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知本+ 讀者對象:企業(yè)管理人員
本書基于優(yōu)秀企業(yè)的實(shí)踐成果,創(chuàng)造性地提出了變管為放、化制為服、勞資共同體、按值分配、企業(yè)平臺化、以知為本、崗位創(chuàng)業(yè)、分值制、企業(yè)統(tǒng)一陣線等概念,提出了共生管理學(xué)及其基礎(chǔ)理論,清晰定義并全面介紹了可讓各行企業(yè)在原有管理基礎(chǔ)上無縫對接的分值績效系統(tǒng)、分值股份系統(tǒng)、分值股權(quán)系統(tǒng)、有限責(zé)任分包、A4管理法、分值薪酬、勞資共振、損益同頻、成私而公、動態(tài)賦值、動態(tài)股份、動態(tài)估值法、靜股動化、矩陣股份制、常態(tài)融資和蛇吞大象等共生管理實(shí)用技術(shù)。
管理不是要把人管“死”,而是要把人激“活”。 國家“十四五”規(guī)劃不難看出,鼓勵(lì)科技創(chuàng)新、激發(fā)人才活力,構(gòu)建體現(xiàn)知識和技術(shù)價(jià)值的收益分配機(jī)制被國家提到了前所未有的高度。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,市場的迭代是顛覆式的,所有的結(jié)構(gòu)和作用,都在不斷被重新定義。 變化決定生存力,創(chuàng)新決定生命力,價(jià)值決定共生力。而進(jìn)取,則決定了未來的走向。唯有適應(yīng)變化才是生存之道,唯有進(jìn)取和創(chuàng)新才是發(fā)展之源。 科學(xué)是一般性的規(guī)律,管理科學(xué)應(yīng)該大道至簡。本書所示的管理方法,日常經(jīng)營只需6張表,股權(quán)管理只需1張表,確為至簡,其數(shù)字化、系統(tǒng)化的運(yùn)作模式正是大勢所趨。這些精準(zhǔn)稱量生產(chǎn)價(jià)值的方法使得管理可以不再姓“管”,實(shí)現(xiàn)企業(yè)無為而治,達(dá)到勞資共同富裕。 那么,具體如何進(jìn)。吭鯓觿(chuàng)新?書中有魚,更有漁。 推薦序Ⅰ 招商銀行原行長 馬蔚華
十幾年前我在出差福建途中看到一副對聯(lián):“鳥在籠中,關(guān)羽不能張飛;人在世上,八戒尚需悟空”,這可謂是招行文化的注解。招行正是通過對機(jī)制的創(chuàng)新,獲得了掙脫“籠子”、展翅高飛的能力,通過實(shí)現(xiàn)“八戒”與“悟空”的融合,得以釋放活力,行穩(wěn)致遠(yuǎn)。管理不是要把人管“死”,而是要把人激“活”,招行之所以能從三四十名員工發(fā)展成為世界500強(qiáng),關(guān)鍵在于激活了員工。 從國家“十四五”規(guī)劃不難看出,鼓勵(lì)科技創(chuàng)新、激發(fā)人才活力,構(gòu)建體現(xiàn)知識和技術(shù)價(jià)值的收益分配機(jī)制被國家提到了前所未有的高度。 “更無柳絮因風(fēng)起,唯有葵花向日傾”,柳絮隨風(fēng)飄零,唯有葵花向陽體現(xiàn)生機(jī)勃勃、欣欣向榮。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,市場的迭代是顛覆式的,所有的結(jié)構(gòu)和作用,都在不斷被重新定義。我以為,唯有適應(yīng)變化才是生存之道,唯有進(jìn)取和創(chuàng)新才是發(fā)展之源。從“資本 ”到“知本 ”,從行業(yè)競爭到圈層合作,從勞資對立到命運(yùn)共同體,企業(yè)管理學(xué)在歷經(jīng)百年發(fā)展之后,已然形成了一整套縱橫交錯(cuò)、完整而繁榮的體系,而任何變化,似乎都悖于經(jīng)典?墒,固守卻總是輸給創(chuàng)新,經(jīng)驗(yàn)一不小心就成了過去,人們的認(rèn)識好像總是慢半拍,一些看似“專業(yè)”的管理,忽然就成了與這個(gè)時(shí)代有著代溝的負(fù)贅。 市場從賣方變成了買方,資本主導(dǎo)轉(zhuǎn)向了技術(shù)主導(dǎo),科技創(chuàng)造力成了核心競爭力,知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代正在來臨。