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引言 //001
有關(guān)本書 //011
第1 篇
人際和群體過(guò)程 //001
引言 //003
第1 章 二人瘋：表演上司的幻想 //007
在二戰(zhàn)最后幾個(gè)月，希特勒與追隨者之間的二人瘋表現(xiàn)得特別
明顯。這段時(shí)間，希特勒被圍困在柏林的地堡，龜縮在自己的世界中，
比以往任何時(shí)候都耽于妄想。在一群老黨員組成的核心圈子的鼓勵(lì)下，
他越來(lái)越否認(rèn)一切即將完蛋的現(xiàn)實(shí)。施佩爾說(shuō)，甚至在德國(guó)完全無(wú)條件
投降六周前，希特勒還參加了一場(chǎng)武器會(huì)議，討論并不存在的粗鋼生
產(chǎn)、反坦克槍定額、想象中的新式超級(jí)武器。
上下級(jí)關(guān)系中的權(quán)力 //008
胡佛和FBI //009
希特勒和柏林垮臺(tái) //010
心理動(dòng)力學(xué)特點(diǎn) //011
二人瘋的形成 //013
文學(xué)作品中的例子 //015
二人瘋與其他類似現(xiàn)象的比較 //016
持久程度 //019
組織中的二人瘋 //020
組織二人瘋的操作模式 //023
創(chuàng)業(yè)型和家族型公司 //025
控制二人瘋 //026
第2 章 群體動(dòng)力學(xué) //030
警惕和好斗也許是約翰小時(shí)候應(yīng)對(duì)困境的有效方式，但在他長(zhǎng)大做
CEO 后變成了不良方式。因?yàn)檎嬲耐{（喜怒無(wú)常的繼父給他造成的
威脅，在他長(zhǎng)大成人后還在影響著他）再也不可能得到處理，所以他用
各種各樣的外部威脅代替真正的威脅，總是盡量先發(fā)制人，以獲得一點(diǎn)
點(diǎn)控制權(quán)。約翰什么事都喜歡對(duì)同事保密，而且總是與感知到的敵人做
斗爭(zhēng)。訪談顯示，他如果按老樣子繼續(xù)下去，就很有可能被炒掉。
群體之謎 //035
組織干預(yù)：懂事還要懂人 //039
打造健康的組織 //045
第3 章 高績(jī)效團(tuán)隊(duì)：來(lái)自俾格米人的啟示 //047
值得信任的父母熱情、安撫地回應(yīng)孩子的需要，就會(huì)促進(jìn)孩子形成
積極的世界觀。俾格米社會(huì)似乎到處都是這樣的父母。在俾格米社會(huì)，
任何與父母年齡相近的人，女的稱作母親，男的稱作父親，而
老一輩的則稱作祖父母。對(duì)俾格米孩子而言，所有的大人都是父母、
祖父母。因此，總有人在周圍照顧孩子的需要，孩子很少因?yàn)闆](méi)人管而
獨(dú)自待著。
基本信任的重要性 //050
俾格米社會(huì)有效團(tuán)隊(duì)的典范 //052
是什么毀了團(tuán)隊(duì)合作 //053
走入非洲腹地：有效的團(tuán)隊(duì)合作 //057
權(quán)威型（不是威權(quán)型）領(lǐng)導(dǎo) //068
第2 篇
組織中的人維度 //073
引言 //075
第4 章 組織文化問(wèn)題 //080
組織文化往往反映著組織領(lǐng)導(dǎo)者的人格，特別是權(quán)力高度集中之
時(shí)。高級(jí)經(jīng)理人通過(guò)他們自己的行為強(qiáng)烈地影響組織的文化，因?yàn)槭撬?/p>
們來(lái)決定工作要如何完成。他們?cè)诮M織公共舞臺(tái)上外化他們的內(nèi)心劇
場(chǎng)、表演他們的內(nèi)心劇本，然后，這些心理劇發(fā)展成組織的文化、結(jié)
構(gòu)、溝通模式和決策模式。如果一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者有不良人格，那么由
這種不良人格導(dǎo)致的沖突就極有可能反映在組織的文化中。
定義組織文化 //081
為什么組織文化如此重要 //085
評(píng)估組織文化 //089
改變組織文化 //094
為什么進(jìn)行文化審計(jì) //097
變不變 //099
第5 章 人格· 文化· 組織 //101
