第七章可適性領(lǐng)導(dǎo)能力
　　——化解紛爭的危機(jī)管理，可適應(yīng)性
　　1、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)具備的可適應(yīng)性
　　失敗是常有之事�？雌七@一層并能夠從失敗中徹底站起來的力量才是可適應(yīng)性
　　問：“可適應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)者”是怎樣的領(lǐng)導(dǎo)者？
　　“可適性”指的是：“可以恢復(fù)的力量”，同樣也有許多可以稱作為“可適性領(lǐng)導(dǎo)者”的人物。
　　那么“恢復(fù)”是什么意思呢？一般指的是從壞的狀態(tài)還原成正常的情況。也就是說，可適性的領(lǐng)導(dǎo)者雖然歷經(jīng)挫敗，但仍然具有從失敗中恢復(fù)過來的力量。
　　人不管是不是領(lǐng)導(dǎo)，都會(huì)有失敗的時(shí)候。但即使如此，具有可適應(yīng)性能力的領(lǐng)導(dǎo)者能夠直面困難，找到對(duì)應(yīng)的辦法。
　　一旦遇到困難，被意想不到的困境逼迫的時(shí)候，誰都會(huì)想：“自己并不想陷入眼前的這種困難的地步”。如果他是一位領(lǐng)導(dǎo)者，便很容易被人們當(dāng)作攻擊的對(duì)象，說道：“看，那家伙居然如此一敗涂地”。
　　在這種惡劣的狀況下，如果沒有可適應(yīng)性，也就是說如果不具備恢復(fù)過來的能力，那么這位領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)將會(huì)比現(xiàn)在更加遭受重?fù)�。作為領(lǐng)導(dǎo)者，如果不敢直面或是怠慢現(xiàn)在的失敗，那么他便很容易因此失去領(lǐng)導(dǎo)者的地位�；蛘哒f，即使對(duì)失敗主動(dòng)出擊迎頭改善，但是因?yàn)閷?duì)應(yīng)不周加劇了格局的惡化，那么接下來的事態(tài)將更加棘手�？赡堋鹾髸�(huì)被迫離開領(lǐng)導(dǎo)者的崗位。
　　領(lǐng)導(dǎo)者需要具備的，是時(shí)時(shí)刻刻意識(shí)到：“失敗是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力的一種威脅，也是在自己的生命里時(shí)時(shí)刻刻可能發(fā)生的事態(tài)”。如果有了這樣的心理準(zhǔn)備，實(shí)際中再遇到失敗的話，便能夠增大對(duì)應(yīng)的成功率。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者才是具備可適應(yīng)性能力的領(lǐng)導(dǎo)者。
　　通過人們的話語，對(duì)問題防微杜漸
　　問：戈恩先生，您說過，如果我們意識(shí)到自己工作不順利，或者所作所為有悖常理，那么就需要及時(shí)調(diào)整修復(fù)。那么，我們?cè)撊绾畏阑加谖慈�，知曉問題發(fā)生的征兆呢？
　　即使是頂層的管理者，如果只一味地埋頭于辦公室內(nèi)讀著一些報(bào)告，那肯定會(huì)招致失敗。我們發(fā)現(xiàn)自己的作為有悖于常理時(shí)，往往是因?yàn)樽约簺]辦法做到事前防患于未然。僅憑一些報(bào)告當(dāng)中顯示的冰山一角的數(shù)值、數(shù)據(jù)，是無法把握事態(tài)發(fā)展的全部狀況的。
　　那么，□重要的顯然是傾聽其他人所說的內(nèi)容。和人們接觸的時(shí)候，他們會(huì)直接或間接地告訴我們現(xiàn)在的情形。同時(shí)，當(dāng)現(xiàn)在發(fā)展的方向有誤的時(shí)候，也會(huì)主動(dòng)地提醒我們。
　　當(dāng)然，并不是所有人都會(huì)口徑一致地對(duì)我們說：“這樣做下去是不行的”。但是，我們能從多數(shù)人，比如“必須提高開發(fā)的速度”“現(xiàn)在放緩生產(chǎn)速度比較好”“必須改變這項(xiàng)服務(wù)”的話語中警覺事態(tài)變化的征兆。