本書主創(chuàng)人以敏銳的觸角洞悉了“管”和“制”的被動性,提出了“放”和“服”的管理理念,闡明了管理學(xué)波浪式發(fā)展、螺旋式上升的規(guī)律,深入分析了勞資兩大生產(chǎn)因素從吸引到矛盾,從矛盾到對立,然后否極泰來從對立再到統(tǒng)一合作的過程,揭示了管理科學(xué)在勞資矛盾和市場變化中被要求變革的實(shí)質(zhì);并基于諸多優(yōu)秀企業(yè)的實(shí)踐,明晰了“從對立到共生”的勞資關(guān)系走向,解開了“人力成本對沖利潤”的死結(jié),為生產(chǎn)力的發(fā)展找到了新的引擎,同時(shí)凝練出“變管為放、化制為服”的管理理念,沖破了傳統(tǒng)管理的天花板,為管理學(xué)的發(fā)展打開了空間。 科學(xué)是一般性的規(guī)律。管理科學(xué)應(yīng)該大道至簡。本書所示之管理方法,日常經(jīng)營只需6張表,股權(quán)管理只需1張表,確為至簡,其數(shù)字化、系統(tǒng)化的運(yùn)作模式正是大勢所趨。 我們知道,生產(chǎn)要素流轉(zhuǎn)的快慢決定著它價(jià)值產(chǎn)生的高低,公司平臺化的結(jié)構(gòu)突破了企業(yè)發(fā)展的瓶頸,為勞動、資本、技術(shù)、信息、土地這五大要素的快速流轉(zhuǎn)提供了基礎(chǔ)和支持。 本書所列的“分值量化”是精準(zhǔn)稱量生產(chǎn)價(jià)值的方法,它因可作為統(tǒng)一的度量衡,而成了各生產(chǎn)要素融合的媒介。基于此,諸如勞資損益同頻、員工自驅(qū)動、“股權(quán)激勵(lì)由結(jié)果分配轉(zhuǎn)為過程創(chuàng)造”和“股權(quán)投資從杠桿實(shí)體變成催化資本”這些方法便水到渠成了,于是,“統(tǒng)一陣線”便成了企業(yè)最前衛(wèi)的生態(tài)形式。實(shí)踐顯示,這些方法能使生產(chǎn)關(guān)系實(shí)現(xiàn)有序、走向和諧,能令企業(yè)經(jīng)營達(dá)成多向溢價(jià)、各方共贏。如斯,可以說企業(yè)已然是無為而治了,管理可以不再姓“管”。 本書提出的許多管理方法都令人耳目一新。諸如“有限責(zé)任分包”可以實(shí)現(xiàn)全員自驅(qū)、“分值計(jì)酬法”將會覆蓋計(jì)時(shí)工資、“商情兼容法”能使“關(guān)系”從“腐法”變成“護(hù)法”、“名利兼收法”能令企業(yè)主高處不再寒,股權(quán)設(shè)計(jì)從“以果施因”轉(zhuǎn)向“以因定果”,“分值股份制”化解靜態(tài)股份與動態(tài)貢獻(xiàn)的矛盾、“分值股權(quán)法”讓企業(yè)告別斷崖式融資,以及“矩陣股份制”實(shí)現(xiàn)全員合伙、“蛇吞大象術(shù)”永保創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)控制權(quán)、“動態(tài)估值”令“對賭”成為歷史、“動態(tài)股份”使企業(yè)從“乙方”變成“甲方”,“股權(quán)自流通系統(tǒng)”讓投資靈活進(jìn)出等等這些或能讓企業(yè)“張飛”和“悟空”的方法及藍(lán)本,給了我們許多啟發(fā)。 根據(jù)自己的管理實(shí)踐,我認(rèn)為,一切管理歸根結(jié)底都是制度跟文化的契合與協(xié)同。管理制度都是從反復(fù)實(shí)踐中提煉出來的,經(jīng)歷了許多成功與失敗、付出了成本與代價(jià),必須堅(jiān)定不移地執(zhí)行。但同時(shí)我們也必須清醒地認(rèn)識到,由于實(shí)踐需要不斷地向前發(fā)展,制度再成熟也會滯后的;況且制度是在被動地讓人執(zhí)行,往往會“上有政策,下有對策”,因此一定要重視并強(qiáng)化文化。當(dāng)文化深入人心的時(shí)候,制度才會被自覺地執(zhí)行!鞍私洹迸c“悟空”缺一不可。本書許多管理方法的背后,就是“關(guān)羽”與“張飛”、“八戒”與“悟空”的相輔相成。 ————————————
推薦序Ⅱ 中央民族大學(xué)原校長,寧夏大學(xué)原黨委書記 榮仕星
