第一節(jié)課 人力資源管理的實戰(zhàn)模型


一、人力資源的邏輯模型


做企業(yè)要有商業(yè)模型，做業(yè)務要有業(yè)務模型，做人力資源也要構建幾個務實的人力資源模型。人力資源工作屬于職能模塊的工作，想要做出彩的話，人力資源經理人頭腦中一定要有經營意識，努力經營好公司的人力資源工作，而不僅僅是做好人力資源事務性的工作！


企業(yè)經營大體上可以分為經營客戶和經營人才兩條線：經營好客戶能帶來比較好的經濟收益；而通過人才發(fā)展體系的構建來培養(yǎng)員工和經營人才，使員工心甘情愿地服務企業(yè)客戶，必然會提高客戶的忠誠度，這時企業(yè)經營的經濟性目標反而成了副產品。


筆者依據經營人才的理念設計了人力資源的邏輯模型，如圖1-1所示。






上述邏輯模型的最下方是人力資源的4個核心模塊：培訓、聘用、薪酬和績效。除此之外，人力資源工作還包含任職資格、干部管理、企業(yè)文化、員工關系、職位管理、人力資源規(guī)劃、組織發(fā)展等模塊。這些都是人力資源管理的核心內容。展示這個模型的目的不是告訴各位讀者人力資源有多少個模塊，而是想說明人力資源部門所有的工作，都是從模型最上面的兩個模塊派生出來的，即企業(yè)的戰(zhàn)略/目標和業(yè)務價值鏈。


企業(yè)人力資源所有模塊的工作，究其源頭一定是業(yè)務，是從企業(yè)的業(yè)務目標需要派生出來的。如果企業(yè)人力資源管理的工作與企業(yè)的戰(zhàn)略/目標、業(yè)務價值鏈不一致，其一定是違背企業(yè)經營初衷的。所以，人力資源從業(yè)人員在企業(yè)內部開展人力資源工作的時候，一定要先判斷如下幾個問題：


企業(yè)的基本狀況怎么樣？


企業(yè)處于生命周期的哪個階段？


企業(yè)的戰(zhàn)略目標是什么？


企業(yè)當下的主要工作目標有哪些？


企業(yè)業(yè)務價值鏈是怎么展開的？


企業(yè)當前對人力資源工作的需求有哪些？


只有弄清楚上述幾個問題之后，我們在開展人力資源工作的時候才會做到有的放矢，不會給企業(yè)的生產經營帶來比較大的非正常的內部干擾。


在企業(yè)發(fā)展的不同階段，人力資源工作的側重點也不盡相同。


企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，人力資源最主要的工作就是業(yè)務模型的設計，在明晰業(yè)務模型之后，需要界定業(yè)務目標。在將業(yè)務模型和業(yè)務目標清晰化之后，接下來的工作是人員梯隊的搭建。創(chuàng)業(yè)初期主要是業(yè)務團隊和技術團隊的搭建，不需要搭建特別大的職能團隊。然后把人和資源集中投入到目標業(yè)務中，開疆辟土。所以，在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)人力資源的主要工作是人員招聘和新員工的培訓，迅速地為企業(yè)的發(fā)展招募到質優(yōu)價廉的人才以及戰(zhàn)略型人才，同時培養(yǎng)新人，使其快速適應企業(yè)中的角色，發(fā)揮其價值。


企業(yè)在發(fā)展穩(wěn)定期，業(yè)務和人員相對比較穩(wěn)定，人力資源最主要的工作是薪酬激勵、績效激勵、人才的保留和培養(yǎng)、企業(yè)文化建設。這個階段企業(yè)業(yè)務成熟，流程規(guī)范，薪酬在同行中一般是跟隨型，不占優(yōu)勢，所以人員的激勵和人才梯隊的搭建顯得尤為重要，要為企業(yè)以后的發(fā)展保留和培養(yǎng)足夠的人才。


當企業(yè)進入衰退期后，人力資源最主要的工作是配合企業(yè)業(yè)務的轉型和退出，做好裁員和穩(wěn)定工作。在這個階段，企業(yè)的大方向應該是培育新的增長點和戰(zhàn)略的轉移，原有的業(yè)務如果不能創(chuàng)新，那么就需要逐步退出經營、維持穩(wěn)定或者整體出售給其他企業(yè)。


