前言
2014 年，我應(yīng)邀與我的前任指揮官斯坦利·麥克里斯特爾合作，成為《賦能》一書的共同作者。我們寫書的目的是就 20 世紀(jì)的軍事模式為什么根本不符合信息化戰(zhàn)場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)這個(gè)問題提出我們的看法�，F(xiàn)在的新型沖突速度快、聯(lián)系廣，這迫使我們特種作戰(zhàn)部隊(duì)內(nèi)部分支機(jī)構(gòu)的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者做出選擇：是帶領(lǐng)我們進(jìn)行文化變革，還是保持現(xiàn)狀但有可能輸?shù)襞c基地組織之間的戰(zhàn)斗。他們選擇了前者。
《賦能》一書探索了一個(gè)簡(jiǎn)單的問題，也是實(shí)現(xiàn)文化變革這個(gè)挑戰(zhàn)的核心問題：大型組織如何才能像小團(tuán)隊(duì)一樣行動(dòng)迅速又敏捷？
本著這種精神，我們?cè)趯懽鲿r(shí)提出了反應(yīng)性小團(tuán)隊(duì)動(dòng)態(tài)分析，這在特種作戰(zhàn)部隊(duì)以及任何其他高效能團(tuán)隊(duì)中都會(huì)被重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)。我們解釋了一個(gè)小團(tuán)隊(duì)的快速適應(yīng)能力受到四個(gè)關(guān)鍵性驅(qū)動(dòng)因素的聯(lián)合影響。
第一，團(tuán)隊(duì)成員相互信任。第二，團(tuán)隊(duì)成員擁有一個(gè)共同的目標(biāo)具有共享意識(shí)形態(tài)或決心并因此團(tuán)結(jié)在一起。第三，鑒于小團(tuán)隊(duì)的規(guī)模小，相互關(guān)聯(lián)性較強(qiáng)，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部可以形成共享意識(shí)：所有成員對(duì)彼此的問題有著共同的理解，共享關(guān)鍵信息，彼此協(xié)調(diào)，共同向著他們的下一個(gè)目標(biāo)前進(jìn)。你在自己參與的小團(tuán)隊(duì)中很可能已經(jīng)有過這樣的經(jīng)驗(yàn)了，但大規(guī)模地重新創(chuàng)造這種狀態(tài)并將其變?yōu)槌�態(tài)是一個(gè)更大的挑戰(zhàn)。
具備了這三個(gè)初步因素，第四個(gè)也是*后一個(gè)因素才有可能存在，那就是授權(quán)執(zhí)行。在當(dāng)今這樣變化多端的環(huán)境下，組織機(jī)構(gòu)的*終目標(biāo)是能夠?qū)�決策權(quán)下放到*接近實(shí)際問題的動(dòng)作執(zhí)行者：對(duì)特種作戰(zhàn)部隊(duì)來說，授權(quán)執(zhí)行是其能夠迅速行動(dòng)以應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的變化甚至料敵先機(jī)的關(guān)鍵。授權(quán)執(zhí)行為小隊(duì)采取自主行動(dòng)創(chuàng)造了空間，再加上共享意識(shí)的影響，因此這是一種高度負(fù)責(zé)任（并因此降低了風(fēng)險(xiǎn)）的自主權(quán)。
許多行業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者都成了我們這本書的讀者。這本書被列入海軍陸戰(zhàn)隊(duì)司令官的書單，它也是沃爾瑪 CEO（首席執(zhí)行官）董明倫 2016 年列出的*書目之一，書中的觀點(diǎn)在世界上經(jīng)驗(yàn)*豐富、*資深的一些領(lǐng)導(dǎo)者那里引起了共鳴。
然而，在讀了《賦能》一書之后，讀者向我們提出了一系列具有共性的問題：我同意你們的說法，但我具體該如何實(shí)現(xiàn)這種模式呢？或者當(dāng)我嘗試組建團(tuán)隊(duì)時(shí)，*重要的步驟是什么？甚至數(shù)千人各抒己見，怎樣才能不陷入徹底混亂呢？
直到今天，我也會(huì)經(jīng)常聽到有人提出疑問，他們尊重我們部隊(duì)在戰(zhàn)爭(zhēng)中付出的努力，但是對(duì)從現(xiàn)代戰(zhàn)場(chǎng)上得出的經(jīng)驗(yàn)真正適用于其他領(lǐng)域抱有懷疑的態(tài)度：你們部隊(duì)的成就令人贊嘆，但這里的情況有所不同。在軍事單位，你下命令就行，下屬必須遵守。民事單位里可不是這樣的。
這句話要是讓任何當(dāng)過兵的人聽見了，他們會(huì)笑出聲來的。
我在軍中服役超過 15 年，下達(dá)過也接受過命令，但沒有一次像你們看了戰(zhàn)爭(zhēng)電影之后想象的那樣，一個(gè)上級(jí)軍官用刺耳的話下達(dá)一項(xiàng)命令就能讓所有的下級(jí)俯首帖耳地遵命執(zhí)行。那種方法在傳統(tǒng)的軍隊(duì)中行不通，在特種作戰(zhàn)部隊(duì)中就更不可能了，因?yàn)檫@里每個(gè)人都是百里挑一、能力出眾、經(jīng)驗(yàn)豐富的人物，他們不會(huì)老老實(shí)實(shí)地聽?wèi){一個(gè)缺乏實(shí)際經(jīng)驗(yàn)的上級(jí)軍官指手畫腳地下命令。