經(jīng)濟(jì),是一個(gè)國家的命脈;而企業(yè),則是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)。 改革開放40年以來,中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,創(chuàng)造了舉世矚目的“中國奇跡”。 歷經(jīng)學(xué)習(xí)與實(shí)踐,中國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營理念、商業(yè)模式以及管理水平,都已發(fā)生了巨大的變化。從無到有,從弱到強(qiáng),從模仿到創(chuàng)新,從實(shí)踐到悟道,從承襲經(jīng)典到因地制宜,從量體裁衣到推陳出新,汲取和總結(jié)了諸多寶貴的教訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn),其綜合競爭力不斷增強(qiáng),在國際上的影響力也與日俱增。 5G技術(shù)加速了知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和市場業(yè)態(tài)的變化,但亙古不變的是,實(shí)踐仍然是人類認(rèn)知的來源。因此,我們既要明白實(shí)踐出真知的根本道理,又要知曉理論指導(dǎo)實(shí)踐的重要作用,唯有堅(jiān)持理論與實(shí)踐相結(jié)合的原則,方能在未來的發(fā)展中立于不敗之地。我曾在一次講座上提到:“理論學(xué)科體系的形成要做到站位高、架構(gòu)新、機(jī)制活、要求嚴(yán)、見效快五個(gè)步驟!北緯龖(yīng)了這一點(diǎn),因循社會主流意識,站在經(jīng)典理論的基礎(chǔ)上,創(chuàng)造性地設(shè)計(jì)出管理的發(fā)展理念,以效能為導(dǎo)向,從實(shí)踐中總結(jié)出化繁為簡的靈活機(jī)制。 時(shí)至今日,不得不說管理變革已成了一個(gè)時(shí)代的感悟。 縱觀企業(yè)管理學(xué)一百多年的發(fā)展史,從工廠管理到人際管理、行為管理,再從系統(tǒng)管理到權(quán)變管理、戰(zhàn)略管理,演化出了一整套相對穩(wěn)定的體系。但隨著互聯(lián)網(wǎng)科技的推進(jìn),市場環(huán)境早已發(fā)生了翻天覆地的變化,賣方市場反轉(zhuǎn)成了買方市場,資本引導(dǎo)在向技術(shù)引導(dǎo)轉(zhuǎn)變,傳統(tǒng)管理的不適應(yīng)性逐步突顯了出來。 突變,才能進(jìn)化。管理之于市場,一如靈芝孢子的堅(jiān)韌外壁,破與不破,其效用和能量是截然不同的。20世紀(jì),管理的迭代一直由西方企業(yè)引領(lǐng),在進(jìn)入21世紀(jì)之后,一些優(yōu)秀的中國企業(yè)卻先行破壁了“管”和“制”的硬殼,將管理理念從制約和鞭策,升華到了釋放和激發(fā),極大地解放了勞動創(chuàng)造力和社會生產(chǎn)力。中國企業(yè)能夠走上引領(lǐng)管理的高度,得益于中國特有的社會主義市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境,因?yàn)閯趧觿?chuàng)造力成為核心競爭力,而只有在立足大眾的社會才能升華出普惠的激勵(lì)機(jī)制。所以,中國企業(yè)率先令管理化蝶也就不足為奇了。 本書作者能以“知本時(shí)代”概念來定義市場,并率先提出“知本 ”迭代“資本 ”和“合作制覆蓋聘用制”的觀點(diǎn),提出“企業(yè)平臺化發(fā)展”的論斷,正是洞察市場、明晰趨勢的結(jié)果;而能形成“按值分配”置換“按資分配”的思路,找到讓股權(quán)激勵(lì)作用“從利益結(jié)果紛爭轉(zhuǎn)向利潤過程創(chuàng)造”、讓股權(quán)融資機(jī)制“從資本杠桿股權(quán)變成股權(quán)催化資本”的方法,從而達(dá)成員工從打工人到創(chuàng)業(yè)者的飛躍,達(dá)成企業(yè)從“資本利潤攝取工具”到“所有生產(chǎn)要素價(jià)值實(shí)現(xiàn)平臺”的升級,正是溯本求源、推陳出新所然。 本書的編著者能將多年研發(fā)和實(shí)踐的成果傾獻(xiàn)給社會,難能可貴;更可貴的是,作者提煉出的是一整套能適配所有企業(yè)的速效實(shí)操方法、能突破管理瓶頸的“變管為放、化制為服”理念、能化解勞資對立關(guān)系的和諧共生理論。作者在馬克思關(guān)于人性論述的基礎(chǔ)上,結(jié)合東方人的特質(zhì),提出了將自私和貪婪的人性變成效能的源動力,將“患不均”心理由內(nèi)耗轉(zhuǎn)化成共振的方法,為勞動潛能的發(fā)揮和企業(yè)效益的提升打開了新局面。作者基于價(jià)值量化的生產(chǎn)實(shí)踐,透視分配價(jià)格的偏離度,去本位化地剖析了“風(fēng)險(xiǎn)等于收益”“所有權(quán)等于分配權(quán)”“剩余價(jià)值”等經(jīng)典理論,以勞資矛盾零和性為切入口,找到了對立轉(zhuǎn)為共生的按鈕,找到了所有生產(chǎn)要素價(jià)值歸位的通道,為管理學(xué)發(fā)展的探索打開了新思路。