梁寧在《增長思維三十講》一書中把企業(yè)的發(fā)展按照規(guī)模分為四個階段：草莽企業(yè)、腰部企業(yè)、頭部企業(yè)和頂級企業(yè)。企業(yè)的每個階段對公司老板和人力資源的要求是不一樣的，如表1-1所示：






筆者的人力資源系列圖書就是在嘗試解決人力資源從業(yè)人員的角色定位、工作方向和工作要求等問題。


那價值鏈是什么呢？如圖1-2所示，這是一個基本的價值鏈分析示例。






從圖1-2我們可以看到，價值鏈的基本活動包括市場、研發(fā)、生產、銷售和客戶服務。


1.市場環(huán)節(jié)


企業(yè)要通過市場活動找到市場需求（產品和服務）。企業(yè)存在的核心目的是通過分工和協(xié)作提高生產效率，為客戶提供更多、更好的產品和服務。所以，市場需求分析是價值鏈分析的首要工作。


2.研發(fā)環(huán)節(jié)


要想發(fā)現(xiàn)市場需求，企業(yè)內部要判斷能不能研發(fā)出合適的產品和服務來滿足客戶的需求；企業(yè)的技術部門或者研發(fā)部門要做可行性分析，從技術上和經濟上判斷產品和服務的可行性。企業(yè)在此基礎上再做定制性開發(fā)。


3.生產環(huán)節(jié)


企業(yè)產品研發(fā)出來了，那能不能生產出來？如果不能生產出來，怎么辦？當然，現(xiàn)在互聯(lián)網企業(yè)的價值鏈不再是直線型的，大部分是彎的，企業(yè)自己不能生產產品也不再是問題了。它們可以把生產外包出去后，接著做好供應商的管理即可。在這方面，蘋果公司和小米公司做得非常好！合格的供應商管理成為關鍵能力。


4.銷售環(huán)節(jié)


產品生產出來之后，如果不能銷售出去，實際上就變成了庫存，成為沉沒成本，這對企業(yè)是非常不利的。有市場需求，說明市場中有企業(yè)的客戶，但不一定是你的客戶�；ヂ�(lián)網企業(yè)的客戶和客戶的價值差異是比較明顯的，如果不能把用戶轉化成你的客戶，那么生產的越多，問題就越大，所以銷售環(huán)節(jié)很重要！


5.客戶服務環(huán)節(jié)


通過前面4個環(huán)節(jié)，產品到達客戶手中，再通過技術服務和客戶服務讓客戶滿意，以達到重復銷售的目的。


以上5個步驟是企業(yè)價值鏈的基本活動。一般企業(yè)做戰(zhàn)略規(guī)劃時，都會從這幾個方面去考慮，確定年度計劃時，也會從這幾個方面去設計。但是，當戰(zhàn)略規(guī)劃或者年度計劃在企業(yè)實際經營過程中展開后，我們會發(fā)現(xiàn)有遺漏項目：


在哪里生產？這會涉及廠房或者設備，屬于行政管理范疇。


誰來生產？這屬于人力資源管理范疇。


用多少錢來生產研發(fā)？這屬于財務管理范疇。


公司的業(yè)務流程順不順？這屬于信息化管理范疇。


以上這些在價值鏈上屬于輔助活動，將主要活動和輔助活動相結合，推導出的結果就是毛利，這就是價值鏈。


弄明白了企業(yè)的價值鏈，人力資源經理人基本上就能明白企業(yè)的運營和各部門的重點工作所在。只有懂運營的人力資源經理人才會在開展工作的時候不被業(yè)務經理所忽視，也才能夠參與到企業(yè)的運營中，體現(xiàn)其價值。


所以，人力資源從業(yè)人員一定要清晰地判斷自己所服務企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務價值鏈，在合適的時機配合業(yè)務推出得力的人力資源政策和項目，推動業(yè)務向前發(fā)展，成為業(yè)務發(fā)展的助力。如果人力資源從業(yè)人員在企業(yè)內推進的人力資源項目或者開展的工作，跟公司當下的業(yè)務需求不匹配，就一定會給企業(yè)經營帶來困擾，給各級經理和總經理帶來不必要的麻煩。那么，他們對人力資源工作一定是不滿意的。因此，人力資源經理人一定要發(fā)自內心地悟明白一件事：人力資源所有的工作都是從業(yè)務派生出來的！人力資源的工作來自業(yè)務，要為業(yè)務服務，不能給業(yè)務帶來干擾，只有這樣，公司的人力資源工作才能高于業(yè)務，人力資源的工作價值才會得到真正的體現(xiàn)。