無論情況如何，領(lǐng)導(dǎo)者不能簡(jiǎn)單粗暴地命令別人該做什么，還指望人家全心全意地遵命執(zhí)行。相反，領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)應(yīng)該是引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，影響團(tuán)隊(duì)的決策，并像護(hù)欄一樣給團(tuán)隊(duì)適當(dāng)?shù)�不過度的限制。但是，要建造這樣的護(hù)欄，不能缺少一個(gè)關(guān)鍵性因素一種在必要時(shí)能保持穩(wěn)定性，同時(shí)也允許我們這個(gè)信息時(shí)代要求的分散式?jīng)Q策的組織模式。
當(dāng)然，我收到的許多問題可以概括成一句話：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要想建立自己的小團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的大團(tuán)隊(duì)，必須采取哪些實(shí)際的具體步驟？《賦能》一書提出并論證了我們的觀點(diǎn)，指出現(xiàn)代組織機(jī)構(gòu)需要達(dá)成怎樣的*終狀態(tài)才能成功，但并未說明如何具體實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。在本書中我們提供的就是這些，也就是為領(lǐng)導(dǎo)者提供創(chuàng)建小團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的大團(tuán)隊(duì)的必要步驟。
在這種管理模式形成初期，我有幸接觸到部隊(duì)的內(nèi)在運(yùn)作，有了幾年的經(jīng)驗(yàn)積累和多方觀察。作為隊(duì)伍中的一名基層作戰(zhàn)指揮官，我在這個(gè)位置上切身感受到了這些做法對(duì)組織的影響。作為執(zhí)行層面的領(lǐng)導(dǎo)者，我負(fù)責(zé)協(xié)助實(shí)施這些變革。但*有趣的是，作為麥克里斯特爾*后一年指揮我們特遣部隊(duì)時(shí)的副手，我得以近距離地從戰(zhàn)略角度了解到這些做法是如何運(yùn)作的。
我在特遣部隊(duì)的這個(gè)職位上待了一年，觀察著整個(gè)隊(duì)伍的運(yùn)作模式，終于對(duì)我們的改革有了全面的了解。退役之后，我從現(xiàn)場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)海豹突擊隊(duì)執(zhí)行任務(wù)轉(zhuǎn)而從事現(xiàn)在的工作，協(xié)調(diào)來自不同執(zhí)行層面的員工，*終促進(jìn)高層領(lǐng)導(dǎo)者與遍布全球的數(shù)千家企業(yè)之間的互動(dòng)。如今，我對(duì)于特遣部隊(duì)當(dāng)時(shí)是如何運(yùn)作的、后來又發(fā)生了哪些變化以及怎樣做才是正確的，都有了更加全面的看法。
如果你感興趣的是關(guān)于反恐怖襲擊或追蹤伊拉克基地組織的特工小組活動(dòng)的第一手?jǐn)⑹�，那么小組其他成員的著作對(duì)我們戰(zhàn)斗實(shí)況的描寫是我無法企及的。他們的故事十分寶貴，讓我們這一代人對(duì)近期的沖突有了一定的了解。對(duì)在日益復(fù)雜的世界中正在進(jìn)行的關(guān)于國(guó)家角色的討論來說，他們的聲音越來越重要。而本書討論的是組織機(jī)構(gòu)的變革，目的是實(shí)際指導(dǎo)其他人復(fù)制這種變革。
這本書將會(huì)傳授經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為讀者提供建立自己的小團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的大團(tuán)隊(duì)的實(shí)際指導(dǎo)，帶領(lǐng)讀者一步步從傳統(tǒng)的部門間缺乏互通的孤島式管理，轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N被我們稱為混合型的組織模式。
在第 1 章和第 2 章中，我們將探討同一個(gè)使命這個(gè)關(guān)鍵概念，這是小團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的大團(tuán)隊(duì)組織模式的核心。我們還將探討傳統(tǒng)官僚模式的來歷，然后說明為什么這種模式與今天的環(huán)境不符，而這是一個(gè)許多人都已經(jīng)接受的事實(shí)。
