業(yè)務(wù)骨干，就一定能成為優(yōu)秀管理者嗎
其實(shí)，問題本身，比答案重要。
在傳統(tǒng)儒家文化中，學(xué)而優(yōu)則仕的思想傳承根深蒂固，在修身齊家治國平天下的文化語境中，這本身無可非議。成為仕，首先意味著承擔(dān)責(zé)任，意味著肩負(fù)使命，而絕不僅僅是當(dāng)官本身。盡管仕的背后，一定包括名和利，但如果沒有責(zé)任與擔(dān)當(dāng)，名和利無從談起。
同樣，在企業(yè)管理中，也存在學(xué)而優(yōu)則仕的思維傳承。只不過，這種傳承變身為業(yè)而優(yōu)則管，意思是，因?yàn)闃I(yè)務(wù)出色或者技術(shù)過硬，被提拔為團(tuán)隊(duì)管理者。尤其是，在中國經(jīng)濟(jì)40多年的高速增長背景下，涌現(xiàn)出一大批高速發(fā)展的成長型企業(yè)，業(yè)績增長快、規(guī)模迅速擴(kuò)大、團(tuán)隊(duì)急劇擴(kuò)張。盤子大了，總要有人來管。于是，大批干部和團(tuán)隊(duì)管理者被火線提拔，至于適不適合，勝不勝任，可以以后再說。這與其說是戰(zhàn)略需要，倒不如說是不得已而為之。邊打仗，邊提拔，邊帶隊(duì)伍，一度成為中國成長型企業(yè)的管理特色。
但，業(yè)務(wù)骨干到了管理崗位，就一定能勝任嗎？或者說，業(yè)而優(yōu)則仕就一定合理嗎？
邏輯很簡單，現(xiàn)實(shí)很殘酷。在企業(yè)中，業(yè)務(wù)骨干、技術(shù)骨干、項(xiàng)目骨干、生產(chǎn)骨干、研發(fā)骨干很常見，但優(yōu)秀管理者不常見。三軍易得，一將難求，能成功從業(yè)務(wù)骨干晉級為優(yōu)秀管理者的比例，也大致符合二八法則。因此，不缺業(yè)務(wù)骨干，缺優(yōu)秀管理者，正成為很多企業(yè)向上突圍的瓶頸。
近年來的中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，正在讓這一問題愈發(fā)突出。供給側(cè)改革、去杠桿、去產(chǎn)能等改革舉措，正在倒逼企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，而消費(fèi)端的中產(chǎn)階層崛起，意味著消費(fèi)者需要更好的產(chǎn)品和服務(wù)，意味著大量同質(zhì)化、低效率、無競爭力的生產(chǎn)與制造將會(huì)被淘汰出局。而影響企業(yè)效率與質(zhì)量的關(guān)鍵，恰恰在于管理水平的高低。誰在承擔(dān)這一角色和使命？恰恰是我們的管理者。由此，我們也就懂得，為什么企業(yè)今天如此重視管理，如此重視管理者。沒有管理水平的系統(tǒng)提升，沒有管理角色的有效勝任，企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級就無從談起。
再從企業(yè)微觀層面看。業(yè)務(wù)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)很清晰，能不能達(dá)成目標(biāo)，靠數(shù)據(jù)說話，變量相對單一，標(biāo)準(zhǔn)相對明確。反過來看，管理的內(nèi)容要復(fù)雜許多。管理者需要整合企業(yè)內(nèi)外資源，需要實(shí)現(xiàn)人財(cái)物的最佳匹配，需要用人所長提升績效，需要規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)協(xié)同團(tuán)隊(duì)，需要上下溝通解決問題，等等。不同的組合與管理，會(huì)有不同的績效產(chǎn)出，給兩個(gè)管理者相同的人財(cái)物，卻往往出現(xiàn)不同的績效結(jié)果。