二、人力資源的管理模型


人力資源的邏輯模型講述的是人力資源職能工作和企業(yè)業(yè)務經營的內在關系，即企業(yè)人力資源工作源于企業(yè)業(yè)務需求。而人力資源的管理模型著重介紹由業(yè)務目標到人力資源的諸多模塊的內在關聯(lián)關系。


筆者給出的人力資源的管理模型如圖1-3所示。






這個模型分屋頂和房間兩個部分。屋頂是使命、愿景和戰(zhàn)略，中間用管理界面切分了一下，房間是人力資源的相關職能模塊。


1.使命


企業(yè)經營的源頭是使命，人力資源工作的源頭也是使命。什么是使命呢？使命就是企業(yè)存在的理由。使命是由外部因素驅動的，就是外部世界看這個企業(yè)是做什么的。企業(yè)的使命是在不斷進化的。當企業(yè)規(guī)模很小的時候，它的使命只有一個：掙錢。當企業(yè)發(fā)展壯大了，尤其是人員數(shù)量超過100人，銷售額在1億元的時候，企業(yè)的使命就已經細化了，變成企業(yè)今后較長一段時間內或者百年企業(yè)所追求的那種價值了。比如：


麥肯錫公司：幫助杰出的公司和政府更為成功。


沃爾瑪公司：給普通人提供機會，使他們能買到與富人一樣的東西。


英特爾公司：成為全球互聯(lián)網經濟最重要的關鍵元件供應商，包括在客戶端成為個人電腦、移動計算設備的杰出芯片和平臺供應商；在服務器、網絡通信和服務及解決方案等方面提供領先的關鍵元件解決方案。


華為公司：聚焦客戶關注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。


百事公司：立志將百事公司建為世界首屈一指的、主營方便食品和飲料的消費品公司。在為員工、業(yè)務伙伴及業(yè)務所在地提供發(fā)展和創(chuàng)收機會的同時，我們也努力為投資者提供良性的投資回報。誠信、公開、公平是我們所有經營活動所遵循的原則。


西門子家電企業(yè)：為消費者和股東創(chuàng)造價值。


2.愿景


愿景是企業(yè)在使命的引領下所要達到的美好情境，即企業(yè)將來發(fā)展成什么樣子。愿景是由企業(yè)內部因素驅動的，就是企業(yè)為了達到外部客戶的期望，需要做些什么，做到什么程度。比如：


西門子家電企業(yè)：成為行業(yè)標桿。


華為公司：豐富人們的溝通和生活。


聯(lián)合利華：每一天，我們都致力于創(chuàng)造更美好的未來。


百事公司：在環(huán)境、社會、經濟等各個方面不斷改善周圍的世界，創(chuàng)造更加美好的未來。


英特爾公司：超越未來。


3.戰(zhàn)略


戰(zhàn)略是企業(yè)達成愿景的路徑。一般情況下，企業(yè)的戰(zhàn)略周期有3年、5年或者10年，時間跨度視企業(yè)的管理偏好而定。一般情況下，10年的戰(zhàn)略都是不太靠譜的。一般管理能力好一些的企業(yè)能做好3年的戰(zhàn)略規(guī)劃，并逐年滾動發(fā)展是比較好的。戰(zhàn)略是由組織能力和KPI驅動的。當然，企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略的優(yōu)劣也決定了企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的優(yōu)劣。凱洛格公司的董事長王成在《戰(zhàn)略羅盤》一書中提到關于決定企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)劣的四大問題：


戰(zhàn)略有沒有？你有戰(zhàn)略嗎？如果有，你能用一句話說清楚公司的戰(zhàn)略嗎？這是計劃視角要解決的核心戰(zhàn)略問題。


戰(zhàn)略好不好？你所擁有的戰(zhàn)略是個好戰(zhàn)略嗎？戰(zhàn)略不僅有高下之分，還有好壞之分。這是定位視角要解決的核心戰(zhàn)略問題。


戰(zhàn)略實不實？戰(zhàn)略不能務虛，任何戰(zhàn)略都需要充分的資源和扎實的能力作為戰(zhàn)略落地的基石，這是能力視角要解決的核心戰(zhàn)略命題。