第 3 章是本書的核心內(nèi)容，介紹了用來幫助組織機(jī)構(gòu)在其內(nèi)部團(tuán)隊(duì)之間形成網(wǎng)絡(luò)并實(shí)現(xiàn)混合模式的具體操作。
第 47 章以實(shí)踐為重點(diǎn)，每一章都著力探討某一個(gè)具體的步驟或理念，同時(shí)也伴有一個(gè)成功實(shí)施該項(xiàng)目的民間機(jī)構(gòu)的案例研究。
這些案例研究采取統(tǒng)一的模式，給出機(jī)構(gòu)的背景（設(shè)置）、該機(jī)構(gòu)正在努力解決的問題（問題）、執(zhí)行的解決方案（解決方案），以及*終得到的結(jié)果（結(jié)果）。
本書的第一個(gè)核心章節(jié)第 3 章將詳細(xì)說明什么是協(xié)調(diào)敘事，確定一種統(tǒng)一、得力的敘事，使組織機(jī)構(gòu)進(jìn)入同一個(gè)使命的狀態(tài)，并闡明如何利用這種方式得到組織內(nèi)有影響力的成員的認(rèn)可，否則他們可能就會(huì)按照本部門原來的常規(guī)做法執(zhí)行。我們還將說明社會(huì)傳染在這種敘事的傳播中所發(fā)揮的作用、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)影響因子的重要性，以及在組織中改變行為和態(tài)度時(shí)采用集中辦公這種方法的局限性。
在有關(guān)互聯(lián)的第 4 章中，我們會(huì)對(duì)實(shí)際的社交網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成進(jìn)行探討。第 3 章的協(xié)調(diào)敘事提供了一個(gè)共同的基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上，各團(tuán)隊(duì)得以在其常規(guī)的權(quán)限范圍之外形成彼此互聯(lián)的網(wǎng)絡(luò)。第 4章探討了該狀況下各團(tuán)隊(duì)脫離上級(jí)監(jiān)管進(jìn)行互聯(lián)的手段。
在特遣部隊(duì)中，我們團(tuán)隊(duì)之間的互聯(lián)是由現(xiàn)場(chǎng)和虛擬論壇實(shí)現(xiàn)的，另外還有在線聊天室、內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)入口和信息數(shù)據(jù)庫作為補(bǔ)充。然而，在我們的論壇中，特遣部隊(duì)的協(xié)調(diào)敘事是由高層領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)當(dāng)時(shí)的具體情況定期調(diào)整的，分散在各地的各個(gè)團(tuán)隊(duì)則通過一個(gè)平臺(tái)交流信息、了解彼此的需要。這樣做的結(jié)果是形成了一種共享意識(shí)。
第 4 章討論的是如何為合理應(yīng)用這些技術(shù)奠定基礎(chǔ)，包括如何選擇和使用管理員，如何在論壇中實(shí)現(xiàn)分享，如何確保組織內(nèi)所有成員都能使用這些輔助技術(shù)，以及管理所有這些技術(shù)的負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)如何調(diào)整自己的做法，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)間適當(dāng)?shù)亟M建網(wǎng)絡(luò)。
這就自然而然地引出了一個(gè)問題：一個(gè)組織機(jī)構(gòu)必須每隔多長(zhǎng)時(shí)間對(duì)自己的戰(zhàn)略進(jìn)行一次重新調(diào)整。因此，在第 5 章中，我們將討論實(shí)際運(yùn)行的小團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的大團(tuán)隊(duì)模式所需要的運(yùn)行節(jié)奏。在共享意識(shí)與授權(quán)執(zhí)行的窗口之間建立一種有節(jié)奏的平衡，這對(duì)于混合領(lǐng)導(dǎo)模式的成功至關(guān)重要，同樣重要的是知道什么時(shí)候需要對(duì)這種平衡進(jìn)行調(diào)整。
在此，我們將探討領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)如何克制使用互聯(lián)技術(shù)來更好地控制團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的強(qiáng)烈沖動(dòng)，一個(gè)良好的運(yùn)行節(jié)奏可以用什么方式確保組織中的垂直溝通更有效，以及它如何縮短團(tuán)隊(duì)在其環(huán)境中識(shí)別（X1）和利用（X2）新發(fā)展的時(shí)間。