作者還在企業(yè)和諧生態(tài)的探索中,暢想了人類共生之道,為人們認(rèn)識文明發(fā)展的脈絡(luò)打開了新視角。 作者提出的新理念、新理論、新方法值得肯定。令人稱奇的是,所有這些顛覆傳統(tǒng)的方法,竟完全基于傳統(tǒng),從無縫銜接到潛移默化,最后徹底迭代。 有了新思路,才能有大出路。善于自我迭代,才能與時(shí)俱進(jìn);走出舒適區(qū),方可永葆生機(jī)與活力。 變化決定生存力,創(chuàng)新決定生命力,價(jià)值決定共生力。而進(jìn)取,則決定了未來的走向。 ————————————
前 言 中國管理科學(xué)院商學(xué)院副院長 盧繼革
企業(yè)平臺化?崗位創(chuàng)業(yè)?還有變管為放、自驅(qū)動……這樣的方式可行嗎?勞資可以損益同頻?可以成為共同體? 事實(shí)上,不少企業(yè)已經(jīng)憑借這些“秘籍”獨(dú)占鰲頭了,小米多年前都“全承包”了,而海爾憑著“小微”模式正在告別發(fā)工資的時(shí)代,所有員工都已“自創(chuàng)工資”了,“人力成本”五年前就已萎縮到了幾近消失……“自管理”成了最時(shí)尚的航標(biāo),它讓很多公司輕裝上陣、遠(yuǎn)離風(fēng)險(xiǎn);平臺化的企業(yè)潮起云涌,如何令打工人蛻變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者,將“單頭牽引的綠皮火車”改裝為“每節(jié)車廂自驅(qū)動的動車組”,成了現(xiàn)代管理最硬核的技術(shù)。 或許是您一直忙于“埋頭拉車”,抑或是“喝頭啖湯”的一眾企業(yè)并未把“商業(yè)機(jī)密”曬出來,所以您對此知之不多。 然而,“以‘知’為本”的未來已來,并且資本還鼎力促之。 企業(yè)“無為”而治了,管理即將不再姓“管”。 潮流初起,今知不遲,本書當(dāng)可以讓您對自己的認(rèn)知格式化。 一翻目錄,這本書好像概念很多、觀點(diǎn)很新,涉及面很寬,信息量還挺大…… 其實(shí),本書通篇就只描述了托起“知本 ”底盤的一個(gè)技術(shù)——分值而已。分值技術(shù)之所以能顯影市場業(yè)態(tài)的底層邏輯、疏通企業(yè)管理的頂層脈絡(luò),是因?yàn)樗芫珳?zhǔn)稱量各生產(chǎn)要素的價(jià)值,還能以統(tǒng)一度量衡的形式耦合所有要素并使之形成共振。正是因?yàn)槟芫_賦值和導(dǎo)向共振,分值才能最大限度地消除損耗和內(nèi)訌,避免人為因素的摻雜。由于量值的客觀化、去人化,各方自不必再把成本和精力耗在不能直接增值的關(guān)系協(xié)調(diào)之上,只需致力于自身的貢獻(xiàn)即可利益最大化。于是,自驅(qū)動局面出現(xiàn)了;進(jìn)而,管理走向了至簡,效益走向了至高。而經(jīng)營上自然天成、去管理化的方法,卻與需要鞭策、監(jiān)督的傳統(tǒng)管理“管”和“制”的理念相悖,顛覆著傳統(tǒng)管理的根本,從而起底了企業(yè)管理的方方面面,包括權(quán)責(zé)管理、分配方式、制度方向、勞資關(guān)系等。為能讓讀者透徹解讀,本書對各迭代性的實(shí)操方法及其演化模型作了系統(tǒng)化解析,所以有一定的篇幅。但梳理出來,主要是介紹了全面簡化企業(yè)運(yùn)營的日常管理(上冊第3篇之分值績效系統(tǒng))、結(jié)構(gòu)管理(下冊第4篇之分值股份系統(tǒng))和融資管理(下冊第5篇之分值股權(quán)系統(tǒng))三個(gè)核心方法。上冊前兩篇是所以然,下冊后兩篇是方法延展和理論升華。 本書的必要性不言而喻,因?yàn)闀r(shí)代變了,而且是翻轉(zhuǎn)式地徹底變了,市場由賣方反轉(zhuǎn)到了買方,資本主導(dǎo)逐漸變成了技術(shù)主導(dǎo),“以資為本”(“資本 ”)正演變?yōu)椤皠?chuàng)造為本”(“知本 ”),支點(diǎn)明顯位移,傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)的正效益開始滑向負(fù)效益,管理者迷茫了。的確,在不少企業(yè)的時(shí)間軸上,成本增加跟利潤增長形成了剪刀差、團(tuán)隊(duì)規(guī)模跟創(chuàng)業(yè)激情形成了剪刀差、企業(yè)泡沫跟股份空間形成了剪刀差,這些常態(tài)的出現(xiàn),讓人不得不解剖曾經(jīng)很受用的模板。