路和問題解決方案。本書定能引發(fā)廣大關(guān)注商業(yè)閱讀的人士、公司白領(lǐng)、企業(yè)經(jīng)營管理者和創(chuàng)業(yè)者們的興趣與追捧。
2.引發(fā)讀者思考:短短的20多年,華為從投資2萬的投資,發(fā)展到2015年銷售收入為3950億的巨型通信航母,從通信設(shè)備到移動終端,華為越來越被國人熟知。華為的成功都有什么的管理實踐值得總結(jié)的呢?都有什么樣的管理模式和方法值得借鑒和思考呢?與其談華為成功,不如說華為是一部奮斗史。向華為學奮斗,奮斗的土壤、奮斗的方向、奮斗的動力和奮斗的基礎(chǔ)將帶給你全新思考。
3.內(nèi)容真實、可讀性更強。作者曾任職華為流程管理變革專家,期間負責華為公司多項管理改善與流程管理變革項目。離開華為后,繼續(xù)保持同華為的緊密he作,追蹤并深入研究華為的經(jīng)營管理模式,“跳出”華為看華為,并結(jié)合自身對經(jīng)營管理的實踐經(jīng)驗,將華為的管理模式進行系統(tǒng)的總結(jié)提煉,即五維一體管理模式C-SPOR,并在業(yè)界進行廣泛的實踐,實踐中取得良好的成效并廣泛受到客戶好評。
作者歷經(jīng)近二十年的管理實踐經(jīng)驗,從外企到民企,在到國有企業(yè),服務(wù)過的企業(yè)很多,對中國公司中小型企業(yè)服務(wù)過的企業(yè)超500家,本書力求更真實全面的展現(xiàn)華為的管理思路,給更多的企業(yè)提供管理借鑒和思路,讓更多的企業(yè)少走彎路,讓中國的企業(yè)更好的融入全球化的競爭。
廖維組織績效提升與流程管理專家 擁有近20年管理實踐經(jīng)驗,曾任職華為公司、同洲電子及特發(fā)集團等多家世界500強企業(yè)及龍頭企業(yè)?缬螂娮又圃、IT通訊及系統(tǒng)集成等業(yè)務(wù)領(lǐng)域,歷經(jīng)外企、民企及國企等多家世界500強企業(yè)的管理實踐歷練,具有豐富的一線業(yè)務(wù)經(jīng)驗和管理實踐,歷任流程管理專家與流程管理總監(jiān)、管理部總經(jīng)理及企業(yè)大學校長等崗位,尤其是基于組織績效提升的“雙輪”驅(qū)動管理模式具有豐富的實踐運營經(jīng)驗,
目錄
推薦序 / Ⅰ
前言 / Ⅲ
第 1 章華為管理實踐:開放、灰度與妥協(xié)
1.1 回歸原始商業(yè)本質(zhì)的管理哲學 / 2
1.1.1 客戶導向:為客戶創(chuàng)造價值是華為存在的唯一理由 / 3
1.1.2 艱苦奮斗:堅持以奮斗者為本的價值觀 / 5
1.1.3 利益共享:力出一孔,利出一孔 / 7
1.2 發(fā)展是解決一切問題的根本 / 8
1.2.1 避免權(quán)利擁擠 / 9
1.2.2 緩解知識過剩 / 10
1.2.3 降低人才密度 / 11
1.3 以生存為底線的三大管理原則 / 12
1.3.1 結(jié)果導向,激活過程 / 12
1.3.2 以規(guī)則的確定性來管理結(jié)果的不確定性 / 14
1.3.3 亂中求治、治中有亂 / 15
1.4 一個基因、三個價值鏈的管理模式 / 16
1.4.1 秉承企業(yè)的文化基因 / 16
1.4.2 努力實現(xiàn)公司戰(zhàn)略 / 18
1.4.3 業(yè)務(wù)管理平臺建設(shè) / 18
1.4.4 科學開展人才管理價值鏈 / 20
1.5 經(jīng)驗總結(jié) / 21
第 2 章思想統(tǒng)一平臺:文化管理實踐
2.1 文化的基本內(nèi)容要求 / 23
2.1.1 企業(yè)文化的表現(xiàn) / 23
2.1.2 企業(yè)文化的演進 / 25
2.2 華為文化管理實踐的形成過程 / 27
2.2.1 1987—1992 年:創(chuàng)業(yè)階段 / 28
2.2.2 1992—2000 年:中國國內(nèi)市場拓展階段 / 31
2.2.3 2000 年至今:全球市場發(fā)展階段 / 32
2.3 華為的文化實踐形式 / 38
2.3.1 干部以身作則傳承文化價值觀 / 38
2.3.2 構(gòu)建頂層機制、制度和流程 / 38
2.3.3 舉行儀式與范式 / 39
2.3.4 搭建傳播平臺,立體溝通 / 40
2.3.5 華為的跨文化管理 / 43
2.4 經(jīng)驗總結(jié) / 44
第3 章目標統(tǒng)一平臺:力出一孔
3.1 BLM 模型引入及實踐 / 46
3.1.1 BLM 模型介紹 / 46
3.1.2 戰(zhàn)略目標的解碼:SP-BP-KPI-PBC / 56
3.2 目標分解——戰(zhàn)略解碼 / 60
3.2.1 戰(zhàn)略解碼的橫向思路 / 60
3.2.2 戰(zhàn)略解碼的縱向思路:構(gòu)建從SP 到PBC 的閉環(huán) / 65
3.3 戰(zhàn)略執(zhí)行與實施 / 65
3.3.1 執(zhí)行——關(guān)鍵任務(wù)及依賴關(guān)系 / 65
3.3.2 執(zhí)行——人才保障 / 67
