組織管理就是構(gòu)建一個好系統(tǒng),讓人的長處得以發(fā)揮,短處得以被包容。
組織管理是人類比較古老的活動,在部落社會中就有一些原始的思想。當(dāng)今社會,組織發(fā)展也逐漸成為研究組織行為的主流學(xué)科。有幸的是,我在國外游學(xué)多年,歸國后又從事企業(yè)管理咨詢工作,能夠從國外與國內(nèi)兩個視角廣泛地接觸并審視多家企業(yè),外資、民營、國有還有事業(yè)組織,主要圍繞著組織與人力資源管理體系建設(shè)項目進行優(yōu)化與變革。之后我逐漸減少在咨詢項目上的時間,更多地聚焦于組織與人力資源管理培訓(xùn)和研究工作。后來又在一家上市集團公司做組織發(fā)展工作。這樣的經(jīng)歷,讓我深刻地感受到組織發(fā)展在人力資源管理上,甚至在企業(yè)經(jīng)營上的重要性。
國內(nèi)外無數(shù)的學(xué)者和實踐者為我們帶來了諸多啟示。庫爾特·勒溫創(chuàng)建了場論:人的行為會被人對環(huán)境的心理感受所影響,其后來提出的群體動力學(xué),就是以場論為基礎(chǔ)。克里斯·阿吉里斯提出了兼具學(xué)術(shù)嚴(yán)謹性和實踐指導(dǎo)性的諸多理論,理查德·哈克曼進行了大量實證研究并有諸多發(fā)現(xiàn),奧托·夏莫等更新一代的實踐者給我們以全新的視角來審視世界,通過U型理論,讓我們獲取組織最深層的源泉。始于1947年的NTL(National Training Laboratories)組織,被OD(Organization Development,組織發(fā)展)從業(yè)者稱為圣地,而OD發(fā)展的第一波熱潮,是從NTL開始的。在20世紀(jì)50年代,NTL的專家們更多地醉心于學(xué)習(xí)實驗和工具開發(fā):喬哈里視窗、管理方格、學(xué)習(xí)金字塔、未來探索、反思、反饋工具都是NTL的實踐產(chǎn)物。有人發(fā)現(xiàn)了其中的商業(yè)價值,紛紛開始創(chuàng)辦咨詢公司,將NTL多年積累的方法和工具運用到企業(yè)的實際場景中去。于是,不僅OD成為新興職業(yè),管理咨詢也從這個時候開始蓬勃發(fā)展。
國內(nèi)的OD也在一夜之間興起。從2016年開始,OD相關(guān)的崗位需求開始大幅增加,行業(yè)里討論組織設(shè)計、組織變革的聲音也多了起來。在兩年多的時間里,OD的理論和實踐發(fā)展日新月異。今天,依然有很大一部分OD以組織結(jié)構(gòu)、人才盤點、干部管理、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展等為主要工作,本質(zhì)上還是在既有的HR組織架構(gòu)下,把不知道歸屬什么職能的工作統(tǒng)統(tǒng)打包,并給它一個名字叫作組織發(fā)展。
從為了指導(dǎo)OD崗位的技能與實際工作,之前將自己的七篇文章匯總成了一個組織發(fā)展的小冊子,叫《改寫人力資源管理組織發(fā)展的七項全能》,在網(wǎng)上流傳甚廣。很多企業(yè)甚至打印出來,在企業(yè)內(nèi)部集體學(xué)習(xí),這些都是讓人非常欣慰的。本書仍沿用七項全能組織發(fā)展的重要技能:組織診斷、組織設(shè)計、組織評估、組織授權(quán)、組織流程、組織干預(yù)和組織激勵,將其逐一展開,把OD的技能層面展現(xiàn)出來,讓從事OD及未來即將從事OD的人能夠運用其中的工具、方法和干預(yù)策略,推動組織變革以適應(yīng)組織內(nèi)外環(huán)境的需要,保持并持續(xù)提升組織的有效性和健康程度。
本書在寫作過程中,參考了諸多專家、學(xué)者以及來自網(wǎng)絡(luò)無法查證作者的研究成果和案例資料,在此一并致以誠摯的謝意。我將繼續(xù)致力于組織發(fā)展的學(xué)習(xí)和探索,也歡迎各位志同道合之士與我聯(lián)系,共同探討,使中國的組織發(fā)展學(xué)更豐富、更落地、更國際化。
白睿
第一章 霸氣OD正當(dāng)紅
OD在HR業(yè)內(nèi)已成為滾燙的關(guān)鍵詞,在人力資源管理中,OD也無疑是最難的模塊。近年來,OD的職位薪酬從30萬元一直漲到了180萬元,諸多企業(yè)和獵頭爭相奪取市場OD人才。
那么,為什么OD在這段時間紅得發(fā)紫?
