◆前言◆
本書是關(guān)于顛覆性技術(shù)如何影響企業(yè)戰(zhàn)略、公司估值系列叢書的第七本，也可能是最后一本，如果運(yùn)氣足夠好的話。此系列叢書從1990年出版的《跨越鴻溝》開始，該書指出初創(chuàng)企業(yè)該如何從早期市場跨越到主流市場。該書的觀點(diǎn)經(jīng)得起時(shí)間的考驗(yàn)，全球總銷量超過百萬冊，第3版在2014年發(fā)布，加入很多新的案例。
在《跨越鴻溝》之后，1995年《龍卷風(fēng)暴》正式面市。該書指出贏家通吃的時(shí)代已經(jīng)過去了，當(dāng)顛覆性技術(shù)足夠成熟時(shí)，必然要取代上一代贏家。1998年，我與湯姆•基波拉、保羅•約翰遜合著了《猩猩游戲》，該書重點(diǎn)關(guān)注颶風(fēng)動(dòng)態(tài)對(duì)企業(yè)估值的影響。該書發(fā)行時(shí)，正值第一代互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的爆發(fā)時(shí)代，我的同事保羅•維費(fèi)爾斯稱之為大幸福時(shí)代，該時(shí)代終結(jié)于2001年。
伴隨著第一代互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的爆發(fā)，我的主要咨詢工作也從初創(chuàng)企業(yè)轉(zhuǎn)向了既存企業(yè)（顛覆下幸存的企業(yè)）。這決定了我的研究視角從顛覆者轉(zhuǎn)變到被顛覆者，同時(shí)也帶來三本被顛覆者視角下的書：《斷層地帶》《公司進(jìn)化論：偉大的企業(yè)如何持續(xù)創(chuàng)新》《換軌策略》。這一系列專著提供了顛覆性挑戰(zhàn)背景下企業(yè)的管理框架，以及與顛覆性創(chuàng)新共處的戰(zhàn)略。但這一系列專著并未從組織架構(gòu)和執(zhí)行層面提供指導(dǎo)。
本書的任務(wù)便是提供具體指導(dǎo)。在Salesforce和微軟的咨詢中，我得到了很多啟示。我接觸到它們最成功的團(tuán)隊(duì)及領(lǐng)導(dǎo)，它們總是能正確地做正確的事。與其他高科技領(lǐng)域的事物一樣，一切都還在發(fā)展中，但已經(jīng)是時(shí)候和大家分享這些啟示了。
本書提供了指導(dǎo)性的方法，是本作戰(zhàn)手冊，為既存企業(yè)提供身處顛覆時(shí)期的組織、管理指導(dǎo)。其核心思想是將企業(yè)分為四個(gè)獨(dú)立運(yùn)作的梯隊(duì)進(jìn)行管理�；�于此，本書提供了兩種策略：一是“梯次進(jìn)攻”策略，主要幫助管理團(tuán)隊(duì)在上線新業(yè)務(wù)時(shí)做出資源分配決策。二是“梯次防御”策略，主要幫助管理團(tuán)隊(duì)組織資源回?fù)纛嵏舱叩囊u擊。此外，四個(gè)梯隊(duì)的協(xié)同必然需要“梯隊(duì)管理”策略，該策略可以保證企業(yè)保持在最佳狀態(tài)，特別是在面對(duì)可以改變世界的顛覆性創(chuàng)新的時(shí)候。
◆序◆
馬克 "貝尼奧夫
Salesforce的首席執(zhí)行官、總裁
2013年，杰弗里在修訂他的經(jīng)典作品《跨越鴻溝》第3版時(shí)，咨詢我他是否可使用Salesforce的案例來陳述他關(guān)于管理學(xué)原則的觀點(diǎn)，因?yàn)榇藭��?版、第2版案例中的企業(yè)很多已不復(fù)存在。對(duì)于Salesforce的案例可以被新一版《跨越鴻溝》所引用，我雖然感覺很興奮，但還是如實(shí)地告知杰弗里我們的真實(shí)處境：在高速發(fā)展和業(yè)務(wù)擴(kuò)張的同時(shí)，企業(yè)正努力地保持敏捷和聚焦；Salesforce是客戶關(guān)系管理平臺(tái)中的佼佼者，但是我們內(nèi)部也存在各種力量的沖突，它們正引導(dǎo)著企業(yè)沿著不同的路徑前進(jìn)。我們的發(fā)展和創(chuàng)新步子很大，但沒有很好的辦法來平衡和優(yōu)化既存業(yè)務(wù)與新投資領(lǐng)域的關(guān)系。
