目 錄






第1章 創(chuàng)新項目管理概論 1
1.1 引言 1
1.2 創(chuàng)新的定義 2
1.3 商業(yè)需求 3
1.4 創(chuàng)新文獻 5
1.5 項目管理文獻 5
1.6 創(chuàng)新標桿管理 6
1.7 價值：缺失的環(huán)節(jié) 7
1.8 創(chuàng)新目標 7
1.9 創(chuàng)新目標的時間表 8
1.10 小企業(yè)的創(chuàng)新 9
1.11 衡量項目管理創(chuàng)新的七個關(guān)鍵
維度 9
1.12 對項目經(jīng)理和創(chuàng)新人員的啟示和
借鑒 10
參考文獻 11
第2章 創(chuàng)新類型 13
2.1 引言 13
2.2 漸進性創(chuàng)新與突破性創(chuàng)新 14
2.3 理解創(chuàng)新差異 14
2.4 產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新的類型 15
2.5 封閉式創(chuàng)新和開放式創(chuàng)新 16
2.6 眾包模式 17
2.7 共創(chuàng) 18
2.8 開放式創(chuàng)新實踐：空中客車與
共創(chuàng)伙伴的關(guān)系 22
2.9 價值（或價值驅(qū)動）創(chuàng)新 23
2.10 敏捷創(chuàng)新 24
2.11 敏捷創(chuàng)新實踐：德勤會計師
事務所 25
2.12 敏捷創(chuàng)新實踐：星空聯(lián)盟 32
2.13 政府創(chuàng)新 34
2.14 人道主義（社會創(chuàng)新） 35
2.15 社會創(chuàng)新實踐：日立 36
2.16 非技術(shù)創(chuàng)新實踐 38
2.17 其他類型的創(chuàng)新 40
2.18 董事會的作用 42
2.19 尋找創(chuàng)新項目投資方 42
2.20 對項目經(jīng)理和創(chuàng)新人員的啟示
和借鑒 43
參考文獻 43
第3章 創(chuàng)新與戰(zhàn)略規(guī)劃 45
3.1 引言 45
3.2 創(chuàng)新項目經(jīng)理在戰(zhàn)略規(guī)劃中
的作用 45
3.3 投資組合項目管理辦公室的
作用 46
3.4 戰(zhàn)略類型 46
3.5 創(chuàng)新在戰(zhàn)略規(guī)劃中的作用 47
3.6 市場營銷在戰(zhàn)略創(chuàng)新計劃中的
作用 48
3.7 產(chǎn)品組合分析 48
3.8 使用SWOT分析確定核心
能力 55
3.9 創(chuàng)新項目管理能力模型案例：
禮來公司 56
3.10 市場營銷部門參與創(chuàng)新項目
經(jīng)理工作 62
3.11 產(chǎn)品生命周期 64
3.12 研發(fā)項目分類 64
3.13 研究與開發(fā) 65
3.14 研究開發(fā)比率 66
3.15 進攻性與防御性創(chuàng)新 67
3.16 研發(fā)計劃功能建模 68
3.17 優(yōu)先級設定 72
3.18 研發(fā)合同 73
3.19 保密協(xié)議、隱私協(xié)議和機密性
協(xié)議 74
3.20 政府的影響 74
3.21 創(chuàng)新技術(shù)來源 75
3.22 創(chuàng)意的來源 75
3.23 項目選擇問題 77
3.24 項目經(jīng)濟評價 77
3.25 項目調(diào)整 79
3.26 項目終止 80
3.27 對項目經(jīng)理和創(chuàng)新人員的啟示
和借鑒 80
參考文獻 81
第4章 創(chuàng)新工具和流程 82
4.1 引言 82
4.2 新產(chǎn)品開發(fā) 83
4.3 模糊前端 83
4.4 視線 84
4.5 風險管理 85
4.6 創(chuàng)新文化 88
4.7 創(chuàng)新文化與企業(yè)領導力 90
4.8 創(chuàng)意產(chǎn)生 91
4.9 衍生創(chuàng)新 91
4.10 了解獎勵制度 92
4.11 創(chuàng)新領導力實踐：美敦力 93
4.12 IPM技能需求 96
4.13 設計思維 97
4.14 頭腦風暴 99
4.15 原型 101
4.16 創(chuàng)造力與創(chuàng)新恐懼 103
4.17 創(chuàng)新治理 103