所以,一些敢于“吃螃蟹”的企業(yè)沖破了傳統(tǒng)管理的天花板,對經(jīng)典的“管制模式”動了刀,重序著“資本 ”底盤。 是的,企業(yè)平臺化之后,管理在省、成本在省,風(fēng)險(xiǎn)降低了,附著力增加了,而創(chuàng)造性更強(qiáng)了,利潤更高了,這是“知本 ”的結(jié)果。 有人會問,率先破壁管理的為何不是有著百余年管理底蘊(yùn)的西方企業(yè),而是在“年輕市場”中萌芽出來的中國企業(yè)?這是文化級差和時(shí)代托舉使然。 西方的“一元”社會里,金錢是唯一重要的價(jià)值衡量標(biāo)準(zhǔn),人們面對問題,只要把錢弄平衡了,一切就順了。所以,起源于西方的“科學(xué)管理”,是干巴巴的協(xié)約、制度和法規(guī),非常“法不容情”。在社會發(fā)展一直可以“以資為本”的時(shí)代,以“管”和“制”為基調(diào)的“強(qiáng)制管理”是有效的、科學(xué)的,能極大地推動物質(zhì)文明的發(fā)展。在資本發(fā)展的高級階段,富余的產(chǎn)業(yè)資本升格成了金融資本,它可以在交易和杠桿實(shí)體的基礎(chǔ)上更快地產(chǎn)出利潤(而非“產(chǎn)值”),雖然泡沫也隨之產(chǎn)生,但快速增值只會令“資本 ”的底盤夯得更實(shí)。因此“以資為本”的“強(qiáng)制管理”,從起源、發(fā)展到定勢、成型,最后形成了模式和經(jīng)典,并在國家和法律的呵護(hù)下,定格成專業(yè),劃定為“科學(xué)”。 東方社會是“二元”的,權(quán)衡標(biāo)準(zhǔn)除了“利”之外,還有“義”。人們面對問題,往往先是擇“情”(親疏關(guān)系),再論“理”(合理性),然后才言“法”(規(guī)章制度),“不容情”的西式管理從一開始就不能很有效地激發(fā)中國勞動者的積極性。中國企業(yè)在半蹩腳的狀況下,一直力圖將“德治”融入其中,從文化墻的開辟,到人文建設(shè),再到人本理念的形成,一步步從末到本,直到“知本 ”。 在中國企業(yè)成長的過程中,互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)催生了信息經(jīng)濟(jì)和智慧時(shí)代,創(chuàng)造力逐步取代了資本成為第一生產(chǎn)力,而創(chuàng)造力寄生于人,其發(fā)揮源于人的自覺,并非強(qiáng)迫。于是,“人本”的中國企業(yè)迅速后來居上。 但西方絕大多數(shù)企業(yè)卻因固守資本和迷戀經(jīng)典,在“人本”發(fā)展上始終邁不開步伐。當(dāng)然,西方企業(yè)也試圖在“資本 ”的基礎(chǔ)上前移坐標(biāo),以適應(yīng)智慧時(shí)代的發(fā)展要求,然而“資本 ”的成功法則是“胡蘿卜 大棒”,所以,其適應(yīng)總顯得應(yīng)而不適。這是由于社會發(fā)展了,廣大勞動階層基本已不再有生存危機(jī),迫于生存而不得不勞動的“強(qiáng)制管理”前提逐漸消失了!皬(qiáng)制管理”雖然擁有只要給出“胡蘿卜”便可揮舞“大棒”贏得利潤的“經(jīng)典血統(tǒng)”,但在被管理者不再稀罕沒有想象空間的“胡蘿卜”時(shí),“大棒”也就難以萬能了。生產(chǎn)關(guān)系是由生產(chǎn)力決定的,當(dāng)生產(chǎn)力條件發(fā)生根本反轉(zhuǎn),再以不變的生產(chǎn)關(guān)系來填補(bǔ)生產(chǎn)力代差,只會落得“刻舟求劍”的結(jié)果!肮堋焙汀爸啤笔莿趧诱弑粍拥母矗怀淌交鸵(guī);墓芾硎菣C(jī)械化生產(chǎn)的產(chǎn)物,它促使勞動者在物化,在避免差異,在喪失個(gè)性,在成為附庸和工具,這正好走向了創(chuàng)造至上時(shí)代需求的反面。不能破繭,豈能化蝶?所以,傳統(tǒng)管理如不迭代了自己,就只能被時(shí)代迭代了。 其實(shí),迭代管理并不需要對傳統(tǒng)進(jìn)行徹底否定和迅速掩埋。本來,本書所列優(yōu)秀企業(yè)實(shí)踐所得的一系列顛覆性方法,就是在傳統(tǒng)管理基礎(chǔ)上演變出來的,這個(gè)過程和風(fēng)細(xì)雨、循序漸進(jìn),在似乎一切都不變的情形下由表及里、潛移默化,最后使“強(qiáng)制管理”完成自我救贖、全面升維。 這種迭代,是在完全聘用制的情形下,由打工者自己“切胡蘿卜”(基于基本工資自設(shè)績效考核比例)開始的。