推薦序一

人力資源轉(zhuǎn)型的奠基之作


南京大學(xué)商學(xué)院名譽(yù)院長(zhǎng)
特聘教授和博士研究生導(dǎo)師

記得我在2001年撰寫《人力資源管理研究》一書（該書由中國(guó)人民大學(xué)出版社出版，于2003年獲得第十三屆中國(guó)國(guó)家圖書獎(jiǎng)，2006年獲得教育部第四屆人文社科優(yōu)秀成果一等獎(jiǎng)）時(shí)，闡述人力資源管理的挑戰(zhàn)和人力資源職能的變化時(shí)，曾經(jīng)引用戴維?尤里奇在本書中的不少觀點(diǎn)。在該書出版14年后，我的學(xué)生李祖濱先生重譯了這本著作。手捧譯著初稿，重溫這部經(jīng)典，更深感大師戴維?尤里奇先生的精深與務(wù)實(shí)，任憑歲月流逝也難掩其對(duì)人力資源管理論述的真知灼見(jiàn)與智慧洞見(jiàn)。
戴維?尤里奇是近20年來(lái)世界范圍內(nèi)推動(dòng)人力資源管理轉(zhuǎn)型和提升人力資源價(jià)值之執(zhí)牛耳者，而奠定其人力資源管理大師地位的，正是這本《人力資源轉(zhuǎn)型》（Human Resource Champions）。從這個(gè)意義上講，本書可謂人力資源管理研究領(lǐng)域中一部里程碑式的作品。該書自面市以來(lái)，世界500強(qiáng)跨國(guó)公司（如微軟、思科、沃爾瑪、飛利浦、西門子等）紛紛按其建議對(duì)人力資源管理體系進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，并實(shí)現(xiàn)了商業(yè)價(jià)值的巨大攀升。在中國(guó)，以華為、聯(lián)想、美的、萬(wàn)科為代表的一些國(guó)內(nèi)知名企業(yè)也紛紛效仿，在企業(yè)內(nèi)部實(shí)踐了人力資源的重構(gòu)和轉(zhuǎn)型。僅此即可表明該書的出版不僅實(shí)現(xiàn)了人力資源管理理論的重大突破，更為廣大的人力資源管理實(shí)踐者帶來(lái)了福音。
自彼得?德魯克先生提出人力資源概念以來(lái)，每隔幾年就會(huì)出現(xiàn)類似人力資源管理部門應(yīng)不應(yīng)該取消人力資源管理部門能不能創(chuàng)造價(jià)值等方面的質(zhì)疑，從而引發(fā)來(lái)自理論派和實(shí)踐派的大討論，特別是2014年拉姆?查蘭發(fā)表了《是時(shí)候分拆人力資源部了》一文，更是引起軒然大波。很多人力資源管理界的研究者和實(shí)踐者也加入了這場(chǎng)激辯，當(dāng)然也包括本書的作者戴維?尤里奇。在我看來(lái)，這些質(zhì)疑聲往往聚焦于人力資源管理部門或人力資源管理工作者是否能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值、推動(dòng)企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。不過(guò)，對(duì)于上述問(wèn)題，我認(rèn)為戴維?尤里奇在本書中已經(jīng)給出了很好的解決方案，那就是人力資源管理人員必須成為業(yè)務(wù)伙伴，而要成為業(yè)務(wù)伙伴，他們必須扮演好四大角色：戰(zhàn)略合作伙伴、人力資源（Human Resource，HR）效率專家、員工支持者和變革推動(dòng)者。同時(shí)，人力資源管理部門也應(yīng)該進(jìn)行相應(yīng)的組織調(diào)整和流程設(shè)計(jì)，以更好地履行這四大角色。