本書(shū)是一部經(jīng)管類(lèi)作品。全書(shū)書(shū)緊緊圍繞在新零售時(shí)代如何贏得消費(fèi)者展開(kāi)。美國(guó)第二大連鎖書(shū)店Borders、昔日稱(chēng)霸全球手機(jī)行業(yè)的諾基亞、曾一度引領(lǐng)潮流的時(shí)尚品牌J.Crew……是什么導(dǎo)致了他們破產(chǎn)或一度瀕臨破產(chǎn)? 所有人給出的答案基本都是: 缺乏創(chuàng)新。但是這本書(shū)將會(huì)告訴你, 上面提到的幾家公司在面臨危機(jī)時(shí)在持續(xù)創(chuàng)新! 他們失敗的原因從來(lái)不僅僅是缺乏創(chuàng)新, 他們真正的終結(jié)者是用戶(hù)。本書(shū)作者之一塔萊斯·S.特謝拉, 是哈佛商學(xué)院的教授, 在長(zhǎng)達(dá)6年的研究過(guò)程中, 他想要找到企業(yè)失敗或面臨危機(jī)的真正原因并為企業(yè)提供反應(yīng)對(duì)策。這些方法同樣適用于處于初期發(fā)展階段的創(chuàng)業(yè)公司。作者圍繞用戶(hù)的消費(fèi)行為提出了一個(gè)新概念--打破客戶(hù)消費(fèi)價(jià)值鏈 (Decoupbling) , 因?yàn)榻裉炷艹晒Φ钠髽I(yè)都是在客戶(hù)消費(fèi)價(jià)值鏈條斷裂處找到了商機(jī)--亞馬遜、網(wǎng)飛、臉書(shū)成功的原因都在于此。這些公司沒(méi)有想要徹底改變用戶(hù)的消費(fèi)行為, 而是抓住了整個(gè)消費(fèi)價(jià)值鏈條上的一點(diǎn), 打破它然后經(jīng)營(yíng)它!
哈佛商學(xué)院教授歷時(shí)8年的研究成果。 解構(gòu)客戶(hù)行為，打開(kāi)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的新路徑。 尋找顛覆性創(chuàng)新的突破口。 不論是對(duì)帶來(lái)顛覆性變革的技術(shù)先行者，還是對(duì)多數(shù)默默無(wú)聞的技術(shù)應(yīng)用者來(lái)說(shuō)，《解鎖客戶(hù)價(jià)值鏈》將督促管理者更深一步地思考：客戶(hù)究竟因?yàn)槭裁炊隽嘶ㄥX(qián)的決定？從客戶(hù)角度出發(fā)梳理價(jià)值鏈，企業(yè)應(yīng)從哪里開(kāi)始主動(dòng)發(fā)起價(jià)值創(chuàng)新？本書(shū)通過(guò)全球市場(chǎng)中的多樣化案例，給出了答案，也展示了實(shí)施的步驟，幫助企業(yè)完成價(jià)值解耦。
“價(jià)值鏈”（value chain ）概念是由邁克爾·波特（ Michael E.Porter）于1985 年在《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》 （Competitive Advantage ）一書(shū)中提出的，提出價(jià)值 鏈的目的在于指導(dǎo)企業(yè)如何 保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，讓企業(yè)專(zhuān)注 于價(jià)值鏈上某些特定的戰(zhàn)略 環(huán)節(jié)，因?yàn)橹挥心承┨囟ǖ?活動(dòng)才能真正創(chuàng)造價(jià)值。 類(lèi)似地，塔萊斯·S.特謝 拉（Thales S.Teixeira）和 格雷格·皮肖塔（Greg Piechota）提出的客戶(hù)價(jià)值 鏈（customer value chain,CVC）則是從客戶(hù)視 角出發(fā)，分解滿(mǎn)足客戶(hù)需求 的一系列活動(dòng)。這些活動(dòng)涉 及客戶(hù)痛點(diǎn)，與他們?nèi)绾问?用產(chǎn)品或者更容易使用產(chǎn)品 密切相關(guān)�！耙恍┲荚诮档� 客戶(hù)成本和風(fēng)險(xiǎn)的下游活動(dòng) 正成為價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)力和 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。”