戰(zhàn)略快不快？天下武功，唯快不破。在劇變時代，你不僅需要科學規(guī)劃戰(zhàn)略，更需要加速進化戰(zhàn)略。這是學習視角要解決的核心戰(zhàn)略命題。


所以，人力資源職能戰(zhàn)略的“有、好、實、快”也取決于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃能力。


4.管理界面


屋頂和房間的中間是管理界面。對于HR來說，大家對“管理界面”這個名詞實際上是陌生的。一般企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，管理者就會對管理界面這個詞熟悉起來。尤其是建立分支機構之后，隨著分公司和子公司的跨區(qū)域建設，管理界面的概念和應用就會浮出水面。管理界面的內涵包括：總部有哪些權力，分支機構有哪些權力；總部部門有哪些權力，分部部門有哪些權力。管理界面的劃分是總部的權力和分部的權力的界定。這就意味著，如果企業(yè)總部權力大，那么總部聘用的人員的能力要強，并且編制要多，相應的分支機構的編制和人員會少一些、能力弱一些；而如果分支機構權力大，那么分支機構聘用的人員能力要強一些，編制也要多一些。


實際上，管理界面的確定就是權力的劃分。HR基于此去做人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃，即人力資源規(guī)劃。


5.工作分析


在確定完企業(yè)戰(zhàn)略目標和年度計劃目標之后，公司的各級經理就需要研究以下4個內容：


（1）研究本公司需要多少個業(yè)務條線、多少個一級部門、多少個二級部門和多少個崗位，每個部門和崗位需要具備什么樣的職能，才能支撐公司的戰(zhàn)略目標和年度目標。這一步是定崗工作。


（2）研究各部門、各崗位需要配備多少人員，才能達成工作目標。這一步是定編工作。


（3）盤點公司現(xiàn)有人員：哪些人員需要晉升？哪些人員需要技能提升培訓？哪些人員需要裁掉？然后確定公司人員缺口，并制訂招聘和培養(yǎng)計劃。這一步是人才盤點工作。


（4）研究為了保留、激勵和發(fā)展現(xiàn)有人員以及擬招聘人員，應該制訂哪些人力資源計劃。


6.聘用管理


招聘包括內部招聘和外部招聘�；�于工作分析結果，人力資源部門配合業(yè)務部門做好員工的甄選工作。只有合格的人員到崗之后，企業(yè)的正常經營才能開展。


聘用管理的內容包含8個章節(jié)，筆者在《招聘的8節(jié)實戰(zhàn)課》一書中做了詳細分析。


7.崗位評估


在做完工作分析的基礎上，明晰了組織架構、部門的職責和崗位說明書之后，要做崗位評估工作。


崗位評估是要評估各崗位在公司內部價值貢獻上都處于什么樣的水平。根據價值貢獻把企業(yè)內的崗位等級劃分出來，同時結合企業(yè)的職系和崗位/職位等級，把崗位等級按管理、研發(fā)、營銷、設計、生產等劃分出來，就形成了薪酬結構。然后再結合薪酬調查、績效的策略，設計企業(yè)薪酬體系和福利策略。


8.績效管理


房間的正中間是績效管理�？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)戰(zhàn)略落地的工具；績效管理的源頭是企業(yè)的戰(zhàn)略目標和年度計劃目標。企業(yè)為了達成目標，首先要搭建企業(yè)的三級目標體系，基于目標體系形成配套的KPI指標體系，然后配套資源形成計劃；基于企業(yè)的目標做工作分析；基于工作分析形成的編制預算做人員的配置（含招聘工作）；基于工作分析形成的崗位說明書做崗位評估，形成薪酬結構和薪酬體系；基于人員的配置會涉及人員的獵取和發(fā)展，人員的發(fā)展實際上包含干部的選拔和培養(yǎng)，在做干部選拔和培養(yǎng)的時候，會涉及素質模型、任職資格的設計、培訓體系的搭建。所以，績效管理模塊可以說是一個平臺模塊。


當然，績效考核的結果會應用在員工的培訓、晉升、薪酬晉級、評優(yōu)、人員的進出（員工關系管理）等方面�？冃Ч芾淼膬热莅�含8個章節(jié)，筆者在《績效管理的8節(jié)實戰(zhàn)課》一書中做了詳細分析。