杰弗里同意采訪我們團(tuán)隊(duì)的核心管理人員，以便診斷我們的問題并對(duì)癥下藥。在問癥的過程中，他產(chǎn)生了“梯隊(duì)管理”的概念，這是非常簡單有效的解決沖突、加速業(yè)務(wù)升級(jí)的管理模型。
梯隊(duì)管理的核心是分拆及競爭，建立獨(dú)立的梯隊(duì)，每個(gè)梯隊(duì)擁有自己的愿景（vision）、價(jià)值（value）、方法（method）、障礙（obstacle）和措施（measure），在Salesforce，我們稱之為V2MOM。顛覆性創(chuàng)新，即孵化或規(guī)模化全新的產(chǎn)品或商機(jī)，必須與持續(xù)性創(chuàng)新即現(xiàn)有業(yè)務(wù)的優(yōu)化區(qū)別對(duì)待。同樣地，營收表現(xiàn)也應(yīng)該區(qū)別對(duì)待，利潤率由既存業(yè)務(wù)保證，新產(chǎn)品或業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)應(yīng)該獲得資助。梯隊(duì)之間應(yīng)該平行交互工作，但不是同步聯(lián)動(dòng)。
通過從梯隊(duì)管理的視角觀察Salesforce，杰弗里幫助我們在很多方面提升了執(zhí)行力。隨后，在與微軟領(lǐng)導(dǎo)者的合作中，杰弗里繼續(xù)完善梯隊(duì)管理的相關(guān)概念，因?yàn)槲④浻兄?0年的歷史，情況更加復(fù)雜。最后，終成本書。
對(duì)于任何公司，無論其規(guī)模如何，本書都可以作為其全新的作戰(zhàn)手冊—為未來指明方向，減少慣性帶來的誤導(dǎo)。啟用本作戰(zhàn)手冊，公司不僅可以在瞬息萬變的商業(yè)潮流中生存下來，還可以成為成功的顛覆者。


2015年8月
◆前言◆
本書是關(guān)于顛覆性技術(shù)如何影響企業(yè)戰(zhàn)略、公司估值系列叢書的第七本，也可能是最后一本，如果運(yùn)氣足夠好的話。此系列叢書從1990年出版的《跨越鴻溝》開始，該書指出初創(chuàng)企業(yè)該如何從早期市場跨越到主流市場。該書的觀點(diǎn)經(jīng)得起時(shí)間的考驗(yàn)，全球總銷量超過百萬冊，第3版在2014年發(fā)布，加入很多新的案例。
在《跨越鴻溝》之后，1995年《龍卷風(fēng)暴》正式面市。該書指出贏家通吃的時(shí)代已經(jīng)過去了，當(dāng)顛覆性技術(shù)足夠成熟時(shí)，必然要取代上一代贏家。1998年，我與湯姆•基波拉、保羅•約翰遜合著了《猩猩游戲》，該書重點(diǎn)關(guān)注颶風(fēng)動(dòng)態(tài)對(duì)企業(yè)估值的影響。該書發(fā)行時(shí)，正值第一代互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的爆發(fā)時(shí)代，我的同事保羅•維費(fèi)爾斯稱之為大幸福時(shí)代，該時(shí)代終結(jié)于2001年。
伴隨著第一代互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的爆發(fā)，我的主要咨詢工作也從初創(chuàng)企業(yè)轉(zhuǎn)向了既存企業(yè)（顛覆下幸存的企業(yè)）。這決定了我的研究視角從顛覆者轉(zhuǎn)變到被顛覆者，同時(shí)也帶來三本被顛覆者視角下的書：《斷層地帶》《公司進(jìn)化論：偉大的企業(yè)如何持續(xù)創(chuàng)新》《換軌策略》。這一系列專著提供了顛覆性挑戰(zhàn)背景下企業(yè)的管理框架，以及與顛覆性創(chuàng)新共處的戰(zhàn)略。但這一系列專著并未從組織架構(gòu)和執(zhí)行層面提供指導(dǎo)。