4.18 轉(zhuǎn)型治理 104
4.19 平衡計分卡 104
4.20 戰(zhàn)略地圖 105
4.21 創(chuàng)新組合管理 106
4.22 創(chuàng)新支持 108
4.23 創(chuàng)新團隊 108
4.24 虛擬創(chuàng)新團隊與協(xié)同創(chuàng)
新團隊 108
4.25 對PM 2.0和PM 3.0的
需求 109
4.26 對項目經(jīng)理和創(chuàng)新人員的
啟示和借鑒 112
參考文獻 112
第5章 從傳統(tǒng)到創(chuàng)新的項目管理
思維 115
5.1 引言 115
5.2 信息庫 116
5.3 創(chuàng)新計劃概述 118
5.4 創(chuàng)新假設 120
5.5 驗證目標 122
5.6 生命周期階段 123
5.7 工作分解結(jié)構(gòu) 126
5.8 預算 126
5.9 日程安排 127
5.10 范圍變更控制 127
5.11 溝通 128
5.12 溝通創(chuàng)新實踐：ARCADIS
公司 129
5.13 創(chuàng)新實踐：NTT DATA 135
5.14 解決方案創(chuàng)新實踐：飛利浦
集團監(jiān)控和分析以及治療
護理服務 137
5.15 創(chuàng)新實踐：迪拜海關(guān)和加速
探索實驗室 146
5.16 創(chuàng)新實踐：默克公司 149
5.17 創(chuàng)新實踐：雷普索爾公司 152
5.18 人員分配創(chuàng)新項目 154
5.19 對項目經(jīng)理和創(chuàng)新人員的啟示
和借鑒 157
參考文獻 157
第6章 創(chuàng)新管理軟件 159
6.1 引言 159
6.2 創(chuàng)新軟件的起源和優(yōu)點 160
6.3 創(chuàng)新軟件實踐：IdeaScale 161
6.4 創(chuàng)新軟件實踐：Qmarkets 163
6.5 創(chuàng)新軟件實踐：HYPE
Innovation 167
6.6 軟件和開放式創(chuàng)新 175
6.7 對項目經(jīng)理和創(chuàng)新人員的
啟示和借鑒 175
參考文獻 176
第7章 基于價值的創(chuàng)新項目管理
指標 177
7.1 引言 177
7.2 傳統(tǒng)價值度量 178
7.3 價值和領導力 179
7.4 利益與價值相結(jié)合 181
7.5 認識價值指標的需求 181
7.6 有效測量技術(shù)的需求 183
7.7 客戶和利益相關(guān)者對價值
指標的影響 186
7.8 客戶價值管理計劃 187
7.9 項目管理與價值之間的
關(guān)系 190
7.10 選擇正確的指標 192
7.11 傳統(tǒng)指標和KPI的失敗 193
7.12 價值指標的需求 193
7.13 創(chuàng)造價值指標 194
7.14 創(chuàng)新價值指標的行業(yè)實例 198
7.15 對戰(zhàn)略目標的調(diào)整 200
7.16 創(chuàng)新治理指標 201
7.17 創(chuàng)新指標實踐：創(chuàng)新
實驗室 202
7.18 創(chuàng)新指標的黑暗面 211
7.19 制訂指標管理計劃 212
7.20 對項目經(jīng)理和創(chuàng)新人員的
啟示和借鑒 213
參考文獻 213
第8章 商業(yè)模式 215
8.1 引言 215
8.2 從項目經(jīng)理到設計師 216
8.3 商業(yè)模式和價值 217
8.4 商業(yè)模式的特點 217
8.5 戰(zhàn)略伙伴 218
8.6 商業(yè)情報 218
8.7 商業(yè)模式創(chuàng)新者的技能 219
8.8 商業(yè)模式改進 220
8.9 商業(yè)模式的類型 221
8.10 商業(yè)模式和戰(zhàn)略聯(lián)盟 222
8.11 識別商業(yè)模式的威脅 223
8.12 商業(yè)模式失敗 224
8.13 商業(yè)模式和訴訟 225
8.14 對項目經(jīng)理和創(chuàng)新人員的啟示
和借鑒 226
參考文獻 227
第9章 顛覆性創(chuàng)新 228
9.1 引言 228
9.2 對顛覆的早期理解 229
9.3 創(chuàng)新和商業(yè)模式的顛覆 229