績考比例高就是風(fēng)險(xiǎn)擔(dān)當(dāng)力高,打工者只要過了“及格線”,不加工作量,只提升績考比例就可增收,所以,自會貪婪地升高績考比例,從而盡可能多地“為自己加薪”;而再增加工作量則會令薪資加速疊增,大家自然就會自覺多做,自驅(qū)動理所當(dāng)然。對于公司而言,績考比例高了就是固定工資低了,員工們逐得薪資最大化(全績效工資)之日,也就是“人力成本”歸零之時(shí),那么,“有限責(zé)任承包”水到渠成;而分值累積掛鉤各種中長期權(quán)益,則會讓員工們“自鎖定”,令“崗位創(chuàng)業(yè)”蔚然成風(fēng)。在打工人無須獨(dú)自創(chuàng)業(yè)的基礎(chǔ)(啟動資金、各方資源、管理經(jīng)驗(yàn)、全面的能力等),僅憑適應(yīng)某一崗位的片面專長即可自我成就的局面里,企業(yè)的運(yùn)營成本和風(fēng)險(xiǎn)極低,創(chuàng)造力和效益大幅提升的共生平臺渾然自成。當(dāng)然,員工的“貪婪”就是企業(yè)效能之所在了,那么,傳統(tǒng)管理最憎惡的員工自私的“弱點(diǎn)”忽然就變成了優(yōu)點(diǎn);因“損益同頻”的實(shí)現(xiàn),勞資鏈路迅速貫通,員工利益最大化已然就是企業(yè)利益最大化了,在資本傾斜于創(chuàng)造并愈加難舍知本導(dǎo)航后,“知本 ”便成了時(shí)代的牽引,成了所有資源的對焦點(diǎn);隨著利益的對立性變成了同向性,勞資同盟形成,其“不可調(diào)和”的矛盾關(guān)系變成了和諧共振的共生關(guān)系,共同富裕成了生產(chǎn)各方自覺踐行的目標(biāo)。 因此,本書將傳統(tǒng)管理自迭代所得的新型管理定義為“共生管理”。 最強(qiáng)的管理是零管理。 因?yàn)槠脚_化了,企業(yè)自可“成私而公”,在“全心全意為員工服務(wù)”之中坐收漁利,那么,老板們當(dāng)然就成了甩手掌柜,而監(jiān)督與鞭策自然也顯得多余了,“管”和“制”不再有用武之地,“放”和“服”成了共生管理的核心理念。所以,日常管理只需六張表就搞定了,臃腫的“金字塔組織”自然易為高效的“扁平結(jié)構(gòu)”,自上而下的消耗型權(quán)益流轉(zhuǎn)換成了自下而上的供給型權(quán)益流。不知不覺中,隨著“固定工資”的消失,聘用制走向了歷史,合作制渾然天成,而計(jì)時(shí)工資自然也就被“分值酬勞”替換了,月薪制和年薪制逐步融解。因一切分配源于自身的分值貢獻(xiàn),不再依靠管理人評估,不再能從他人手中摳來,所以,“人治”淡出了歷史舞臺,員工之間也就從“患不均”的內(nèi)耗變成了共振。 隨著分值分配由工薪延伸至福利和期權(quán),企業(yè)共同體形成,“按資分配”自然也就被“按值分配”置換了,“全員合伙”的“矩陣股份制”應(yīng)運(yùn)而生。由于分值可對動態(tài)生產(chǎn)過程中所有要素精準(zhǔn)量值,“動態(tài)股份”形成,靜態(tài)股份無法匹配動態(tài)貢獻(xiàn)的歷史“死結(jié)”得以解開。 (字?jǐn)?shù)限制,后略) 盧繼革 2001年 獲得“中國優(yōu)秀企業(yè)家”表彰 2002年 獲得“中國高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)十年發(fā)展成就”表彰 2009年 創(chuàng)立分值績效系統(tǒng) 2011年 創(chuàng)立分值股份系統(tǒng) 2014年 創(chuàng)立分值股權(quán)系統(tǒng) 2017年 任中國管理科學(xué)院“國家‘十三五’重點(diǎn)課題”主任 2018年 獲得“中國科研產(chǎn)業(yè)化卓越貢獻(xiàn)獎” 2019年 提出共生管理學(xué)及其理論 2021年 入選《發(fā)現(xiàn)》雜志“建黨100年100人”特刊 任中國管理科學(xué)院商學(xué)院副院長 第1篇 降序生長 企殤之象 規(guī)范化的制度,已由覆蓋周全變成了體量臃腫和活力墳?zāi)梗痪?xì)化的分工,由結(jié)構(gòu)完整變成了部門壁壘和通路成本;流程化的操作,由按部就班變成了過程煩瑣和反應(yīng)遲緩!皩I(yè)”的管理成了制約勞動創(chuàng)造和應(yīng)變速度的根本,使企業(yè)深陷泥潭、積重難返…… 第1章 企業(yè)難以避免的通病 1.1 制度落地難 1.2 骨干總是短缺 1.3 管理成本往往漲得比效益快 1.4 部門壁壘難以消除 1.5 員工的歸屬感和忠誠度持續(xù)走低 1.6 “患不均”的事端捋不清 1.7 員工效能難以提高 1.8 招人難留人更難 1.9 勞資矛盾不易化解 任何一個(gè)創(chuàng)業(yè),都是向死而生的過程。在中國,創(chuàng)業(yè)者的成功率只有3%,兩個(gè)創(chuàng)業(yè)者在一起,叫同病相憐;三個(gè)創(chuàng)業(yè)者在一起,叫抱團(tuán)取暖;N個(gè)創(chuàng)業(yè)者在一起,叫失敗者聯(lián)盟。 ——吳曉波 第2章 創(chuàng)業(yè)路上九死一生 2.1 從中國式合伙到中國式散伙