這四大角色和業(yè)務(wù)伙伴的定位將會(huì)使人力資源管理部門及人力資源管理人員高效地建立和塑造組織能力，從而使企業(yè)持續(xù)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。換言之，如何識(shí)別和打造能夠驅(qū)動(dòng)公司贏得競(jìng)爭(zhēng)的組織能力，將是人力資源管理部門及人力資源管理人員最為關(guān)鍵的價(jià)值所在，也是人力資源未來(lái)的發(fā)展方向。
近幾年來(lái)，國(guó)內(nèi)實(shí)務(wù)界和學(xué)術(shù)界關(guān)于人力資源管理轉(zhuǎn)型的討論越發(fā)熱烈，我認(rèn)為這是中國(guó)經(jīng)濟(jì)在由非常態(tài)轉(zhuǎn)型到新常態(tài)的過(guò)程中，企業(yè)界對(duì)人力資源管理部門及人力資源管理人員提出的新訴求。在這種轉(zhuǎn)型過(guò)程中，國(guó)內(nèi)企業(yè)發(fā)展主要面臨著六大挑戰(zhàn)：全球化的挑戰(zhàn)、持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的挑戰(zhàn)、增長(zhǎng)的挑戰(zhàn)、變革的挑戰(zhàn)、技術(shù)的挑戰(zhàn)和人才的挑戰(zhàn)，這幾乎全部印證了戴維?尤里奇18年前在《人力資源轉(zhuǎn)型》中提到的21世紀(jì)企業(yè)將面臨八大挑戰(zhàn)的預(yù)見(jiàn)。2014年12月，中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議的相關(guān)議題也強(qiáng)調(diào)了人力資源發(fā)展的重要性，并正式宣告中國(guó)由人力資源管理階段向人力資本管理階段轉(zhuǎn)型。此外，隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)對(duì)傳統(tǒng)商業(yè)模式的沖擊，人力資源的管理理念和方式也面臨著一系列轉(zhuǎn)變和創(chuàng)新。去中心化無(wú)邊界用戶體驗(yàn)人才自治等新思潮的不斷涌現(xiàn)，對(duì)人力資源管理實(shí)踐者也提出了許多新的挑戰(zhàn)和命題。在這樣的時(shí)代背景下，李祖濱先生重譯戴維?尤里奇的這本經(jīng)典之作，就更具有現(xiàn)實(shí)意義。
作為一位將人力資源理論研究和管理實(shí)踐作為畢生事業(yè)的資深專業(yè)人士，李祖濱先生對(duì)此書的翻譯投入了巨大的熱情和精力�？梢哉f(shuō)，在本譯作中，融入了譯者十幾年從事人力資源管理實(shí)踐、咨詢服務(wù)和教學(xué)研究的諸多體驗(yàn)和深刻理解。李祖濱先生告訴我，他的理想是推動(dòng)人力資源在中國(guó)企業(yè)的應(yīng)用發(fā)展和成功轉(zhuǎn)型，提升人力資源對(duì)企業(yè)的價(jià)值。我為中國(guó)擁有一批像李祖濱先生這樣在人力資源管理領(lǐng)域矢志不渝的才俊之士感到欣慰。希望戴維?尤里奇這本大作的重譯出版，能為中國(guó)人力資源管理的轉(zhuǎn)型實(shí)踐提供指導(dǎo)，也能為企業(yè)家和人力資源管理工作者提供思考的新視角，更希望有更多的人投身于人力資源管理研究和實(shí)踐，共同推進(jìn)中國(guó)人力資源管理的發(fā)展與轉(zhuǎn)型。

