組織管理就是構(gòu)建一個好系統(tǒng)，讓人的長處得以發(fā)揮，短處得以被包容。
組織管理是人類比較古老的活動，在部落社會中就有一些原始的思想。當(dāng)今社會，組織發(fā)展也逐漸成為研究組織行為的主流學(xué)科。有幸的是，我在國外游學(xué)多年，歸國后又從事企業(yè)管理咨詢工作，能夠從國外與國內(nèi)兩個視角廣泛地接觸并審視多家企業(yè)，外資、民營、國有還有事業(yè)組織，主要圍繞著組織與人力資源管理體系建設(shè)項目進行優(yōu)化與變革。之后我逐漸減少在咨詢項目上的時間，更多地聚焦于組織與人力資源管理培訓(xùn)和研究工作。后來又在一家上市集團公司做組織發(fā)展工作。這樣的經(jīng)歷，讓我深刻地感受到組織發(fā)展在人力資源管理上，甚至在企業(yè)經(jīng)營上的重要性。
國內(nèi)外無數(shù)的學(xué)者和實踐者為我們帶來了諸多啟示。庫爾特·勒溫創(chuàng)建了場論：人的行為會被人對環(huán)境的心理感受所影響，其后來提出的群體動力學(xué)，就是以場論為基礎(chǔ)。克里斯·阿吉里斯提出了兼具學(xué)術(shù)嚴(yán)謹性和實踐指導(dǎo)性的諸多理論，理查德·哈克曼進行了大量實證研究并有諸多發(fā)現(xiàn)，奧托·夏莫等更新一代的實踐者給我們以全新的視角來審視世界，通過U型理論，讓我們獲取組織最深層的源泉。始于1947年的NTL（National Training Laboratories）組織，被OD（Organization Development，組織發(fā)展）從業(yè)者稱為圣地，而OD發(fā)展的第一波熱潮，是從NTL開始的。在20世紀(jì)50年代，NTL的專家們更多地醉心于學(xué)習(xí)實驗和工具開發(fā)：喬哈里視窗、管理方格、學(xué)習(xí)金字塔、未來探索、反思、反饋工具都是NTL的實踐產(chǎn)物。有人發(fā)現(xiàn)了其中的商業(yè)價值，紛紛開始創(chuàng)辦咨詢公司，將NTL多年積累的方法和工具運用到企業(yè)的實際場景中去。于是，不僅OD成為新興職業(yè)，管理咨詢也從這個時候開始蓬勃發(fā)展。
國內(nèi)的OD也在一夜之間興起。從2016年開始，OD相關(guān)的崗位需求開始大幅增加，行業(yè)里討論組織設(shè)計、組織變革的聲音也多了起來。在兩年多的時間里，OD的理論和實踐發(fā)展日新月異。今天，依然有很大一部分OD以組織結(jié)構(gòu)、人才盤點、干部管理、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展等為主要工作，本質(zhì)上還是在既有的HR組織架構(gòu)下，把不知道歸屬什么職能的工作統(tǒng)統(tǒng)打包，并給它一個名字叫作組織發(fā)展。
從為了指導(dǎo)OD崗位的技能與實際工作，之前將自己的七篇文章匯總成了一個組織發(fā)展的小冊子，叫《改寫人力資源管理組織發(fā)展的七項全能》，在網(wǎng)上流傳甚廣。很多企業(yè)甚至打印出來，在企業(yè)內(nèi)部集體學(xué)習(xí)，這些都是讓人非常欣慰的。本書仍沿用七項全能組織發(fā)展的重要技能：組織診斷、組織設(shè)計、組織評估、組織授權(quán)、組織流程、組織干預(yù)和組織激勵，將其逐一展開，把OD的技能層面展現(xiàn)出來，讓從事OD及未來即將從事OD的人能夠運用其中的工具、方法和干預(yù)策略，推動組織變革以適應(yīng)組織內(nèi)外環(huán)境的需要，保持并持續(xù)提升組織的有效性和健康程度。
本書在寫作過程中，參考了諸多專家、學(xué)者以及來自網(wǎng)絡(luò)無法查證作者的研究成果和案例資料，在此一并致以誠摯的謝意。我將繼續(xù)致力于組織發(fā)展的學(xué)習(xí)和探索，也歡迎各位志同道合之士與我聯(lián)系，共同探討，使中國的組織發(fā)展學(xué)更豐富、更落地、更國際化。
白睿
第一章 霸氣OD正當(dāng)紅
OD在HR業(yè)內(nèi)已成為滾燙的關(guān)鍵詞，在人力資源管理中，OD也無疑是最難的模塊。近年來，OD的職位薪酬從30萬元一直漲到了180萬元，諸多企業(yè)和獵頭爭相奪取市場OD人才。
那么，為什么OD在這段時間紅得發(fā)紫？
第一節(jié) OD紅得發(fā)紫的背后成因/ 003
第二節(jié) OD如何改寫人力資源管理？/ 010
第三節(jié) OD的工作不僅僅是HR的升級版/ 016
第二章 組織診斷
借助組織診斷和評估，不斷地對組織現(xiàn)狀進行調(diào)查、分析、判斷，可以及時發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)并解決存在的問題，推動管理水平和應(yīng)變能力的提高。