2.1.1 2.1.2 萬通六雄的江湖情結(jié) 2.1.3 引人聯(lián)想的聯(lián)想 2.1.4 家族內(nèi)斗使出真功夫 2.1.5 拆伙散伙都背離了初心 2.2 企業(yè)的六大絕命之癥 2.2.1 絕癥之一——靜態(tài)股份無法匹配動態(tài)貢獻(xiàn) 2.2.2 絕癥之二——兼顧個(gè)人等于背離團(tuán)隊(duì) 2.2.3 絕癥之三——遵循商業(yè)法則等于淡薄兄弟情義 2.2.4 絕癥之四——運(yùn)營團(tuán)隊(duì)的股份與貢獻(xiàn)形成剪刀差 2.2.5 絕癥之五——股權(quán)激勵(lì)激出來的更多是內(nèi)訌 2.2.6 絕癥之六——分錢變成了分心 第2篇 否結(jié)歸因 管理破壁
千萬不要在經(jīng)驗(yàn)上過于懷舊,因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)往往就是創(chuàng)造思維的枷鎖,是因循守舊的根源。 第3章 顯影底層邏輯,診治企業(yè)通病 3.1 復(fù)盤運(yùn)營,深挖企業(yè)通病之源 3.1.1 企業(yè)難免病急亂投醫(yī) 3.1.2 員工需求變了,企業(yè)管理沒變 3.1.3 市場環(huán)境在變,企業(yè)模式未變 3.1.4 企業(yè)的塔式管理已病入膏肓 3.1.5 聘用制在走向歷史 3.1.6 責(zé)權(quán)利的單極化已開始讓勞資走向雙輸 3.2 治愈企業(yè)通病,讓勞動者回歸價(jià)值生產(chǎn) 3.2.1 組織管理新坐標(biāo)——結(jié)構(gòu)扁平化 3.2.2 企業(yè)需要變成一個(gè)有機(jī)聯(lián)動體 3.2.3 建立責(zé)權(quán)利前端化的員工自驅(qū)動系統(tǒng) 3.2.4 變管為放,建立價(jià)值導(dǎo)向的共振平臺 3.2.5 化制為服,實(shí)施共擔(dān)共享的全員責(zé)任制
沒有人情的規(guī)則太過冰冷,沒有規(guī)則的人情太過混亂。 第4章 疏通頂層脈絡(luò),診治企業(yè)絕癥 4.1 透析人本,探因企業(yè)絕癥 4.1.1 企業(yè)主屢戰(zhàn)屢挫,愈挫愈斂 4.1.2 外圓內(nèi)方的中國人 4.1.3 橫向比導(dǎo)致心態(tài)失衡 4.1.4 “二元”社會里的義利失衡 4.2 重構(gòu)價(jià)值鏈,根治企業(yè)絕癥 4.2.1 明修員工棧道,暗度公司陳倉 4.2.2 利用分值比將“患不均”的人群從內(nèi)耗導(dǎo)向共振 4.2.3 義和利的精準(zhǔn)量化及契約化 4.2.4 股東層級化達(dá)成動態(tài)平衡 第3篇 閉環(huán)“數(shù)治” 績效蝶變
管,是約束。管理從出生就流淌著“針對”的血液,它的力量依托,是工資。當(dāng)知本時(shí)代來臨,員工們不再被工資綁架時(shí),管理,也就慌神了。 第5章 A4管理法——用六張表搞定日常管理 5.1 傳統(tǒng)管理“把樹枝捆在一起卻沒點(diǎn)燃” 5.1.1 傳統(tǒng)管理的形成 5.1.2 傳統(tǒng)管理的歷史性 5.1.3 傳統(tǒng)管理的效益衰減演變 5.1.4 傳統(tǒng)管理終將會被知本的犄角徹底擊穿 5.2 重序“中臺”,把死的制度變成活的引擎 5.2.1 不變而變,潛移默化 5.2.2 化繁為簡,變死為活 5.3 戰(zhàn)略如何落地 5.3.1 量化分解,客觀考核 5.3.2 大道行簡,成私而公 5.4 讓活力光速回歸的六張表 5.4.1 戰(zhàn)略精準(zhǔn)對焦的項(xiàng)目任務(wù)分解表 5.4.2 按期集合歸口的部門工作指令表 5.4.3 自由選項(xiàng)填格的增量工作選擇表 5.4.4 自行調(diào)壓增收的職員量化考核表 5.4.5 制度顯性落地的行為加減分值表 5.4.6 資源聚合共振的資質(zhì)量化評分表 很多企業(yè)并沒意識到,自主權(quán)、滿足感、存在感和成就感已經(jīng)成為現(xiàn)代員工的剛需。