神經(jīng)質(zhì)行為風(fēng)格扎根很深：CEO 很難改變，特別是獨(dú)攬大權(quán)的時(shí)候。
在很多案例中，只有在慘重失敗嚴(yán)重削弱了CEO 的勢(shì)力或者換了CEO
之后，組織才會(huì)發(fā)生有意義的轉(zhuǎn)變。研究組織政策、組織結(jié)構(gòu)或者組織
文化的人，做得好的話，就會(huì)認(rèn)識(shí)到，很多管理問(wèn)題解決方案違背CEO
的人格，于是受到抵制，或者實(shí)施之后，不能契合組織的總體配置，結(jié)
果顯得不妥、無(wú)效。
腐敗從高層開(kāi)始 //102
神經(jīng)質(zhì)行為模式的形成 //105
五個(gè)常見(jiàn)的神經(jīng)質(zhì)風(fēng)格 //107
為什么這樣分類 //110
偏執(zhí)型組織 //111
強(qiáng)迫型組織 //115
表演型公司 //118
抑郁型組織 //122
淡漠型組織 //125
比較五類組織 //128
比較組織類型與經(jīng)理人類型 //130
在組織中實(shí)現(xiàn)改變 //130
第6 章 精簡(jiǎn)的壞處 //132
作為讓公司恢復(fù)健康、提高競(jìng)爭(zhēng)力的手段，精簡(jiǎn)的有效性受到了嚴(yán)
重的挑戰(zhàn)。實(shí)際收益可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于期望收益因?yàn)榇蠖鄶?shù)接受調(diào)查的
重組公司報(bào)告說(shuō)，精簡(jiǎn)之后，生產(chǎn)率要么依然停滯，要么進(jìn)一步惡化。
大部分精簡(jiǎn)過(guò)的公司，出現(xiàn)了士氣、信任和生產(chǎn)率問(wèn)題。精簡(jiǎn)和重組會(huì)
嚴(yán)重影響幸存者的士氣。研究結(jié)果顯示，很多組織精簡(jiǎn)之后，生產(chǎn)率起
初陡然提高一下，不久又降了下來(lái)，整個(gè)組織重新變得死氣沉沉。
代價(jià)昂貴 //133
精簡(jiǎn)：突出問(wèn)題 //136
應(yīng)對(duì)方式 //141
走出喪失之痛 //156
精簡(jiǎn)的策略 //158
結(jié)語(yǔ) //162
第7 章 超越快速解決方案：組織轉(zhuǎn)變心理動(dòng)力學(xué) //164
個(gè)人轉(zhuǎn)變（進(jìn)而組織轉(zhuǎn)變）的主要障礙是，每個(gè)人身上都有的強(qiáng)大
抵制力量。例如，對(duì)新東西的不確定（或者再次面臨曾經(jīng)面臨過(guò)的危險(xiǎn)）
所引發(fā)的焦慮，經(jīng)常會(huì)讓人抵制改變。為了減輕這樣的焦慮，人們?nèi)斡?/p>
回避行為模式像烏龜一樣縮在殼中，不去面對(duì)令人害怕的事情
變得根深蒂固。重復(fù)過(guò)去的行為，是人類為了掌控創(chuàng)傷情境的常見(jiàn)反
應(yīng)，盡管可能造成痛苦。另外，害怕不得不承認(rèn)現(xiàn)狀不夠好，于是人們
可能固守現(xiàn)狀。
為什么改變具有挑戰(zhàn)性 //166
個(gè)人轉(zhuǎn)變的前提條件 //167
引領(lǐng)組織轉(zhuǎn)變 //170
主要促變因素 //183
結(jié)語(yǔ) //185
第8 章 家族控股公司動(dòng)力學(xué) //188
在典型情節(jié)里，主角是個(gè)一心撲在事業(yè)上的企業(yè)家。這樣一心撲在
工作上，就會(huì)對(duì)家人心懷愧疚，于是用物質(zhì)賄賂家人為了不能陪伴
家人、不能給予家人心理支持而作出的補(bǔ)償。最開(kāi)始，可能是在子女還
小的時(shí)候送一個(gè)大大的泰迪熊，然后漸漸演變成跑車、珠寶、豪華假日
游或者豪宅。不幸的是，這些禮物永遠(yuǎn)補(bǔ)償不了童年時(shí)期缺失的關(guān)注。
對(duì)企業(yè)家而言，給子女提供豐富的物質(zhì)生活，也是為了彌補(bǔ)自己小時(shí)候
受過(guò)的苦。他給予孩子的是他小時(shí)候渴望的東西。
引言 //189
案例研究：家族公司的故事 //189
家族公司之優(yōu)劣 //191
第3 篇