本書的任務(wù)便是提供具體指導(dǎo)。在Salesforce和微軟的咨詢中，我得到了很多啟示。我接觸到它們最成功的團(tuán)隊(duì)及領(lǐng)導(dǎo)，它們總是能正確地做正確的事。與其他高科技領(lǐng)域的事物一樣，一切都還在發(fā)展中，但已經(jīng)是時(shí)候和大家分享這些啟示了。
本書提供了指導(dǎo)性的方法，是本作戰(zhàn)手冊，為既存企業(yè)提供身處顛覆時(shí)期的組織、管理指導(dǎo)。其核心思想是將企業(yè)分為四個(gè)獨(dú)立運(yùn)作的梯隊(duì)進(jìn)行管理�；�于此，本書提供了兩種策略：一是“梯次進(jìn)攻”策略，主要幫助管理團(tuán)隊(duì)在上線新業(yè)務(wù)時(shí)做出資源分配決策。二是“梯次防御”策略，主要幫助管理團(tuán)隊(duì)組織資源回?fù)纛嵏舱叩囊u擊。此外，四個(gè)梯隊(duì)的協(xié)同必然需要“梯隊(duì)管理”策略，該策略可以保證企業(yè)保持在最佳狀態(tài)，特別是在面對(duì)可以改變世界的顛覆性創(chuàng)新的時(shí)候。
◆序◆
馬克 "貝尼奧夫
Salesforce的首席執(zhí)行官、總裁
2013年，杰弗里在修訂他的經(jīng)典作品《跨越鴻溝》第3版時(shí)，咨詢我他是否可使用Salesforce的案例來陳述他關(guān)于管理學(xué)原則的觀點(diǎn)，因?yàn)榇藭��?版、第2版案例中的企業(yè)很多已不復(fù)存在。對(duì)于Salesforce的案例可以被新一版《跨越鴻溝》所引用，我雖然感覺很興奮，但還是如實(shí)地告知杰弗里我們的真實(shí)處境：在高速發(fā)展和業(yè)務(wù)擴(kuò)張的同時(shí)，企業(yè)正努力地保持敏捷和聚焦；Salesforce是客戶關(guān)系管理平臺(tái)中的佼佼者，但是我們內(nèi)部也存在各種力量的沖突，它們正引導(dǎo)著企業(yè)沿著不同的路徑前進(jìn)。我們的發(fā)展和創(chuàng)新步子很大，但沒有很好的辦法來平衡和優(yōu)化既存業(yè)務(wù)與新投資領(lǐng)域的關(guān)系。
杰弗里同意采訪我們團(tuán)隊(duì)的核心管理人員，以便診斷我們的問題并對(duì)癥下藥。在問癥的過程中，他產(chǎn)生了“梯隊(duì)管理”的概念，這是非常簡單有效的解決沖突、加速業(yè)務(wù)升級(jí)的管理模型。
梯隊(duì)管理的核心是分拆及競爭，建立獨(dú)立的梯隊(duì)，每個(gè)梯隊(duì)擁有自己的愿景（vision）、價(jià)值（value）、方法（method）、障礙（obstacle）和措施（measure），在Salesforce，我們稱之為V2MOM。顛覆性創(chuàng)新，即孵化或規(guī)�；�全新的產(chǎn)品或商機(jī)，必須與持續(xù)性創(chuàng)新即現(xiàn)有業(yè)務(wù)的優(yōu)化區(qū)別對(duì)待。同樣地，營收表現(xiàn)也應(yīng)該區(qū)別對(duì)待，利潤率由既存業(yè)務(wù)保證，新產(chǎn)品或業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)應(yīng)該獲得資助。梯隊(duì)之間應(yīng)該平行交互工作，但不是同步聯(lián)動(dòng)。
通過從梯隊(duì)管理的視角觀察Salesforce，杰弗里幫助我們在很多方面提升了執(zhí)行力。隨后，在與微軟領(lǐng)導(dǎo)者的合作中，杰弗里繼續(xù)完善梯隊(duì)管理的相關(guān)概念，因?yàn)槲④浻兄?0年的歷史，情況更加復(fù)雜。最后，終成本書。
對(duì)于任何公司，無論其規(guī)模如何，本書都可以作為其全新的作戰(zhàn)手冊—為未來指明方向，減少慣性帶來的誤導(dǎo)。啟用本作戰(zhàn)手冊，公司不僅可以在瞬息萬變的商業(yè)潮流中生存下來，還可以成為成功的顛覆者。


2015年8月