然后，在第 6 章，我們將研究在團(tuán)隊(duì)中創(chuàng)建決策空間的問題，探討組織機(jī)構(gòu)怎樣才能擴(kuò)大并控制團(tuán)隊(duì)網(wǎng)絡(luò)在授權(quán)執(zhí)行期間所擁有的決策權(quán)。雖然我們希望在復(fù)雜的環(huán)境中，混合模式中存在的網(wǎng)絡(luò)能擺脫官僚主義的監(jiān)管去解決問題，但它何時(shí)需要向其主管部門匯報(bào)的問題肯定會(huì)有微妙之處。
在第 7 章，我們將考慮如何將混合模式擴(kuò)展到單一企業(yè)之外，專門討論在不同的官僚管理系統(tǒng)和職能部門之間建立和配置聯(lián)絡(luò)網(wǎng)的問題。負(fù)責(zé)這些工作的各種專業(yè)人士在授權(quán)執(zhí)行期間作為橫向協(xié)作的聯(lián)絡(luò)人幫助協(xié)調(diào)聯(lián)合行動(dòng)，促進(jìn)信息共享，通常也會(huì)拉近不同部門人員之間的關(guān)系。我們將討論挑選并使用這些人的細(xì)微差別，看看他們的角色在特遣部隊(duì)中怎樣隨著時(shí)間的推移從一個(gè)象征性的位置轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂姓嬲龑?shí)際功能的角色。
*后，我們?cè)诘?8 章結(jié)論部分將展示同時(shí)采取所有的關(guān)鍵做法會(huì)是什么樣子，該模式中的每個(gè)部分如何與其他部分同心協(xié)力地將各團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)起來共同完成同一個(gè)使命。
請(qǐng)記住，我們?cè)斒龅拿恳粋�(gè)做法本身都不足以推動(dòng)真正和持久的文化轉(zhuǎn)變。例如，采用協(xié)調(diào)敘事的團(tuán)隊(duì)如果放棄建立并使用內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)（如虛擬論壇）的做法，就永遠(yuǎn)無法充分發(fā)揮其系統(tǒng)協(xié)作的全部潛力。而如果所有這些做法都能一起實(shí)現(xiàn)，它們就能環(huán)環(huán)相扣形成反饋回路，管理的協(xié)調(diào)性將進(jìn)一步深化，小團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的大團(tuán)隊(duì)模式的共生運(yùn)作也將得到加強(qiáng)。
雖然這些做法是以線性方式逐一向大家呈現(xiàn)的，但這并不是說每個(gè)想要采取這種管理模式的組織機(jī)構(gòu)都應(yīng)該嚴(yán)格按照這個(gè)實(shí)施順序。它們的使用順序是相對(duì)的，不一定與本書的寫作順序一致。
根據(jù)我在民間組織研究和重建這一模式的經(jīng)驗(yàn)，有些企業(yè)由于其現(xiàn)有結(jié)構(gòu)或環(huán)境的細(xì)微差別，可能會(huì)覺得首先采用某些做法更容易一些。在這個(gè)方面，我的建議是考慮像特遣部隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)層一樣，采用你認(rèn)為自己組織機(jī)構(gòu)中*需要的做法就行了，然后一邊
前進(jìn)一邊調(diào)整。
我是在寬泛地講我在部隊(duì)中的經(jīng)歷，在寫作中避免提及具體的人物、時(shí)間和地點(diǎn)。書中提到的一切都基于我服役期間發(fā)生的許多真實(shí)事件，但我對(duì)具體細(xì)節(jié)故意進(jìn)行了模糊處理。
盡管如此，你還是能看出我們當(dāng)時(shí)努力解決的真正問題是什么。我們看到有許多組織機(jī)構(gòu)也面臨著同一個(gè)問題：一個(gè)強(qiáng)大、穩(wěn)定、完善的全球性企業(yè)如何才能統(tǒng)一完成同一個(gè)使命？
資源配置、宗派觀念，再加上錯(cuò)綜復(fù)雜、變化多端的外部環(huán)境，這一切都不利于建立這種統(tǒng)一管理的模式。我們?cè)缦仍趹?zhàn)場(chǎng)上的對(duì)話圍繞著一個(gè)令人十分不解的問題，那就是我們?cè)谛�團(tuán)隊(duì)層面上的能力如此卓絕，而整個(gè)組織無法同樣敏捷地行動(dòng)。*終我們的高級(jí)指揮官采用了具有包容性和透明度的小團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的大團(tuán)隊(duì)模式，他們開始不斷提醒我們，如果我們不為了同一個(gè)使命協(xié)調(diào)合作，那么我們精英團(tuán)隊(duì)的個(gè)人能力即使再?gòu)?qiáng)也無法完成任務(wù)。我們都很了不起，卻仍然會(huì)打敗仗。
我們的長(zhǎng)官并沒有命令我們，而是邀請(qǐng)我們參與了這次文化和行動(dòng)的探索。這個(gè)邀請(qǐng)雖然簡(jiǎn)單，但要求不低。我們將在自己這一代的戰(zhàn)斗中改變自己，打破宗派壁壘，為了同一個(gè)使命協(xié)調(diào)一致，并*終取得勝利。
下面你將看到的就是我們的故事。祝你好運(yùn)。