我在1987 年夏天拿到了人生第一筆薪水，當時我14 歲。升入9 年級之前的那一年，我和最好的朋友詹森科里受所在高中之邀參加了夏季學(xué)校辯論班。第二年，我們就成為辯論班的老師。那一次我們每人賺了420 美元。

此后的28 年里，我的個人經(jīng)歷亂七八糟，說成是咨詢師的噩夢再恰當不過：我先后在熟食店、餐館和圖書館工作過；在加利福尼亞輔導(dǎo)過高中生；在日本教過小學(xué)生英語；在大學(xué)的游泳館當過救生員，后來又在電視節(jié)目里演同樣的角色在《海灘救護隊》（Baywatch）中一段閃回鏡頭里扮演20 世紀60 年代的一名救生員，作為這部老劇的備用鏡頭，我當了一次群眾演員； 我參與建立了一個幫助問題青年的非營利機構(gòu)，還在一家制造施工機械的工廠工作過。我無意中開始了一份負責高管薪酬福利的工作，用盡了一個24 歲年輕人全部的智慧，認定人力資源是一個沒有未來的領(lǐng)域，于是毅然去讀MBA（工商管理碩士）學(xué)位。兩年后，我加入麥肯錫咨詢公司，盡可能不去觸碰與人相關(guān)的問題。從互聯(lián)網(wǎng)興起到2000 年初的這段時間里，我成為科技公司的顧問，為它們提供咨詢建議，以提高公司銷售額、增加客戶群、改善組織架構(gòu)�；ヂ�(lián)網(wǎng)泡沫破裂之后，我又在削減成本、提高運營效率和開拓新業(yè)務(wù)等方面為科技公司提供咨詢服務(wù)。

但是到了2003 年，我備感沮喪。

我感到沮喪，因為即便是最好的商業(yè)企劃，如果沒有人買單，也難逃被廢棄的命運。我感到沮喪，因為領(lǐng)導(dǎo)者總是嘴上說著以人為本，對待員工卻棄之如敝屣。（我在第一個項目上的最糟糕經(jīng)歷是我向項目經(jīng)理請教職業(yè)建議，他對我說：你們都像是箭袋里的箭。每個人都一樣。）我當過藍領(lǐng)，也做過白領(lǐng)；拿過微薄的工資，也有過6 位數(shù)的收入；與高中沒有畢業(yè)的人和畢業(yè)于世界一流名校的博士生都有過共事的經(jīng)歷（也有過被他們管理的經(jīng)歷）。我曾做過傾力改變世界的工作，也做過一心只為老板賺錢的工作。我只是想不通，不管我走到哪里，雇員都難以得到善待。人的一生用在工作上的時間是最多的。但工作甚至為一些最好的雇主工作卻令人動力盡失、丟掉本性，這樣是不對的。我認定自己有兩條路可以走。一條路是對我的團隊好一些，提升他們的績效，寄希望于隨著時間的推移，其他人會效仿我。另一條路是尋求方法影響所有公司的待人方式。我選擇了后者，因為我認為這樣做有機會影響更多的人，因此我決定找一份人力資源的工作。咨詢業(yè)的同事都認為我會毀掉自己的職業(yè)生涯，但我是經(jīng)過深思熟慮才做出這個決定的。當時，麥肯錫人才庫里有5000 多人，這些人幾乎都是其他公司的咨詢?nèi)藛T或是負責幫公司招賢納才的人。我分析自己接受過的培訓(xùn)和工作經(jīng)歷可以在人力資源人才庫中獨樹一幟，能夠使我在用人方面有所創(chuàng)新�；蛟S，只是或許，這樣做可以使我走上職業(yè)提升的快車道，不必等上二三十年才爬上公司高層；或許我能夠更快地走上一個可以影響更多人的崗位。

我希望能在學(xué)到更多人力資源知識的地方工作，而當時百事和通用電氣是人力資源做得最好的兩家公司。我給這兩家公司的8 位人力資源主管打了電話，但只有通用電氣的安妮阿巴雅給我回了電話。安妮來自夏威夷，能說流利的日語，總能擠出時間來幫助別人。她對我的工作經(jīng)歷非常感興趣，于是把我介紹給通用電氣的其他人。

6 周之后，我被錄用了。我成為通用電氣金融部商業(yè)設(shè)備融資處分管薪酬福利的副總裁。盡管朋友看了我的名片，都認為我瘋了，但我當時興奮不已。我的第一任上司邁克爾埃文斯給了我充分的自由度去熟悉公司的情況，還幫助我理解通用電氣的人才戰(zhàn)略。

19812001 年任通用電氣董事長、首席執(zhí)行官的杰克韋爾奇非常重視人的作用。韋爾奇有一半的時間用在處理與人相關(guān)的問題上，他與手下的人力資源主管比爾康納迪共同建立了廣受贊譽的員工管理體系，嚴格按照績效表現(xiàn)對員工進行排名，每12 個月至18 個月重新配置拔尖人才的工作崗位，同時還在紐約的克羅頓維爾建立了全球培訓(xùn)中心。我加入通用電氣之前的兩年，杰克就已經(jīng)將公司的管理權(quán)移交給了杰夫伊梅爾特，這使我有機會既見識了通用電氣的既有體系，也見證了伊梅爾特將關(guān)注重點轉(zhuǎn)移到其他領(lǐng)域之后公司的變遷。韋爾奇和康納迪采用了20 -70 -10的績效排名體系，在這種體系下，他們將通用電氣的員工分為三類：最優(yōu)秀的20%，中間層的70%，末尾的10%。最優(yōu)秀的員工得到贊揚，作為獎勵可以選擇工作任務(wù)，參加領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項目和享有優(yōu)先認股權(quán)。末尾的10% 會遭到解雇。