　　人們一般會(huì)根據(jù)疼痛知道自己身體有異常出現(xiàn)。如果無視這種病痛，可能會(huì)有患大病的風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)營也是一樣的。在同別人的交流中知曉問題發(fā)生的征兆，并發(fā)現(xiàn)原因，不斷地改正完善。
　　察覺出變化，并做出決斷，不斷支持實(shí)際執(zhí)行才是領(lǐng)導(dǎo)者的工作
　　問：您能具體說一說如何面對(duì)狀況的變化，早一些做出行動(dòng)的事例嗎？同時(shí)戈恩先生，您有沒有自己會(huì)特別注意的地方。
　　所謂企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，特別是大規(guī)模企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)的工作，就是察覺到變化的征兆，對(duì)此做出新的決斷，如果這種決斷十分具有挑戰(zhàn)性，那么自己就要不斷地去跟進(jìn)。
　　我們關(guān)于電動(dòng)車（EV）事業(yè)，在2007年決定：“我們需要趕在其他的生產(chǎn)商之前制作出面向市場販賣的EV”。
　　當(dāng)時(shí)，雖然推出了高爾夫球車這樣的小型EV，但卻沒有實(shí)際銷售的EV。在所有生產(chǎn)商都沒有行動(dòng)的時(shí)候，我們決定率先開始這項(xiàng)事業(yè)。
　　決定這項(xiàng)事業(yè)的原因并不是像神仙指路那樣瞬間閃生了一點(diǎn)火花，覺得：“我們要發(fā)展EV”。而是我們根據(jù)市場調(diào)查中不斷地對(duì)比和分析信息，察覺到汽車尾氣的問題越來越來嚴(yán)重。在此基礎(chǔ)之上我們做出了“沒有任何一家企業(yè)著手。但是EV□□是未來的一個(gè)重要組成部分。現(xiàn)在必須開始行動(dòng)了”的決定。
　　現(xiàn)在，大約了過了十年，情況如何呢？其實(shí)每一家汽車制造商都在從事EV的生產(chǎn)。就在我們決定投入EV事業(yè)沒多久后的2008年，德國大眾的CEO曾對(duì)我們這項(xiàng)事業(yè)發(fā)過難。但是，時(shí)至今日，他們卻說在2025年銷售的車輛中將有25%會(huì)是EV的市場份額。我想他們應(yīng)該是忘記了自己過去說過的話，并且他們意識(shí)到自己沒有加入到EV事業(yè)的決定是錯(cuò)誤的之后，為了不錯(cuò)過這個(gè)市場現(xiàn)在開始拼命地修正自己的道路。
　　除此之外，我做出的向中國市場和俄羅斯市場進(jìn)軍，以及向三菱汽車出資的決定，也是在收集了許多信息，發(fā)現(xiàn)這樣做會(huì)給日產(chǎn)汽車帶來很多好處的前提下，才將其付諸實(shí)踐的。
　　領(lǐng)導(dǎo)者在做出具有挑戰(zhàn)性的決斷之后，也應(yīng)當(dāng)在接下來的實(shí)際執(zhí)行的階段不斷地跟進(jìn)下去。并需要在其中緊跟并支持擔(dān)當(dāng)?shù)膱F(tuán)隊(duì)，不斷地確認(rèn)當(dāng)前的情況。必要的時(shí)候還需要不斷修正戰(zhàn)略部署，進(jìn)而得到更好的結(jié)果。而不是說所有的責(zé)任全部交由擔(dān)當(dāng)?shù)膱F(tuán)隊(duì)，自己毫無作為。
　　特別是在做出頗具挑戰(zhàn)意味的高風(fēng)險(xiǎn)的決定時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者在自己做出決斷之后還需要不斷地深入跟進(jìn)，支援團(tuán)隊(duì)。要事先決定好處理事情的優(yōu)先順序，對(duì)于順利發(fā)展的事業(yè)可以進(jìn)行權(quán)限委任。另一方面，對(duì)于復(fù)雜而具有挑戰(zhàn)意義的事業(yè)需要深入地從事其中。
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