戴維?尤里奇，密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院教授，RBL咨詢集團(tuán)合伙人，人力資源管理大師，被譽(yù)為現(xiàn)代人力資源管理之父。他的研究聚焦于組織如何通過(guò)人力資源管理構(gòu)建如下的能力：領(lǐng)導(dǎo)力、快速響應(yīng)、學(xué)習(xí)、責(zé)任、人才。關(guān)于如何使組織的戰(zhàn)略、能力、人力資源實(shí)踐、人力資源能力為客戶、投資人速寫滿意的結(jié)果，尤里奇先生進(jìn)行了深入的研究，并取得了豐碩的實(shí)踐成果。尤里奇先生出版了20多部經(jīng)典著作，發(fā)表了200多篇相關(guān)論文。



推薦序二

企業(yè)不可或缺的事業(yè)伙伴


中歐國(guó)際工商學(xué)院飛利浦人力資源教席教授
組織能力建設(shè)學(xué)習(xí)聯(lián)盟會(huì)長(zhǎng)
原宏碁集團(tuán)首席人力資源官

從我1986年到美國(guó)密西根大學(xué)攻讀博士學(xué)位開始，本書的作者戴維?尤里奇一直是我的良師摯友。在他的指導(dǎo)下，我們共同進(jìn)行了幾次人力資源大型研究，并共同完成了十多篇文章和書籍的撰寫。戴維的研究與一般學(xué)者教授不同之處在于：第一，非常具有前瞻性，能對(duì)人力資源的未來(lái)提出具體方向及建議；第二，他所做的研究與企業(yè)界實(shí)務(wù)緊密結(jié)合，絕非憑空杜撰�！度肆�資源轉(zhuǎn)型》這本著作充分反映了他這兩個(gè)研究風(fēng)格，也再度展現(xiàn)他在人力資源界的巨大貢獻(xiàn)及深遠(yuǎn)影響。2000年，我曾為本書在臺(tái)灣的翻譯本《人力資源最佳實(shí)務(wù)》作序，14年后，這本書由李祖濱先生在大陸重譯出版，我再為這本書的中譯本《人力資源轉(zhuǎn)型》作序，因?yàn)槲艺J(rèn)為這本著作是戴維?尤里奇人力資源管理思想的奠基之作，本書中的思想至今還在引領(lǐng)著全球人力資源管理的發(fā)展，還有很強(qiáng)的指導(dǎo)價(jià)值。
在這本被人力資源界譽(yù)為寶典的著作中，戴維其實(shí)只探討一個(gè)問(wèn)題：人力資源如何為股東、顧客和員工創(chuàng)造更多的附加價(jià)值？與傳統(tǒng)人力資源管理思考不同的是，戴維率先提出人力資源部門的四大角色： 戰(zhàn)略合作伙伴、HR效率專家、員工支持者和變革推動(dòng)者。在這四大角色的定位下，他再提出三大觀點(diǎn)：第一，四大角色對(duì)創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值同樣重要，而不是厚此薄彼。假如人力資源部門連HR效率專家和員工支持者的基本層面角色都不能做好，便不能空談如何扮演好其他兩個(gè)策略面角色（戰(zhàn)略合作伙伴和變革推動(dòng)者）；第二，人力資源為企業(yè)帶來(lái)的成果（deliverables）遠(yuǎn)比人力資源所做的事情重要。不管一家企業(yè)的招募、培訓(xùn)、績(jī)效管理或薪資福利制度做得有多好，如果人力資源不能協(xié)助公司執(zhí)行策略、協(xié)助企業(yè)再造、提高員工忠誠(chéng)度、改善人力資源作業(yè)的成本或時(shí)效，則這一切的人力資源作業(yè)都是沒(méi)價(jià)值的；第三，雖然確保這些成果達(dá)成是人力資源部門的責(zé)任，但并不代表所有的工作都要由人力資源部門的人自己來(lái)做。聰明的人力資源專家應(yīng)該學(xué)會(huì)協(xié)助直線經(jīng)理（line managers）做好人才管理，適時(shí)將煩瑣無(wú)價(jià)值的工作外包給廠商，策略性地運(yùn)用外部顧問(wèn)，或者借助其他部門專長(zhǎng)（如IT部門），把人力資源基礎(chǔ)事務(wù)e化或簡(jiǎn)化。雖然人力資源部門需要確保這些成果的實(shí)現(xiàn)，但并不代表所有工作都需要由人力資源人員執(zhí)行。
