前 言
在《銀色馬》這篇小說中，廣受讀者喜愛的夏洛克·福爾摩斯之所以能夠成功破案，是因為他沒有將目光放在已經(jīng)發(fā)生的事件上，而是將目光放在沒有發(fā)生的事件上，也就是為什么案件發(fā)生時，看門犬沒有發(fā)出叫聲。
誠然，在已經(jīng)發(fā)生的事件背后，隱藏著無數(shù)件未曾發(fā)生的事件。正因如此，大家通常都不會考慮得那么深入。而正是在這些地方，才會產(chǎn)生盲點。福爾摩斯所具備的觀察力，就在于他不會被看得見的證據(jù)牽著鼻子走，反而能夠注意到那些不可見的重點，進而描摹出整個事件。
很多時候，事件的重點就在那些看不到的地方。人們常常能夠看清自己所為之事的成本和回報，但那些看不見、不曾為、不能為之事，往往更加關(guān)鍵。這就是機會成本。
機會成本：做出一項選擇所導(dǎo)致的利益凈損失。
一言以蔽之，機會成本就是損失的利益。下面，我們就以與我切身相關(guān)的MBA（工商管理碩士）為例：假設(shè)某人為了攻讀MBA，從公司辭職。在討論攻讀MBA的性價比時，通常會分析這一決策的投資回報率，即計算攻讀MBA后此人的工資上漲了多少，以及他為此付出了多少成本。
攻讀MBA就像一筆投資，學(xué)費本身自然是成本的一部分，但不屬于機會成本。所謂機會成本，是指如果此人沒有從公司辭職，他將有可能獲得怎樣的收入、發(fā)展和機會。當然，也有一種可能，那就是即使他不辭職，也不會收獲這一切。
一定有很多讀者記得，不久前日本總務(wù)省聯(lián)合消費者廳共同發(fā)布了一項指導(dǎo)意見，要求各大通信運營商不得繼續(xù)推出零元購機業(yè)務(wù)。民眾往往會相信，既然這項政策是由精英制定的，就應(yīng)該是對民眾有益的。
然而，在如今這樣一個受市場規(guī)律支配的世界里，這類“從天而降”的指令真的有必要嗎？政府這樣的做法，恰恰印證了福爾摩斯的懷疑：政府如此行事，便沒有機會利用稅收去完成其他更有意義的任務(wù)了。
電視新聞里也正發(fā)生著同樣的情況。熒屏上，幾乎每天都充斥著政治家和娛樂圈人士的各類丑聞，而我們這群觀眾卻對此喜聞樂見。我們既不清楚這些政治家究竟有著怎樣的追求，以及他們應(yīng)當有怎樣的追求，也不明白為什么會鋪天蓋地般出現(xiàn)這么多負面新聞；更根本、更隱蔽的問題在于，正是由于這些負面消息充斥了大眾的眼球，其他重要信息才無法被正常傳播。
機會成本的根本問題就在于它并不可見。正因如此，人們即使提醒自己要對機會成本多加注意，但仍然只顧著眼前的事務(wù)和項目，無暇細細思索“如果不將時間分配給這項任務(wù)，我還能實現(xiàn)哪些成就？”“我是否還有其他更重要的任務(wù)？”
然而，個人也好、企業(yè)也罷，擁有的資源都是有限的。如果將時間分配給優(yōu)先級低的事務(wù)，那么那些必須完成的項目所得到的時間資源就會縮減，久而久之，情況惡化在所難免。等問題擴大到肉眼可見的程度，一切就為時已晚。
在本書中，我們將從以下四個角度分析機會成本這項看不見的成本。
第一點，也是最基本的一點，我們將首先關(guān)注“完成A事項就無法完成B事項”這類與決策一事相關(guān)的機會成本。我們將格外關(guān)注管理戰(zhàn)略中有限資源的分配問題，不僅確定自己要做什么，更要認清自己不做什么。也就是說，我們?yōu)榱送瓿葾事項，有時不得不放棄B事項。
第二點，我們將關(guān)注與制定戰(zhàn)略決策過程相關(guān)的機會成本。制定戰(zhàn)略決策既包含決定做什么，又包含決定放棄什么。如果我們花費一個月的時間討論是否放棄A事項，那么這項決策將會耗費大量成本用于搜集信息、舉辦會議、調(diào)配人力。而如果只用一個星期就能做好決策，那么剩余的三周時間便可用于完成更有意義的任務(wù)，或者完成其他事情。
第三點，我們將關(guān)注后悔導(dǎo)致的成本。這項成本包含兩個方面：
