導(dǎo)言


我國企業(yè)績效-薪酬之現(xiàn)狀


一、打補(bǔ)丁式薪酬體系


中國人民大學(xué)人力資源開發(fā)與管理研究中心主任、薪酬專家劉昕博士指出，中國企業(yè)在快速發(fā)展中，往往還沒有形成規(guī)范、成體系的薪酮體系，見子打子，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，缺乏體系。沒有科學(xué)的工作分析、職位設(shè)計(jì)、職位分析、薪酬設(shè)計(jì)、績效管理評(píng)估系統(tǒng)、這已經(jīng)成為中國企業(yè)比較原始的老大難問題。


pan style="font-family:宋體">破棉襖式薪酬體系


中國企業(yè)的薪酬體系往往是哪里破了就補(bǔ)哪里，于是往往呈現(xiàn)出“打補(bǔ)丁”式的薪酬體系。一家規(guī)百億元的制造企業(yè)，由于企業(yè)迅速擴(kuò)展，在發(fā)展過程中，今天遇到這個(gè)問題用這個(gè)辦法，明天遇到那個(gè)問題用那個(gè)辦法，出現(xiàn)了縱橫交錯(cuò)的薪酬局


面：原有員工的“分級(jí)薪酬制”VS外聘員工的“談判薪酬制”，職位VS工資，崗位


VS部門，于是便出現(xiàn)了低薪的主管與高薪的員工、低薪的原有主管與高薪的外聘主管、低薪的老員工與高薪的新員工，終在這個(gè)企業(yè)形成了一種特殊的薪酬等級(jí)交又制度，有點(diǎn)像一件不斷打補(bǔ)丁的破棉襖，越穿越重，越穿問題越多。


2.會(huì)哭會(huì)鬧的孩子有奶吃


快速發(fā)展的中國企業(yè)薪酬不成體系，于是就出現(xiàn)“會(huì)哭會(huì)鬧的孩子有奶吃、多吃奶”


的現(xiàn)象：同一個(gè)崗位，同樣的工作，同樣的能力，有些會(huì)在老板面訴苦的，得到加薪，不會(huì)來事的員工再苦干也得不到老板的加薪。


二、工資漲了積極性沒漲，拿著高薪罵大街


有一家年銷售規(guī)模在40億元的機(jī)械制造企業(yè)，曾聘請(qǐng)羅蘭貝格做戰(zhàn)略咨詢，決定聚焦機(jī)械制造主業(yè)。為了發(fā)展主業(yè)，決行薪酬體系再造設(shè)計(jì)，真正重視核心人才。此前，國企式分配方法，層次拉不開，集團(tuán)收入比一般員工差距不過3~4倍，工程師每月拿4000～5000元，而車隊(duì)司機(jī)工資加福利、隱性收入等，月工資也有可能拿4000～5000元，大鍋飯導(dǎo)致人才不斷外流。集行組織變革后，薪酬向核心技術(shù)和管理層人員傾斜，與市場(chǎng)中接軌，而像司機(jī)等可替代性強(qiáng)的崗位工資下調(diào)，寫市場(chǎng)中低檔接軌。然而，工資上漲后，核心技術(shù)人員及管理人員的積極性并沒有相


應(yīng)提高：原因就是光薪酬漲了，但沒有科學(xué)的量化績效管理，薪酬跟績效不掛鉤，實(shí)際分配時(shí)仍然是變相大鍋飯，造成了拿著高薪罵大街的現(xiàn)象。


三、對(duì)績效一薪酬的認(rèn)知錯(cuò)位


在薪酬-績效管理領(lǐng)域，存在著兩種片面甚至是錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)：一是從企業(yè)角度出發(fā)，為了企業(yè)的利益和發(fā)展，忽視員工的利益；為了企業(yè)的產(chǎn)品有價(jià)格和低成本優(yōu)勢(shì)，壓低員工工資，出現(xiàn)許多“血汗工廠廣”和“血汗工資”現(xiàn)象，造成企業(yè)和員工的對(duì)立。


終也影響企業(yè)長遠(yuǎn)利益。二是從員工角度出發(fā)，關(guān)心員工的需要和滿意度，強(qiáng)調(diào)員工激勵(lì)的作用，但沒有與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)利益結(jié)合起來統(tǒng)籌考慮，結(jié)果造成激勵(lì)成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過激勵(lì)所帶來的收益。將員工利益和企業(yè)利益結(jié)合起來，使員工的工資制度既成為滿足員工需要的手段，同時(shí)又發(fā)揮它的戰(zhàn)略性杠桿作用，是現(xiàn)代企業(yè)管理者面臨的一個(gè)緊迫而又亟須解決的課題。


四、薪酬與績效管理的脫節(jié)


pan style="font-family:宋體">學(xué)術(shù)理論上薪酬與績效脫節(jié)。


2.管理實(shí)務(wù)上薪酬與績效脫節(jié)。


現(xiàn)在一些企業(yè)的薪酬制度，雖然有體現(xiàn)能力（技術(shù)）工資、崗位工資、績效工資等工資制度，但卻是互相獨(dú)立的若干板塊，結(jié)構(gòu)上看似比較全面的薪酬體系，實(shí)際上卻將整個(gè)薪酬體系劃分得支離破碎，薪酬不能發(fā)揮應(yīng)有的激勵(lì)和績效持續(xù)提升的作用。


3.績效指標(biāo)不量化，按比例、權(quán)重打分考核。


4.薪酬與績效兩張皮，造成工資沒少發(fā)，業(yè)績/績效沒提升，效益甚至下滑。


五、當(dāng)前經(jīng)營者/人力資源經(jīng)理的困惑


pan style="font-family:宋體">業(yè)績、績效指標(biāo)如何量化不打分。


2.業(yè)績/績效指標(biāo)設(shè)置多少個(gè)比較合理。


3.業(yè)績/績效目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該如何確定


4.工資/薪酬標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該如何定、工資如何發(fā)才能激發(fā)員工激情，調(diào)動(dòng)員工積極性。


5.工資/薪劘如何與業(yè)績（產(chǎn)量、銷售回款）、績效（質(zhì)量，消耗、成本）掛鉤聯(lián)動(dòng)。


6.基本（固定）工資與業(yè)績浮動(dòng)工資（薪酬）比例如何確定。


7.如何通過薪酮激發(fā)員工積極性，創(chuàng)造績效價(jià)值（掙錢）。


8.創(chuàng)造的績效價(jià)值如何分成（分錢）。