那么，企業(yè)應(yīng)該如何全面、清醒地認識自己，準(zhǔn)確掌握自身的優(yōu)勢與弱點？
第一節(jié) 組織診斷：全面認識自己的組織/ 023
第二節(jié) 組織診斷工具解析/ 030
第三節(jié) 組織膽固醇：組織診斷面對的頑疾/ 046
第三章 組織設(shè)計
相同的人才，在不同的組織架構(gòu)中展現(xiàn)出的能量也不盡相同。中國現(xiàn)在大多數(shù)發(fā)展中企業(yè)的人力資源問題，多源于組織架構(gòu)問題。
那么，如何通過前瞻性思考和以從未來看現(xiàn)在的角度進行的組織設(shè)計，驅(qū)動業(yè)務(wù)覆蓋多元化、不斷尋求創(chuàng)新突破？
第一節(jié) 組織設(shè)計方略/ 057
第二節(jié) 8類組織架構(gòu)的基本形式與特征比較/ 066
第三節(jié) 組織設(shè)計的四個階段/ 079
第四節(jié) Google組織創(chuàng)新設(shè)計/ 088
第五節(jié) 小米組織發(fā)展歷程：傳統(tǒng)企業(yè)組織設(shè)計進化標(biāo)桿/ 093
第四章 組織評估
組織發(fā)展到特定階段，就需要與之匹配的組織結(jié)構(gòu)。定期發(fā)起組織評估項目，對整個組織做系統(tǒng)性的現(xiàn)狀和問題梳理，同時評估組織能力的提升情況，有利于積極應(yīng)對公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對組織帶來的挑戰(zhàn)。
那么，如何根據(jù)公司不同階段的需求，啟動個性化的評估項目？
第一節(jié) 組織能力的14項指標(biāo)及衡量方式/ 101
第二節(jié) 組織有效性評估/ 114
第五章 組織授權(quán)
在21世紀(jì)，管理者的職能逐漸由PDCA轉(zhuǎn)變?yōu)槭跈?quán)、激勵、團隊建設(shè)、員工培育，職能的轉(zhuǎn)變也使管理者的角色轉(zhuǎn)變成教練型領(lǐng)導(dǎo)。
如何幫助領(lǐng)導(dǎo)者擺脫忙碌怪圈、提高工作效能，同時培養(yǎng)和激勵下屬積極、主動、創(chuàng)造性地工作，并滿足其自我成長的需要？
第一節(jié) 集權(quán)與分權(quán)/ 125
第二節(jié) 職能分解是授權(quán)的前提/ 133
第三節(jié) 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)事業(yè)部的四種授權(quán)模式/ 144
第六章 組織流程
在21世紀(jì)，持續(xù)的競爭優(yōu)勢將更多地來自新的流程技術(shù)，而不是新的產(chǎn)品技術(shù)。發(fā)明和完善新流程，已成為首要任務(wù)，因為它可以持續(xù)提高組織的業(yè)務(wù)績效。
企業(yè)能否在大生態(tài)、大平臺中保持高速發(fā)展，一定程度上取決于企業(yè)有沒有一套完善的業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)。
第一節(jié) 業(yè)務(wù)流程梳理：創(chuàng)造可見績效/ 153
第二節(jié) 組織扁平化的本質(zhì)：無流程不扁平/ 169
第三節(jié) 流程型組織建設(shè)三階六段法/ 178
第七章 組織干預(yù)
近年來關(guān)于未來組織變革的實踐已有了較大的進展，外在的、顯性的靜態(tài)結(jié)構(gòu)，大平臺 小前端，以及隱性的、內(nèi)在的動態(tài)結(jié)構(gòu)，動態(tài)網(wǎng)狀化云端制趨勢已經(jīng)顯現(xiàn)，值得進一步關(guān)注和研究。
組織模式的變革，不只是商業(yè)話題，而與企業(yè)、社會和政府緊密相關(guān)，具有深遠的影響。
第一節(jié) 組織發(fā)展干預(yù)策略/ 185
第二節(jié) 組織層面干預(yù)/ 192
第三節(jié) 文化干預(yù)策略/ 204
第八章 組織激勵
威廉·詹姆斯教授研究發(fā)現(xiàn)，按時計酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮20%~30%的能力，如果受到充分激勵，員工的能力可以發(fā)揮80%~90%。這說明管理中是否采取激勵措施，對效率的影響相差60%。
采取匹配組織體制特點的激勵模式，激發(fā)全員積極參與企業(yè)經(jīng)營管理，可以實現(xiàn)組織和個人的雙贏。
第一節(jié) 激勵理論與激勵機制/ 221
第二節(jié) 重塑銷售組織激勵/ 233
第三節(jié) 海爾的組織激勵/ 242
后記：塑造第二增長點/ 247
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