個(gè)人而言，我對(duì)全書最感興趣的部分，莫過(guò)于戴維所強(qiáng)調(diào)的人力資源是推動(dòng)變革的角色。19982002年我在宏碁集團(tuán)任職的過(guò)程中，有幸參與宏碁的再造工程，因此對(duì)變革議題有深刻的體會(huì)。特別是在協(xié)助公司從產(chǎn)品導(dǎo)向的制造公司轉(zhuǎn)型為顧客導(dǎo)向的服務(wù)公司時(shí)，當(dāng)中所需要采取的步驟，本書提供了很多實(shí)用的系統(tǒng)性的工具，讓我們能不斷觀察變革的進(jìn)度、瓶頸，以及需要改善的地方。當(dāng)然，戴維只差沒(méi)有提及人力資源工作者還需要有好的體力和耐力來(lái)推動(dòng)變革，相信這也是所有經(jīng)理人共同的心聲。
戴維也用一個(gè)有趣的比喻補(bǔ)鞋匠的赤足小孩，來(lái)提醒人力資源從業(yè)人員往往忘記在自己身上實(shí)踐人力資源，如同承辦訓(xùn)練的人往往是最缺乏訓(xùn)練的人。戴維提到人力資源工作者必須在3項(xiàng)工作上徹底發(fā)揮，分別是戰(zhàn)略性人力資源（strategic HR，將HR與事業(yè)策略結(jié)合）、人力資源策略（HR strategy，建立自己的使命、行動(dòng)計(jì)劃與目標(biāo)等）和人力資源組織（HR organization，設(shè)計(jì)、診斷及改進(jìn)服務(wù)流程或組織等活動(dòng)），唯有這樣才能將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為成果，以達(dá)成經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。唯有人力資源部率先做好人力資源管理，人力資源工作者以身作則、率先垂范所提倡的原則與方法，才能贏得企業(yè)與經(jīng)理人的信賴，真正達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。我想這一點(diǎn)對(duì)人力資源從業(yè)人員，是很深刻的提醒。
本書最后一章提起一個(gè)有趣的問(wèn)題。戴維在MBA期末考中曾問(wèn)過(guò)他的學(xué)生下面這個(gè)問(wèn)題：在公司中，誰(shuí)是人力資源實(shí)務(wù)的主要負(fù)責(zé)者？是部門經(jīng)理、人力資源專業(yè)人員，還是部門經(jīng)理和人力資源專業(yè)人員兩者一起，或者是顧問(wèn)？大多數(shù)人都說(shuō)是部門經(jīng)理和人力資源專業(yè)人員兩者一起，然而戴維的答案是，只有部門經(jīng)理是人力資源實(shí)務(wù)的主要負(fù)責(zé)人。部門經(jīng)理應(yīng)該要求人力資源部設(shè)定更高的目標(biāo)，或者監(jiān)督人力資源部門協(xié)助他達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。
服務(wù)標(biāo)桿企業(yè)之一的諾德斯特姆公司（Nordstrom）就是最好的例子。諾德斯特姆善于鼓勵(lì)部門主管，要他們對(duì)自己的部門培養(yǎng)出一種所有感，覺(jué)得那是他們自己的部門，因此部門經(jīng)理必須負(fù)責(zé)招募人員、解聘不勝任的員工、培訓(xùn)指導(dǎo)員工、鼓舞員工士氣、評(píng)估員工的表現(xiàn)等。因此也有諾德斯特姆的同事認(rèn)為部門經(jīng)理可能是公司中最受重視的崗位，因?yàn)橐�有面面俱到的本領(lǐng)。也許你會(huì)問(wèn)：那些不都是人力資源部門的工作嗎？你會(huì)看到戴維在本書中的回答，終極責(zé)任還是會(huì)在經(jīng)理身上，如果你不能學(xué)會(huì)負(fù)起人力資源實(shí)務(wù)的責(zé)任，你永遠(yuǎn)無(wú)法掌握企業(yè)最有價(jià)值的無(wú)形資產(chǎn)，更無(wú)法通過(guò)無(wú)形資產(chǎn)的有效管理達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。因此除了人力資源專業(yè)人員應(yīng)該成為人力資源高手（HR champions），直線經(jīng)理也必須是