這并不是說管理有多神奇，而是說，做管理不同于做業(yè)務(wù)、做研發(fā)、做技術(shù)、做生產(chǎn)等。帶著不同風(fēng)格的團(tuán)隊(duì)成員一起實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的時(shí)候，管理者不僅要確保自己靠譜，還要想辦法讓團(tuán)隊(duì)成員靠譜；既要解決業(yè)務(wù)變量，還要解決團(tuán)隊(duì)協(xié)作變量，有時(shí)還需要將企業(yè)內(nèi)外部資源進(jìn)行整合，哪一個(gè)環(huán)節(jié)出了問題，團(tuán)隊(duì)績效都無從談起。這也是為什么無論天使投資還是風(fēng)險(xiǎn)投資，都無比看重創(chuàng)始人和管理團(tuán)隊(duì)的原因。只埋頭做業(yè)務(wù)，那只能算個(gè)體戶，如果不能管好團(tuán)隊(duì)，只靠自己打拼，企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展將大大受限。
道理簡單，可為什么做起來很難？
原因之一是，很多業(yè)務(wù)骨干執(zhí)著于低頭拉車，非常享受業(yè)務(wù)突破、技術(shù)革新所帶來的成就感。而如果通過管理團(tuán)隊(duì)獲得績效，則需要了解員工所長、激發(fā)員工意愿、提升員工能力、提高資源匹配等，哪一步都需要投入時(shí)間和精力，有時(shí)反而出力不討好，費(fèi)時(shí)又費(fèi)神，還不如自己做來得容易。當(dāng)這種邏輯固化為思維定式和行為方式時(shí)，所謂的管理工作就成了累贅，轉(zhuǎn)型就變得更加艱難。
1974年，《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了一篇題為《誰背上了猴子》的重磅文章。歷經(jīng)40余年，這篇文章也成為《哈佛商業(yè)評論》歷史上重印最多的兩篇文章之一。文章用背上的猴子（monkey-on-the-back）來形容下級的工作任務(wù)，探討管理者的時(shí)間管理，追問管理者的時(shí)間都去哪兒了，為什么很多本該下級背負(fù)的猴子（工作任務(wù)或責(zé)任），最后都跑到管理者身上，造成了領(lǐng)導(dǎo)總是沒時(shí)間，下級總是沒工作的管理錯(cuò)位。
這也是很多業(yè)務(wù)骨干轉(zhuǎn)型為管理者后所遇到的典型困境之一。如果管理者陷入具體業(yè)務(wù)不能自拔，哪還有時(shí)間和精力來思考團(tuán)隊(duì)建設(shè)，來梳理流程再造，來推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行，來進(jìn)行團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新。因此，每當(dāng)上級來質(zhì)問管理者，為何重點(diǎn)工作毫無進(jìn)展時(shí)，管理者總是愁容滿面地說：我通常白加黑、五加二全負(fù)荷工作，已經(jīng)筋疲力盡，業(yè)務(wù)的事都忙不完，哪還有時(shí)間考慮團(tuán)隊(duì)？
可是，很多時(shí)候當(dāng)事人忘記了，他的身份是管理者。如果只關(guān)注業(yè)務(wù)，不關(guān)心管理，會(huì)造成角色錯(cuò)位、管理失當(dāng)，甚至?xí)�出現(xiàn)該做的沒做，不該做的全做的尷尬局面。長此以往，那些管理者的新鮮感蕩然無存，隨之而來的，是數(shù)不清的工作纏身，忙不完的大會(huì)小會(huì)，搞不定的奇葩員工，完不成的團(tuán)隊(duì)績效，哪還有什么管理成就感可言。
十年來，在對幾十家世界500強(qiáng)和上百家中國優(yōu)秀企業(yè)的管理咨詢與培訓(xùn)實(shí)踐中，我有幸與很多優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人對話和溝通，并通過他們了解到管理者轉(zhuǎn)型中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。在給包括三星、蘋果、殼牌、奧迪、松下、西門子、中海、中信、正大、一汽、中建、中電投、東風(fēng)、聯(lián)通、現(xiàn)代、摩比斯、中國通服、工商銀行、康迪泰克、萬科、華僑城、本田、北汽、