9.4 顛覆性創(chuàng)新的類別 231
9.5 顛覆性創(chuàng)新的不利之處 232
9.6 使用集成產(chǎn)品和項目團隊 233
9.7 顛覆性創(chuàng)新實踐 235
9.8 對項目經(jīng)理和創(chuàng)新人員的啟示
和借鑒 236
參考文獻 236
第10章 創(chuàng)新的障礙 238
10.1 引言 238
10.2 成功的失敗 238
10.3 一刀切的萬能法 238
10.4 視野不寬 239
10.5 想法匱乏 239
10.6 緊迫感 239
10.7 和愛當“主角”的人一起
工作 240
10.8 缺乏協(xié)作 240
10.9 政治干預 240
10.10 項目工作量 240
10.11 知識產(chǎn)權(quán) 241
10.12 不理解創(chuàng)造和創(chuàng)新之間的
關(guān)系 241
10.13 假設過多 242
10.14 創(chuàng)新資金 242
10.15 現(xiàn)金流和財務不確定性 242
10.16 再三控制 243
10.17 分析癱瘓 243
10.18 創(chuàng)新實踐：Naviair公司 243
10.19 創(chuàng)新實踐：克服障礙 252
10.20 對項目經(jīng)理和創(chuàng)新人員的
啟示和借鑒 254
參考文獻 254
第11章 定義創(chuàng)新的成敗 255
11.1 引言 255
11.2 傳統(tǒng)項目商業(yè)方面的成功 255
11.3 早期項目成功的定義 257
11.4 重新定義項目成功：接近
21世紀 258
11.5 成功與失敗的比較 259
11.6 在項目一開始就取得成功 260
11.7 營銷在定義創(chuàng)新成功中的
作用 261
11.8 商業(yè)方面的創(chuàng)新成功 262
11.9 成功因素的優(yōu)先級 264
11.10 創(chuàng)新項目的成功與核心
競爭力 264
11.11 創(chuàng)新項目的成功與商業(yè)
模式 265
11.12 創(chuàng)新項目失敗的原因 266
11.13 確定成功和失敗的標準 267
11.14 對項目經(jīng)理和創(chuàng)新人員的
啟示和借鑒 268
參考文獻 268
第12章 創(chuàng)新實踐 270
12.1 引言 270
12.2 創(chuàng)新實踐：蘋果公司 270
12.3 創(chuàng)新實踐：臉書 272
12.4 創(chuàng)新實踐：IBM 273
12.5 創(chuàng)新實踐：德州儀器公司 275
12.6 創(chuàng)新實踐：3M公司 277
12.7 創(chuàng)新實踐：摩托羅拉 279
12.8 創(chuàng)新實踐：Zurich North
America 280
12.9 創(chuàng)新實踐：UNICEF USA 281
12.10 創(chuàng)新實踐：三星公司 284
12.11 敏捷創(chuàng)新實踐：ICS公司 285
12.12 創(chuàng)新實踐：柯馬公司 291
12.13 創(chuàng)新實踐：Tokio Marine and
Nichido系統(tǒng) 298
12.14 創(chuàng)新實踐：GEA 299
12.15 創(chuàng)新實踐：空客防務與航天
公司 305
12.16 創(chuàng)新實踐：蒂森克虜伯公司 307
12.17 創(chuàng)新實踐：W?RTSIL?能源
解決方案 310
12.18 合作：ABC培訓軟件開發(fā)項目
復興 313
12.19 關(guān)鍵問題 315
參考文獻 315
第13章 案例研究 316
13.1 迪士尼的創(chuàng)新項目管理
技能 316
13.2 迪士尼鬼屋的創(chuàng)新管理 324
13.3 迪士尼文化對全球創(chuàng)新
機會的影響 336
13.4 迪士尼全球商業(yè)模式創(chuàng)新
的合作方 352
13.5 波音787夢想客機：用新的
商業(yè)模式管理創(chuàng)新風險 364
13.6 澳大利亞悉尼歌劇院 369
13.7 Ampore水龍頭公司：管理
創(chuàng)新的不同觀點 374
13.8 創(chuàng)新贊助商 377
13.9 銥星的興衰與復蘇：當創(chuàng)新
商業(yè)模式失敗時 378
參考文獻 399