因此， 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更多是在客戶(hù)和市 場(chǎng)中，而不是在工廠和產(chǎn)品 中，并且“最常嵌在與客戶(hù) 互動(dòng)的過(guò)程中，在市場(chǎng)信息 中，以及在客戶(hù)行為中”。 因此，客戶(hù)價(jià)值鏈提供了一 幅全景圖，將客戶(hù)的價(jià)值環(huán) 節(jié)與產(chǎn)品進(jìn)行映射，通過(guò)這 樣的方式，企業(yè)能夠真正理 解和把握客戶(hù)如何與產(chǎn)品互 動(dòng)，從而做出更好的決策。 在商業(yè)模式和科技創(chuàng)新 層出不窮的時(shí)代，市場(chǎng)需求 不斷地被創(chuàng)造出來(lái)，也出現(xiàn) 了新興的工具來(lái)滿(mǎn)足需求， 因此商業(yè)世界進(jìn)入了“混沌” 時(shí)代。這個(gè)時(shí)代的特點(diǎn)不僅 僅體現(xiàn)在消費(fèi)者隨時(shí)隨地通 過(guò)手機(jī)和社交媒體完成購(gòu)物 和娛樂(lè)活動(dòng)，還體現(xiàn)在更多 資源和勞動(dòng)力進(jìn)入市場(chǎng)，生 產(chǎn)方式和價(jià)值創(chuàng)造方式發(fā)生 了顛覆性改變，比如愛(ài)彼迎 （Airbnb）解鎖了旅店的供 給，眾籌平臺(tái)Kickstarter催 生了更多的創(chuàng)新。在過(guò)去的 幾十年中，移動(dòng)硬盤(pán)行業(yè)的 品牌商琢磨著不斷提升硬盤(pán) 的存儲(chǔ)效率，但在亞馬遜云 （AWS）、Dropbox等云端 存儲(chǔ)的玩家出現(xiàn)之后，整個(gè) 行業(yè)的格局都發(fā)生了變化。 因此，行業(yè)邊界和企業(yè)邊界 等都變得不再固定和明確。 本書(shū)作者指出第一波和 第二波數(shù)字化浪潮分別發(fā)生 了專(zhuān)業(yè)化和去中介化，同時(shí) 也指出第三波數(shù)字化浪潮中 發(fā)生的解耦（decoupling） 會(huì)是一種普遍的現(xiàn)象，這一 波浪潮顛覆了整個(gè)客戶(hù)價(jià)值 鏈。除此之外，這個(gè)變革時(shí) 代融合著新自由主義文化轉(zhuǎn) 向，技術(shù)突破速度前所未有 ，偏好需求變幻莫測(cè)，同時(shí) 資本主義似乎也走到了十字 路口。因此，企業(yè)家和管理 者迫切需要一個(gè)更加包容且 不變的框架視角來(lái)理解商業(yè) 實(shí)踐。這不是一件容易的事 情。本書(shū)則試圖回應(yīng)這個(gè)訴 求。 在當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境中， 有前瞻性布局的公司需要主 動(dòng)拆解客戶(hù)價(jià)值鏈，審視價(jià) 值創(chuàng)造點(diǎn)，找到自己薄弱的 環(huán)節(jié)，增加專(zhuān)業(yè)的力量，積 極滿(mǎn)足不斷變化的市場(chǎng)需求 。本書(shū)通過(guò)豐富的案例告訴 我們：公司應(yīng)該避免陷人“ 以產(chǎn)品為中心”的觀念怪圈 ，因?yàn)檫@樣的觀念往往導(dǎo)致 功能至上的創(chuàng)新競(jìng)賽，在給 生產(chǎn)商帶來(lái)巨大成本壓力的 同時(shí)“過(guò)度服務(wù)”大多數(shù)客戶(hù) ，而忽略了他們真正的需求 。相反，公司應(yīng)該首先專(zhuān)注 于深入了解客戶(hù)的“待辦工 作”（客戶(hù)需要什么）。這 種理論在關(guān)注客戶(hù)“是否購(gòu) 買(mǎi)產(chǎn)品/服務(wù)”之外，更加著 重于“在特定情況下將產(chǎn)品 帶入他們的生活”這一概念 。