9.企業(yè)文化


企業(yè)文化模型具體如圖1-4所示。






人力資源管理的模型源頭一定是企業(yè)的使命、愿景和戰(zhàn)略，然后才是圍繞著績效管理去展開的。當然，還有一個模塊是企業(yè)文化。企業(yè)文化這個模塊比較特殊，是糅合在所有的管理模塊中的。圖1-4是企業(yè)文化模型：核心是價值觀，落地靠制度文化，布道要有表層文化。這部分筆者在《業(yè)務領導者的人才管理課》一書中有詳細闡述。


以上就是人力資源的管理模型，這個模型說明企業(yè)的人力資源的各個模塊之間是相互聯(lián)系的，是有內推關系的。


三、三種企業(yè)管控模式


我們要想把人力資源工作做好，一定要先弄清楚企業(yè)的治理邏輯，然后配置合適的人力資源管控模式。企業(yè)的管理界面不同，管控的模式也不同，企業(yè)的人員配置也是不一樣的。企業(yè)如果有總部、分支機構，從總部與下屬公司的關系、管理目標、總部的核心職能三個方面，按照分權和集權的比例大小，可以將企業(yè)管控的模式分為三類：第一類是財務管理型；第二類是戰(zhàn)略管理型；第三類是操作管理型（如圖1-5所示）。






1.財務管理型


在財務管理型的企業(yè)，總部與下屬公司的關系是以財務指標進行管理和考核，總部沒有業(yè)務管理部門，總部對于下屬公司的管理，只有財務上的指標，每年做到多大的盤子或者掙多少錢就行。財務管理型企業(yè)通過資產的配置來實現(xiàn)集團管控的目的。


財務管理型企業(yè)的管理目標是追求投資回報。企業(yè)投出去的資金，給企業(yè)帶來什么樣或者多少回報要提前測算；然后通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化來追求公司價值的最大化，這也跟公司的風險喜好程度相關。財務管理型的企業(yè)總部可能不會過問被投資企業(yè)具體的管理動作，但對于投資的業(yè)務組合會仔細研究，這些業(yè)務之間通過配比高風險和低風險資產比例，來達到追求價值的最大化或者風險適合的目的。


總部的核心職能就是財務控制、法律和企業(yè)并購。財務控制就是要控制財務風險，在戰(zhàn)略管理型和操作管理型中總部都有財務控制職能，從這一點上看企業(yè)經營的核心目的之一是掙錢。


總部的第二個核心職能是法律。由于財務管理型企業(yè)主要是通過投資的模式跟被投資企業(yè)發(fā)生關系，管控的手段不多，最多簽個對賭協(xié)議，管理的風險還是比較高的，經營中可能會出現(xiàn)被投資企業(yè)耍賴的情況。為了控制風險，財務管理型企業(yè)一般都會設立法律事務部，主要是對風險進行管控，包含投前、投中、投后的風險管理，當然也可以委托外部律所，不過內部法律事務部門是必不可少的。這塊職能很重要，尤其是在法律法規(guī)不是很健全的國家，企業(yè)采用財務管理型方式還是有比較大的風險壓力的。因為總部沒有業(yè)務管理部門，對其投資的資產管控能力很弱，所以要有一個很強的法律事務部門來防范風險。


總部的第三個核心職能是企業(yè)并購。因為采用財務管理型的企業(yè)追求的是投資業(yè)務的組合。投資給誰、為什么投、風險怎么管控、怎么合規(guī)，都是投資并購部門要考慮的問題。而投資并購本身也是這類企業(yè)最主要的業(yè)務，所以選項目、控風險、投后管理的這幾個關鍵步驟要走好。


從總部與下屬公司的關系、管理目標、總部的核心職能三個方面來看，財務管理型的企業(yè)，總部一般沒有什么業(yè)務管理部門，幾個核心部門人員也比較精簡、高效。所以，這樣的管理模式，要求總部投資部門、法律部門，還有企業(yè)并購部門的人力資源的配備要精簡，人員能力要高，至少以一當十。


2.戰(zhàn)略管理型


在戰(zhàn)略管理型企業(yè)，總部與下屬公司的關系是以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核的，總部一般沒有具體的業(yè)務管理部門。這跟財務管理型企業(yè)稍有區(qū)別。財務管理型企業(yè)雖然其總部也沒有具體的業(yè)務管理部門，但是總部要做戰(zhàn)略規(guī)劃。總部根據大的戰(zhàn)略規(guī)劃提出每年的規(guī)劃目標，下屬單位依據總部的戰(zhàn)略要求部署本單位的具體的業(yè)務工作，年中、年底根據目標達成的情況，總部對下屬單位做目標考核。而財務管理型企業(yè)多數(shù)是通過法律條文的形式做約束：如果下屬單位達到一定規(guī)�；蚴找娴脑�，按照約定應該怎么處理；如果達不到一定規(guī)模或收益的話，要怎么處理。一般情況下，需要通過對賭協(xié)議進行約束。