改變?nèi)撕徒M織 //209
引言 //211
第9 章 領(lǐng)導(dǎo)力教練促進(jìn)組織轉(zhuǎn)變 //215
組織生活就是與人打交道，考慮到這一事實(shí)，我們非常關(guān)注來(lái)訪者
的人際關(guān)系。此外，如果可能的話，我們審查來(lái)訪者與我們?cè)诖藭r(shí)此地
的關(guān)系，關(guān)注移情和反移情反應(yīng)，可以挖掘非常重要的信息。來(lái)訪者對(duì)
我們顧問(wèn)/ 教練的態(tài)度，很能說(shuō)明問(wèn)題。例如，如果來(lái)訪者對(duì)我們充滿
敵意，懷疑我們，逢迎討好我們，或者覺(jué)得被我們拒絕，那么我們可以
根據(jù)這些反應(yīng)探索他們那些值得探索的一般行為模式。
引言 //216
在充滿悖論的世界做到有效 //217
臨床領(lǐng)導(dǎo)力教練品牌 //228
干預(yù)形式 //231
概念模型 //240
領(lǐng)導(dǎo)力教練有效性 //242
做反思型實(shí)踐者 //244
第10 章 領(lǐng)導(dǎo)者能改變嗎？能，只要他們想 //246
我見(jiàn)過(guò)很多固守不良行為模式的經(jīng)理人，別人建議他們?cè)囍鴵Q種方
式做事，他們一概不理。連那些宣稱相信改變是有價(jià)值的人，改變起來(lái)
也不認(rèn)真。他們的意思是，他們想別人改變。有時(shí)，與其說(shuō)是人們抵制
改變，不如說(shuō)是改變把人們搞灰心了。很多人有改變的意愿，但沒(méi)有改
變的能力。他們需要?jiǎng)e人引導(dǎo)他們改變。根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，一般而言，人
們并不抵制改變本身他們抵制的是被改變。
為什么騎死馬 //248
我坐在哪兒，哪兒就是首位 //254
CEO回爐再造研討班 //257
做墻上的蒼蠅，不動(dòng)聲色地觀察 //259
走人跡罕至之路 //262
盡力打好手中的壞牌 //283
第11 章 成功的多種顏色：經(jīng)理人想從生活中得到什么 //285
當(dāng)我問(wèn)這些領(lǐng)導(dǎo)者想從生活中得到什么時(shí)，他們馬上給出答案，成
功。當(dāng)我追問(wèn)成功對(duì)他們實(shí)際上意味著什么，他們給出的答案多種多
樣。最常見(jiàn)的一個(gè)答案是，有份好工作，掙很多錢。但是，繼續(xù)追問(wèn)
下去，答案會(huì)變得豐富一些。讓領(lǐng)導(dǎo)者暢所欲言后，我發(fā)現(xiàn)沒(méi)有什么所
謂的成功公式，成功是不可量化的。讓事情變得復(fù)雜的是，成功有不好
的一面，有些人意識(shí)到了這一點(diǎn)，覺(jué)得非常痛苦。
定義成功 //287
成功背后 //297
一切取決于你 //301
成功的代價(jià) //305
成功啟示 //308
第12 章 造星教練：如何識(shí)別培養(yǎng)高潛力者 //310
神經(jīng)質(zhì)騙子的完美主義很少是良性的，他們對(duì)絕對(duì)完美的追求極其
令人泄氣。工作是他們唯一關(guān)心的事情，有時(shí)到了自虐的地步。他們不
僅逼瘋了自己，而且逼瘋了別人。似乎不管他們的下屬、同事或者上司
怎么做，他們都不滿意。真正的明星不會(huì)受制于這種強(qiáng)迫性工作行為。
他們付出很大努力維持工作- 生活平衡。同樣重要的是，他們明白給為
他們工作的人以及與他們共事的人樹(shù)立榜樣是多么重要。他們十分清楚
工作狂行為對(duì)工作環(huán)境的不良影響。明星不想員工倦怠。
明星之禪 //311
識(shí)別明星品質(zhì) //318
培養(yǎng)問(wèn)題 //331
組織禪 //334
結(jié)語(yǔ)篇：打造真實(shí)活力型組織 //335
最佳雇主 //336
組織的包容作用 //337
健康的人 //338
尋求意義 //340
尋求匹配 //341
真實(shí)活力型組織 //342
致謝 //345
譯后感 //346
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