第一節(jié) OD紅得發(fā)紫的背后成因/ 003
第二節(jié) OD如何改寫人力資源管理?/ 010
第三節(jié) OD的工作不僅僅是HR的升級版/ 016
第二章 組織診斷
借助組織診斷和評估,不斷地對組織現(xiàn)狀進行調(diào)查、分析、判斷,可以及時發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)并解決存在的問題,推動管理水平和應(yīng)變能力的提高。
那么,企業(yè)應(yīng)該如何全面、清醒地認識自己,準(zhǔn)確掌握自身的優(yōu)勢與弱點?
第一節(jié) 組織診斷:全面認識自己的組織/ 023
第二節(jié) 組織診斷工具解析/ 030
第三節(jié) 組織膽固醇:組織診斷面對的頑疾/ 046
第三章 組織設(shè)計
相同的人才,在不同的組織架構(gòu)中展現(xiàn)出的能量也不盡相同。中國現(xiàn)在大多數(shù)發(fā)展中企業(yè)的人力資源問題,多源于組織架構(gòu)問題。
那么,如何通過前瞻性思考和以從未來看現(xiàn)在的角度進行的組織設(shè)計,驅(qū)動業(yè)務(wù)覆蓋多元化、不斷尋求創(chuàng)新突破?
第一節(jié) 組織設(shè)計方略/ 057
第二節(jié) 8類組織架構(gòu)的基本形式與特征比較/ 066
第三節(jié) 組織設(shè)計的四個階段/ 079
第四節(jié) Google組織創(chuàng)新設(shè)計/ 088
第五節(jié) 小米組織發(fā)展歷程:傳統(tǒng)企業(yè)組織設(shè)計進化標(biāo)桿/ 093
第四章 組織評估
組織發(fā)展到特定階段,就需要與之匹配的組織結(jié)構(gòu)。定期發(fā)起組織評估項目,對整個組織做系統(tǒng)性的現(xiàn)狀和問題梳理,同時評估組織能力的提升情況,有利于積極應(yīng)對公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對組織帶來的挑戰(zhàn)。
那么,如何根據(jù)公司不同階段的需求,啟動個性化的評估項目?
第一節(jié) 組織能力的14項指標(biāo)及衡量方式/ 101
第二節(jié) 組織有效性評估/ 114
第五章 組織授權(quán)
在21世紀(jì),管理者的職能逐漸由PDCA轉(zhuǎn)變?yōu)槭跈?quán)、激勵、團隊建設(shè)、員工培育,職能的轉(zhuǎn)變也使管理者的角色轉(zhuǎn)變成教練型領(lǐng)導(dǎo)。
如何幫助領(lǐng)導(dǎo)者擺脫忙碌怪圈、提高工作效能,同時培養(yǎng)和激勵下屬積極、主動、創(chuàng)造性地工作,并滿足其自我成長的需要?
第一節(jié) 集權(quán)與分權(quán)/ 125
第二節(jié) 職能分解是授權(quán)的前提/ 133
第三節(jié) 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)事業(yè)部的四種授權(quán)模式/ 144
第六章 組織流程
在21世紀(jì),持續(xù)的競爭優(yōu)勢將更多地來自新的流程技術(shù),而不是新的產(chǎn)品技術(shù)。發(fā)明和完善新流程,已成為首要任務(wù),因為它可以持續(xù)提高組織的業(yè)務(wù)績效。
企業(yè)能否在大生態(tài)、大平臺中保持高速發(fā)展,一定程度上取決于企業(yè)有沒有一套完善的業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)。
第一節(jié) 業(yè)務(wù)流程梳理:創(chuàng)造可見績效/ 153
第二節(jié) 組織扁平化的本質(zhì):無流程不扁平/ 169
第三節(jié) 流程型組織建設(shè)三階六段法/ 178
第七章 組織干預(yù)
近年來關(guān)于未來組織變革的實踐已有了較大的進展,外在的、顯性的靜態(tài)結(jié)構(gòu),大平臺 小前端,以及隱性的、內(nèi)在的動態(tài)結(jié)構(gòu),動態(tài)網(wǎng)狀化云端制趨勢已經(jīng)顯現(xiàn),值得進一步關(guān)注和研究。
組織模式的變革,不只是商業(yè)話題,而與企業(yè)、社會和政府緊密相關(guān),具有深遠的影響。
第一節(jié) 組織發(fā)展干預(yù)策略/ 185
第二節(jié) 組織層面干預(yù)/ 192
第三節(jié) 文化干預(yù)策略/ 204
第八章 組織激勵
威廉·詹姆斯教授研究發(fā)現(xiàn),按時計酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮20%~30%的能力,如果受到充分激勵,員工的能力可以發(fā)揮80%~90%。這說明管理中是否采取激勵措施,對效率的影響相差60%。
采取匹配組織體制特點的激勵模式,激發(fā)全員積極參與企業(yè)經(jīng)營管理,可以實現(xiàn)組織和個人的雙贏。
第一節(jié) 激勵理論與激勵機制/ 221
第二節(jié) 重塑銷售組織激勵/ 233
第三節(jié) 海爾的組織激勵/ 242
后記:塑造第二增長點/ 247