3.3.3 構(gòu)建正式組織 / 69
3.3.4 營造氛圍與文化 / 70
3.3.5 領(lǐng)導力是根本 / 71
3.3.6 價值觀是基礎(chǔ) / 73
3.4 經(jīng)驗總結(jié) / 74
第4 章業(yè)務(wù)管理平臺:流程管理
4.1 流程管理的核心理念 / 77
4.2 流程管理發(fā)展的階段 / 79
4.2.1 1998—2008 年:先僵化、后優(yōu)化、再固化 / 80
4.2.2 2009—2013 年:讓聽見炮火的人來決策 / 81
4.2.3 2014 年至今:端到端流程體系的優(yōu)化與完善 / 82
4.2.4 華為流程管理體系框架 / 82
4.3 典型流程體系介紹 / 85
4.3.1 集成產(chǎn)品開發(fā) / 85
4.3.2 集成供應(yīng)鏈 / 89
4.3.3 客戶關(guān)系管理 / 92
4.3.4 從線索到回款 / 92
4.4 流程管理的方法論 / 95
4.4.1 流程管理就是變革 / 96
4.4.2 流程管理建設(shè)三部曲 / 96
4.4.3 建立長效機制 / 102
4.5 經(jīng)驗總結(jié) / 104
第5 章干部管理平臺:以奮斗者為本
5.1 人才發(fā)展的理念 / 107
5.1.1 培養(yǎng)所有的管理者 / 107
5.1.2 將焦點放在明天的需求上 / 109
5.1.3 只有視企業(yè)為整體,才能提升一個人的視野 / 109
5.1.4 給予管理者一份契合實際的、追求績效的工作 / 109
5.1.5 真正重要的是自我發(fā)展,知識是勞動的準備過程 / 109
5.1.6 當員工的工作范圍改變時,往往也同時滿足了個人發(fā)展的
需求 / 110
5.2 干部能力發(fā)展路徑與方法 / 110
5.2.1 干部能力發(fā)展路徑 / 110
5.2.2 干部能力發(fā)展主要模式“721” / 111
5.2.3 華為大學干部培訓 / 111
5.3 干部的使命與要求 / 112
5.3.1 華為干部的使命和責任 / 112
5.3.2 對干部的個人要求 / 114
5.4 將軍是打出來的 / 114
5.4.1 華為干部的成長軌跡 / 115
5.4.2 “秀才”到“將軍”四步曲 / 116
5.4.3 干部能上能下 / 118
5.4.4 輪崗:能左能右 / 120
5.4.5 干部選拔“三優(yōu)先”原則 / 121
5.4.6 干部選拔的關(guān)鍵行為標準 / 123
5.4.7 華為干部管理框架 / 124
5.5 華為干部領(lǐng)導力 / 125
5.5.1 干部領(lǐng)導力:“九條” / 125
5.5.2 干部 “四力”十二要素 / 127
5.5.3 提升干部領(lǐng)導力的具體做法 / 130
5.6 干部的監(jiān)察機制 / 131
5.6.1 干部監(jiān)察 / 131
5.6.2 干部監(jiān)察機制:自我約束和制度約束兩手抓 / 131
5.7 經(jīng)驗總結(jié) / 132
第6 章人才激勵平臺:利出一孔
6.1 人才激勵的基本原理 / 135
6.1.1 馬斯洛需求層次理論 / 136
6.1.2 雙因素理論 / 137
6.1.3 公平理論 / 137
6.1.4 期望理論 / 138
6.2 華為激勵理念 / 138
6.2.1 絕不讓雷鋒吃虧:“導向沖鋒”的激勵理念 / 139
6.2.2 給火車頭加滿油:拉開差距 / 140
6.2.3 激勵制度變革:從分配制向獲取分享制 / 142
6.3 華為人才激勵的方式 / 143
6.3.1 物質(zhì)激勵 / 143
6.3.2 非物質(zhì)激勵 / 145
6.4 股權(quán)激勵 / 147
6.4.1 股權(quán)激勵的八個確定 / 147
6.4.2 股權(quán)激勵的籌資功能 / 150
6.4.3 華為股權(quán)激勵的基本手段:虛擬受限股權(quán)激勵 / 150
6.4.4 華為股權(quán)激勵的創(chuàng)新手段:TUP 的激勵機制 / 153
6.5 經(jīng)驗總結(jié) / 158
第7 章管理變革
7.1 變革的核心理念 / 161
7.1.1 管理變革是企業(yè)實現(xiàn)愿景使命的重要管理措施 / 162
7.1.2 華為開展企業(yè)變革的驅(qū)動力 / 162
7.1.3 華為對變革時機的選擇 / 165
7.1.4 華為開展管理變革的內(nèi)容 / 165
7.2 華為發(fā)展過程中的典型變革事件 / 169
7.2.1 市場部干部集體大辭職 / 170
7.2.2 全球化組織變革 / 171
7.2.3 主業(yè)務(wù)流程變革 / 172
7.2.4 研發(fā)“呆死料”大會 / 173
7.3 華為的管理變革之道 / 174
7.3.1 變革管理 / 174
7.3.2 變革設(shè)計 / 175
7.3.3 變革的方法和節(jié)奏 / 175
7.3.4 變革推行 / 175
7.4 經(jīng)驗總結(jié) / 176