戰(zhàn)略管理型企業(yè)的管理目標是協(xié)調發(fā)展公司業(yè)務組合，優(yōu)化與協(xié)調投資業(yè)務的戰(zhàn)略，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應。例如，綠城是一個綜合性的房地產公司，它除了是開發(fā)商之外，前幾年還創(chuàng)新了一個代建業(yè)務，即在土地儲備不足的情況下做其他地產商的代建業(yè)務，給其他房地產開發(fā)公司做地產的開發(fā)建設，包括做前期的設計（因為綠城有設計院），施工過程中的物料采購（因為它有采購平臺），另外做建設施工，包括監(jiān)理這方面的管控。這種操作實際上意味著其他開發(fā)商拿了一塊地，綠城代建可以把開發(fā)做完，甚至連銷售也包了。這就要求綠城的設計、采購到后續(xù)的施工，甚至到銷售環(huán)節(jié)，都是協(xié)同的，能共享優(yōu)勢資源，充分發(fā)揮設計院、采購平臺等環(huán)節(jié)的資源共享優(yōu)勢。


戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部的核心職能包含財務控制、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制和人力資源管理。在這里沒有提到法律，因為此種管理模式下對于下屬單位的管控，總部要委派高管，如總經理、副總經理、財務總監(jiān)、董事或監(jiān)事。這樣總部就可以有比較直接的管理控制動作。


戰(zhàn)略管理型管控模式，在當下國內是比較多的。總部對下屬單位有管控，管控是從大的方向去把握，既不是放手不管，也不是一竿子管到底。下屬單位有相應的權限，而大的戰(zhàn)略方向、財務控制、高管的委派和考核，總部也能抓起來。


3.操作管理型


在操作管理型的企業(yè)，總部與下屬公司的關系是通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經營運作進行管理。這是對下屬公司控制最強的一種管理模式。一般下屬單位有什么部門，總部就有什么部門，而且總部有專門的業(yè)務管理部門。


操作管理型企業(yè)的管理目標之一是各子公司經營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化，各子公司的行為都是一樣的，就像雙胞胎。要達到步調統(tǒng)一與優(yōu)化，公司各單位整體協(xié)調成長，需要通過對行業(yè)成功因素的集中控制與管理，達到集中管理的目的�；�本上要求子公司的哪些部門怎么干，什么時候干，在哪里干，甚至干成什么樣，都要聽總部的指令。


操作管理型企業(yè)總部的核心職能包含財務控制/戰(zhàn)略、營銷/銷售、網絡/技術、新業(yè)務開發(fā)和人力資源管理。實際上公司運行的每個模塊都被總部統(tǒng)籌了，下屬單位就是總部的一個部門或者派出單位，權限很小。


財務管理型、戰(zhàn)略管理型、操作管理型這三類企業(yè)，由于采用的管控模式不同，總部和分支機構人員的配備、人員的數(shù)量、人員的能力也是不同的。所以，人力資源經理人開展人力資源管理工作的時候，一定要搞清楚本公司總部和分支機構的管控模式。如果搞不清楚，在做人員配置的時候，就會出現(xiàn)能力超配或者能力不足的情況。


管控模式的不同，決定了總部和下屬單位用人的能力水平和數(shù)量的多少。


財務管理型企業(yè)：總部人員能力很強，且人員數(shù)量少，下屬單位人員能力強且人員數(shù)量多。


戰(zhàn)略管理型企業(yè)：總部和下屬單位比較均衡。人力資源經理人一定要幫助總經理梳理清楚企業(yè)的管理模式，以便做好人員配置工作。


操作管理型企業(yè)：總部人員數(shù)量多且人員能力強，下屬單位人員數(shù)量少且人員能力一般。


四、三種人力資源管控模式


與企業(yè)的財務管理型、戰(zhàn)略管理型和操作管理型三種模式對應的企業(yè)人力資源管控模式可以歸納為松散管理型、政策指導型和操作指導型三類（如圖1-6所示）。這三類人力資源的管控模式將按照特點、優(yōu)點和缺點依次介紹。