一方面，由于人們在決策前不希望令自己后悔、不想決策失當，便去找尋各種可能性，討論每一條備選方案，這一過程將會產(chǎn)生機會成本。（廣義上講，這種成本也屬于上文第二點：與制定戰(zhàn)略決策過程相關(guān)的機會成本的一部分。）
誠然，從諸多選項中優(yōu)中選精的過程本身并無壞處，它能夠幫助我們做出更加完善的決策。但假如我們?yōu)榇艘恢豹q豫不決，那將永遠無法做出決定。明明當機立斷、快刀斬亂麻就能取得成效，卻因為深思熟慮而按兵不動，最終一事無成，這將帶來巨大的機會成本。
另一方面，后悔還會導(dǎo)致另一種成本：人們在做出決策后發(fā)現(xiàn)，“如果當時那樣做就好了”“果然，當時我本意還是希望這么做”，于是在后悔中虛度時光。這種情緒在婚姻大事、置辦房產(chǎn)，甚至是企業(yè)戰(zhàn)略決策中都屢見不鮮。例如，企業(yè)并購?fù)瓿珊髤s沒有產(chǎn)生預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)，不僅業(yè)務(wù)部門怨聲載道，投資者和媒體也都大肆宣揚這一敗績。如此困境，如之奈何？是應(yīng)當繼續(xù)前行，還是就此放棄？而這種動搖的心情會浪費資源、耗空資源，造成機會成本。
第四點，也是必須注意的最后一點，就是將機會成本降至最低，即排列優(yōu)先級。我反復(fù)強調(diào)，個人也好、組織也好、媒體也好，總是會傾向于關(guān)注那些顯而易見、奪人眼球的事物。一旦眼前出現(xiàn)一個選項，便一心撲到上面，全然不顧機會成本，哪怕這件事優(yōu)先級再低，只要它足夠惹人注意，就要如同排山倒海一般向其中傾注資源。
讀者需要格外注意一點：管理者眼中的機會成本，并不局限于自身，而須關(guān)乎公司整體。在企業(yè)并購戰(zhàn)略中，機會成本并不是像“收購了這家公司就無法收購另一家”那樣簡單。每做出一項決定、一項選擇、一項舉措，都是在向員工、顧客、投資者和客戶發(fā)出信號，告訴他們“本公司將朝著這一方向前進”“這一點對我們很重要，而那一點對我們無足輕重”。領(lǐng)導(dǎo)者無意之中講的一句話，有的下屬聽到后便會認為“這和開會時說的不一樣”，內(nèi)心因此更加搖擺不定；有的下屬聽到后則會認為“領(lǐng)導(dǎo)這樣說，一定是有道理的”，從而領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)者的本意，全力以赴。
讓我們重新回顧前文所舉的電視新聞的例子。在其他電視臺絞盡腦汁、挖掘八卦新聞時，如果有一家電視臺報道日本的老齡化問題，會產(chǎn)生怎樣的效果？雖然實施這一策略放棄了八卦新聞，甚至可能會導(dǎo)致收視率損失幾個百分點，從而帶來機會成本，但這也向觀眾傳達了一個鮮明的信號：這就是本電視臺的立足方針、本電視臺就是這般卓爾不群。
如此一來，如果電視臺能夠獲得良好的風(fēng)評，從廣義上講，反而能夠抵消機會成本；舍棄眼前這些奪人眼球的新聞，反而會獲得長期的好評，而這一點更加重要。依我之見，這正是值得稱其為戰(zhàn)略的關(guān)鍵所在。后文也將展開敘述，戰(zhàn)略的本質(zhì)正是“破釜沉舟，背水一戰(zhàn)”“不入虎穴，焉得虎子”。
總而言之，考量機會成本，就是考量制定決策的準則和價值觀。自己和自己的公司，想要在怎樣的時間維度上實現(xiàn)怎樣的目標，為此又應(yīng)當如何分配有限的資源。如果在我們極易被顯而易見之物、立竿見影之事占據(jù)的大腦中的某個角落，保留機會成本的概念，我們就能制定更富有戰(zhàn)略價值的決策，采取更具戰(zhàn)略意義的行動。
本書的讀者大體為商業(yè)人士，但我堅信，如果你深感自己難以做出決斷、不斷陷入后悔之中，那么，讀罷此書，你就一定能夠獲得些許啟示。