本書(shū)指出公司應(yīng)該將戰(zhàn)略 聚焦點(diǎn)從行業(yè)與直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì) 手身上移開(kāi)，集中在分解客 戶(hù)價(jià)值的構(gòu)成上。品牌的力 量承受著社交屬性的沖擊， 固定資產(chǎn)帶來(lái)的邊際產(chǎn)出也 會(huì)越來(lái)越低。不論是品牌， 還是固定資產(chǎn)，都已無(wú)法成 為一家企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的護(hù)城 河。從客戶(hù)價(jià)值鏈出發(fā)，重 新思考價(jià)值分布，挖掘價(jià)值 主張，有助于我們重新理解 整個(gè)商業(yè)體系。 中國(guó)數(shù)字經(jīng)濟(jì)的繁榮賦 予了經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的“新領(lǐng) 域、新賽道”和“新動(dòng)能、新 優(yōu)勢(shì)”。數(shù)字經(jīng)濟(jì)正在成為 引領(lǐng)中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和社會(huì)發(fā) 展的重要力量。而數(shù)字經(jīng)濟(jì) 的微觀載體與行動(dòng)者也意識(shí) 到，任何時(shí)候，供給和需求 一旦交匯，就可能促使新的 競(jìng)爭(zhēng)者入局，瓜分現(xiàn)有玩家 的市場(chǎng)，甚至完全取代現(xiàn)有 玩家。數(shù)字科技的進(jìn)步不僅 改變了產(chǎn)品和服務(wù)的形態(tài)， 也讓行業(yè)和企業(yè)的邊界越來(lái) 越模糊。短信怎么也不會(huì)想 到打敗它的是微信，而微信 進(jìn)人市場(chǎng)的時(shí)候可能也沒(méi)有 想要瓜分短信的市場(chǎng)。但是 ，客戶(hù)的需求其實(shí)一直在那 里，需求與供給的再匹配正 在不斷改變市場(chǎng)格局。本書(shū) 指出新興產(chǎn)業(yè)可能進(jìn)入客戶(hù) 價(jià)值鏈中的每一個(gè)部分、每 一個(gè)環(huán)節(jié)，并對(duì)原有價(jià)值鏈 中環(huán)節(jié)內(nèi)部與環(huán)節(jié)間的聯(lián)系 進(jìn)行重構(gòu)。這些新進(jìn)入的企 業(yè)往往專(zhuān)注于提供價(jià)值鏈服 務(wù)，它們正在將原有客戶(hù)價(jià) 值鏈的一部分剝離出傳統(tǒng)企 業(yè)，為客戶(hù)在新的情境下創(chuàng) 造新的價(jià)值。因此，這樣的 框架視角能夠幫助數(shù)字化轉(zhuǎn) 型中的企業(yè)找到轉(zhuǎn)型的路徑 。市場(chǎng)現(xiàn)有的玩家往往會(huì)囿 于當(dāng)年進(jìn)入市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，從 產(chǎn)業(yè)的角度去分解價(jià)值鏈。 本書(shū)告訴我們，顛覆我們的 其實(shí)不是技術(shù)，而是客戶(hù)。 因此在位企業(yè)無(wú)須懼怕技術(shù) 本身，而應(yīng)該真正關(guān)注客戶(hù) 。數(shù)字化帶來(lái)的顛覆對(duì)于很 多公司是巨大的挑戰(zhàn)，但是 從客戶(hù)價(jià)值鏈出發(fā)進(jìn)行思考 有可能幫助我們快速迭代自 己的思維方式，開(kāi)創(chuàng)新的業(yè) 務(wù)模式，從而幫助我們從容 應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。