伊梅爾特任職期內(nèi)，這種強制的員工分類方式被弱化，清晰明了的前20%、中間70%和末尾10%被更加委婉的描述方式取代：頂尖人才、極具價值和需要改進。有同事告訴我，這家有30 萬員工的巨無霸公司每年對人力資源工作進行評估的C 會議（Session C）經(jīng)常被拿來吹噓炫耀，但實際上卻已經(jīng)丟掉了利牙，沒有延續(xù)杰克

的關(guān)注重點，早已今非昔比。

我未能有幸在兩位首席執(zhí)行官手下工作，但依然體會到首席執(zhí)行官的形象和關(guān)注點對塑造一家機構(gòu)的影響有多深。多數(shù)首席執(zhí)行官都很擅長許多事情，但他們之所以成為首席執(zhí)行官，是因為他們在某一兩個方面有非凡的能力，而這一兩個方面的能力通常會與一家公司當時的需求相吻合。即便是首席執(zhí)行官也要確定一個專長。韋爾奇最著名的是他的六西格瑪（Six Sigma）提升質(zhì)量和效率的一系列工具，以及他對人的關(guān)注。伊梅爾特則強調(diào)銷售和市場營銷，其中最顯著的就是在通用電氣品牌性的綠色創(chuàng)想上下功夫，使公司生產(chǎn)的產(chǎn)品更加環(huán)保，并在人們心中留下環(huán)保產(chǎn)品生產(chǎn)商的印象。

在通用電氣工作三年之后，2006 年我受聘加入了谷歌，成為人力運營部負責人。我還記得招募我的瑪莎約瑟夫森建議我不要穿西裝參加面試。沒人穿西裝，她向我保證說，如果你穿著西裝去，他們會認為你不理解他們的企業(yè)文化。我接受了她的建議，但還是滿心疑慮，在夾克口袋里塞了一條領(lǐng)帶，以備不時之需。幾年之后，我面試了一位身穿精致細條紋西裝的應(yīng)聘者，顯然這套衣服是專門為面試準備的，但他實在是太優(yōu)秀了，我認為公司還是要聘用他。面試最后我對他說：布萊恩，我有一個好消息和一個壞消息。好消息是你或許還要參加更多的面試，但我可以告訴你，你已經(jīng)得到了一份工作；壞消息是你再也用不上這套西裝了。

我加入谷歌的時候，距離其首次公開募股過去了兩年：營業(yè)收入年增長73%；Gmail（谷歌郵箱）攜前所未聞的千兆字節(jié)免費容量（是此前網(wǎng)絡(luò)郵箱服務(wù)容量的500 多倍此舉太過瘋狂，很多人都以為Gmail 是一個愚人節(jié)玩笑）剛剛上線；有6000 多名員工，而且公司希

望每年增加一倍的員工；他們胸懷雄心勃勃的使命，想要集成世界的信息全部的信息并使所有人都能獲取和使用這些信息。

對我而言，這項使命是迄今為止最令人興奮的一段人生經(jīng)歷。1972年，我出生于羅馬尼亞，當時的羅馬尼亞由尼古拉齊奧塞斯庫統(tǒng)治。上層人物能夠從西方得到好的衣服、日用品、蔬菜和水果，而我的父母第一次吃上香蕉時都已經(jīng)30 多歲了。孩子受到鼓勵監(jiān)視父母。報紙上和廣播里真話很少，謊話連篇，它們贊揚政府的偉大，批判美國的邪惡和壓迫。我們一家人選擇逃離羅馬尼亞，尋求自由想去哪里就去哪里，想說什么就可以去說，想思考什么就可以去思考，想與誰交往就有與誰交往的自由。

想到可以加入一家以使信息對所有人開放為目標的公司就令人興奮不已，因為自由的狀態(tài)是以自由表達為基礎(chǔ)的，而自由表達又依靠對信息和真實情況的了解。我在各種各樣的環(huán)境中都生活工作過，見過很多不可行的例子。我想如果這里真是如此，那將會是全世界最好的一份工作。

從我加入之后，谷歌的員工數(shù)從6000 人增長到近5 萬人，在全球40 多個國家設(shè)立了70 多個辦公機構(gòu)�！敦敻弧肥窡o前例地將谷歌5 次評為美國最佳雇主，而在差異巨大的許多其他國家，諸如阿根廷、澳大利亞、巴西、加拿大、法國、印度、愛爾蘭、意大利、日本、韓國、荷蘭、波蘭、俄羅斯、瑞士和英國，谷歌也都獲得過無數(shù)次最佳雇主的稱號。根據(jù)領(lǐng)英5 的統(tǒng)計，谷歌是全球最令人向往的工作地，每年我們會收到大約200 萬份工作申請，申請人遍布世界各地，身份背景千差萬別。在所有申請人中，谷歌每年只聘用幾千人，錄取率是哈佛、耶魯和普林斯頓等大學(xué)的1/25。

來到谷歌工作根本就不是毀掉了我的職業(yè)，而是讓我揚帆起航，踏上了實驗和創(chuàng)造的巨浪。在這里有時會精疲力竭，有時會備感沮喪，但永遠奮發(fā)進取，創(chuàng)造有目的性的、自由的和充滿創(chuàng)造力的環(huán)境。本書講述了我們對員工的認識，我們過去15 年的經(jīng)驗，以及如何才能做到以人為本、改變生活的領(lǐng)導(dǎo)方式。