塔萊斯·S.特謝拉（Thales S.Teixeira），曾在哈佛商學(xué)院做了10年的教授，教授營(yíng)銷(xiāo)模型、數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)和電子商務(wù)領(lǐng)域的MBA、博士和高管課程。他的兩個(gè)主要研究領(lǐng)域是數(shù)字化顛覆和注意力經(jīng)濟(jì)學(xué)。他在《哈佛商業(yè)評(píng)論》《麥肯錫季刊》等商業(yè)媒體和《營(yíng)銷(xiāo)科學(xué)》等學(xué)術(shù)期刊上發(fā)表了數(shù)十篇文章。特謝拉曾為多家《財(cái)富》100強(qiáng)公司提供咨詢(xún)服務(wù)。此外，他還是數(shù)字化顛覆咨詢(xún)公司——Decoupling的創(chuàng)始人之一。他的個(gè)人網(wǎng)站：www.decoupling.co。
引言
第一部分
市場(chǎng)的新現(xiàn)實(shí)
第一章 探索之旅
第二章 什么真正顛覆了你的業(yè)務(wù)？
第三章 被客戶(hù)斷開(kāi)
第四章 如何設(shè)計(jì)解耦
第二部分
解耦的對(duì)策
第五章 應(yīng)對(duì)途徑
第六章 評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)并決定應(yīng)對(duì)
第三部分
建立顛覆性業(yè)務(wù)
第七章 獲得前 1 000 名客戶(hù)
第八章 從 1 000 名客戶(hù)到 100 萬(wàn)名客戶(hù)
第九章 挽回失去的客戶(hù)
第十章 發(fā)現(xiàn)下一波顛覆浪潮
結(jié)語(yǔ)
術(shù)語(yǔ)說(shuō)明
解耦與顛覆性創(chuàng)新的區(qū)別
如何計(jì)算風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)份額和總風(fēng)險(xiǎn)
市場(chǎng)份額
致謝
注釋
第一章 探索之旅
如果你是一個(gè)大型零售商，那么你肯定會(huì)希望你的商店擠滿(mǎn)顧客。商店里面越忙碌，銷(xiāo)售額就越多。很明顯，對(duì)吧？事實(shí)證明，并非總是如此。在2012年假日購(gòu)物季，百思買(mǎi)（Best Buy），全球最大的電子消費(fèi)品零售商，在美國(guó)擁有近1500家分店的商家，它的商店里擠滿(mǎn)了人。顧客對(duì)42英寸的夏普平板電視感到驚奇。他們蜂擁而至，試用新出的裝有英特爾奔騰處理器的三星筆記本電腦。他們還觀看了藍(lán)光版的《廣告狂人》（Mad Men）。然而，有一件事顧客沒(méi)有像過(guò)去那么做：拿出錢(qián)包。該季度百思買(mǎi)的銷(xiāo)售額下降了近4%。
許多顧客在逛商店時(shí)不購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品，而是玩自己的智能手機(jī)。他們輕敲屏幕，掃描電視機(jī)和筆記本電腦上的條形碼，或者拍攝DVD（數(shù)字化視頻光盤(pán)）封面的照片。幾秒鐘之內(nèi)，他們手機(jī)上的價(jià)格比較應(yīng)用程序就搜索到了亞馬遜和其他線上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的庫(kù)存，價(jià)格通常會(huì)比線下商店低5%到10%。只需點(diǎn)擊幾下，他們就可以在網(wǎng)上購(gòu)物，并安排商家將商品直接送到他們家門(mén)口的臺(tái)階上。百思買(mǎi)員工一次又一次地看著顧客空手而歸。
這種現(xiàn)象被稱(chēng)為“展廳現(xiàn)象”（showrooming）。2012年，百思買(mǎi)絕不是唯一的受害者。對(duì)許多購(gòu)物者來(lái)說(shuō)，像亞馬遜的比價(jià)程序（Price Check）一樣的應(yīng)用程序?qū)⑦B鎖超市沃爾瑪、家居用品零售商Bed Bath & Beyond 以及玩具反斗城（Toys“R”Us）等的實(shí)體店變成了商品的展示廳。據(jù)谷歌報(bào)道，超過(guò)3/5的智能手機(jī)用戶(hù)在實(shí)體店里使用手機(jī)來(lái)幫助自己購(gòu)物。在調(diào)查中，購(gòu)物者說(shuō)展廳現(xiàn)象的出現(xiàn)主要有3個(gè)原因：更便宜的價(jià)格、他們?cè)诰W(wǎng)上訂購(gòu)之前想親自看看產(chǎn)品的愿望，以及實(shí)體零售店商品的短缺�！凹夹g(shù)第一次向我們證實(shí)了百思買(mǎi)前首席營(yíng)銷(xiāo)官巴里·蓋奇所說(shuō)的“當(dāng)有人在忙著做決定時(shí)，（對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言）這正是搶走客戶(hù)的好機(jī)會(huì)”。
展廳現(xiàn)象雖然表面上看起來(lái)是一個(gè)關(guān)于實(shí)體零售商的問(wèn)題，但實(shí)際上卻是一個(gè)數(shù)字化顛覆的典型例子。數(shù)字化顛覆使從媒體到電信、金融、交通運(yùn)輸?shù)脑S多行業(yè)都發(fā)生了翻天覆地的變化。在百思買(mǎi)的案例中，顛覆造成了巨大的損失。2012年假日購(gòu)物季過(guò)后，該公司公布，季度虧損17億美元。在接下來(lái)的一年半里，銷(xiāo)量繼續(xù)下滑，百思買(mǎi)的股價(jià)跌至12年來(lái)的最低點(diǎn)�！拔覀兪遣皇钦谀慷么筚u(mài)場(chǎng)的死亡”，一家報(bào)紙的頭條新聞這樣寫(xiě)道。“在公司內(nèi)部，管理層舉步維艱。該公司的資深首席執(zhí)行官辭職？，其繼任者們?cè)谌绾螒?yīng)對(duì)數(shù)字化顛覆上存在分歧。盡管臨時(shí)首席執(zhí)行官希望正面解決展廳現(xiàn)象帶來(lái)的問(wèn)題，終止這種現(xiàn)象，但董事會(huì)最終任命的首席執(zhí)行官最初卻懷疑這種現(xiàn)象是否構(gòu)成問(wèn)題。學(xué)者、分析師和記者們也提出了相互矛盾的觀點(diǎn)。一些人認(rèn)為，百思買(mǎi)應(yīng)該追隨亞馬遜的腳步，加強(qiáng)差異化的服務(wù)，在網(wǎng)上銷(xiāo)售更便宜的產(chǎn)品�！绷硪恍┤藙t認(rèn)為，百思買(mǎi)應(yīng)該仿效蘋(píng)果，減少產(chǎn)品庫(kù)存，專(zhuān)注于高端商店。百思買(mǎi)的前景看起來(lái)如此可怕，以至該公司已退休的創(chuàng)始人為了收購(gòu)公司而復(fù)出�！� 百思買(mǎi)最終部署了一系列策略以抑制展廳現(xiàn)象，吸引顧客在商店購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品。它避免在商店內(nèi)的某些產(chǎn)品上放置條形碼，并在商店內(nèi)的其他產(chǎn)品上放置獨(dú)家條形碼，以防止顧客通過(guò)手機(jī)上的價(jià)格比較應(yīng)用程序發(fā)現(xiàn)更低的價(jià)格。它翻新了商店，重新培訓(xùn)了員工，重新啟動(dòng)了在線商店，并提供獨(dú)家產(chǎn)品。一些商品只有在百思買(mǎi)才有售，比如某些電影的藍(lán)光版本。該公司還進(jìn)行了商業(yè)反擊，創(chuàng)建了自己的購(gòu)物應(yīng)用程序。但這些策略似乎都沒(méi)有抑制住展廳現(xiàn)象。
2013年春天，在又一個(gè)假期購(gòu)物季結(jié)束后，百思買(mǎi)終于做出了大膽的舉動(dòng)：承諾將與亞馬遜和其他在線零售商的價(jià)格保持一致。銷(xiāo)售額的下降趨勢(shì)逐漸平緩。到2018年底，首席執(zhí)行官休伯特·喬利宣布：“百思買(mǎi)已經(jīng)斬?cái)嗔恕箯d現(xiàn)象’。”但它做到了嗎？該戰(zhàn)略長(zhǎng)期可持續(xù)嗎？與在線競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的是，百思買(mǎi)仍在招聘零售店員工，維護(hù)店鋪，并在多個(gè)地點(diǎn)放置存貨。因此，其成本從根本上高于那些擁有集中倉(cāng)庫(kù)且沒(méi)有零售員工的在線零售商。價(jià)格匹配抑止了客戶(hù)的流失，但在沒(méi)有找到行業(yè)顛覆的根本原因的情況下，百思買(mǎi)的利潤(rùn)空間也有所下降。
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