因此,既有較大利益想象空間又有一定經(jīng)濟(jì)責(zé)任的崗位分包,不僅正中了現(xiàn)代員工自我實(shí)現(xiàn)的下懷,還正中了企業(yè)降低風(fēng)險(xiǎn)的下懷,在縱容員工野蠻生長的同時(shí),也能催生出企業(yè)的虎狼秉性。 第6章 崗位分包——讓打工人變身創(chuàng)業(yè)者 6.1 責(zé)權(quán)利捆綁分配才能讓人窮其所能 6.1.1 不擔(dān)責(zé)任很難讓人上心 6.1.2 權(quán)力必須捆綁責(zé)任 6.1.3 責(zé)權(quán)利的體感度等于激勵(lì)機(jī)制的有效度 6.2 與其去經(jīng)營員工,不如讓員工來經(jīng)營自己 6.2.1 執(zhí)行層是生產(chǎn)力實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ) 6.2.2 承包是最大的杠桿力 6.2.3 讓“狼人”們在崗位上成就自我的“有限責(zé)任分包” 6.2.4 “資本 ”時(shí)代正在切換到“知本 ”時(shí)代 管人是最難的,而企業(yè)就是由人組成。所以無數(shù)管理者和企業(yè)家都希望有一天,在企業(yè)內(nèi)部可以實(shí)現(xiàn)真正的“無為而治”,讓企業(yè)自運(yùn)行、自發(fā)展,自己不必深陷其中,抽身去完成更重要的事情。 ——王石 第7章 員工自驅(qū)動——零管理才是最好的管理 7.1 是什么,封頂了員工的動能 7.1.1 “人治”限制著員工的主動性 7.1.2 “法治”很難讓員工自覺 7.1.3 企業(yè)管理應(yīng)該人本化 7.1.4 “管”本身就是員工被動的病源 7.1.5 滿足需求才能令員工“滿血” 7.2 “綠皮火車”改成“動車組”——全員自驅(qū)動 7.2.1 激勵(lì)的“顆粒度”決定了員工的發(fā)揮度 7.2.2 一張表,即可令員工不遺余力 量身高是用尺,稱體重是用秤;可我們在丈量員工們的技術(shù)值、信息值、經(jīng)驗(yàn)值、創(chuàng)造值和決斷值時(shí),卻在用時(shí)間尺,付諸月薪或年薪,這跟用皮尺丈量體重一樣可笑。 第8章 分值計(jì)酬法——顛覆計(jì)時(shí)工資才能避免“磨洋工” 8.1 計(jì)時(shí)工資的歷史局限性 8.1.1 計(jì)時(shí)工資的起源及歷史作用 8.1.2 很多新的勞動價(jià)值無法再用時(shí)間尺度計(jì)量 8.1.3 時(shí)間計(jì)酬滋生著惰性和矛盾 8.2 時(shí)代在沖擊計(jì)時(shí)工資 8.2.1 計(jì)時(shí)工資與效益增長已背道而馳 8.2.2 突破時(shí)間尺度的價(jià)值計(jì)量方式 8.3 時(shí)間計(jì)酬既非老板也非員工的追求所在 8.3.1 企業(yè)要的是運(yùn)營效益而非員工考勤 8.3.2 員工更不愿意耗時(shí)間 8.4 找到企業(yè)和員工的最大公約數(shù) 8.4.1 勞資矛盾性和統(tǒng)一性的比重更迭 8.4.2 勞資共振,走向雙贏 8.5 價(jià)格必須基于價(jià)值 8.5.1 “按值分配”將會取代“按資分配” 8.5.2 貫通一切生產(chǎn)價(jià)值的統(tǒng)一度量衡 8.5.3 價(jià)值尺是勞資同頻和消除“剝削”的基礎(chǔ)工具 8.5.4 分值計(jì)酬法是如何欲擒故縱的 “準(zhǔn)四天制”里,低效能員工會自覺工作五天、六天,甚至七天,因?yàn)樗粫约旱氖杖脒^不去;能周休三天的,是實(shí)現(xiàn)2倍產(chǎn)能的人,他一周干完兩周的工作,讓他多休一天,企業(yè)還“賺了四天”!一個(gè)企業(yè)如果率先拋出四天制,人力部門一定會門庭若市、群賢畢至。 第9章 四天工作制能實(shí)現(xiàn)勞資雙贏嗎 9.1 五天制即將謝幕 9.1.1 曾經(jīng)的六天制 9.1.2 現(xiàn)在的五天制 9.1.3 將來的四天制 9.2 勞資雙方關(guān)于假期的訴求矛盾 9.2.1 勞資兩方的工作時(shí)間博弈 9.2.2 勞資兩方的休假時(shí)間矛盾 9.3 走向統(tǒng)一符合勞資雙方的根本訴求 9.3.1 使勞資從對立走向統(tǒng)一僅需一把價(jià)值尺 9.3.2 知本調(diào)性的效能與產(chǎn)能 9.3.3 能否把休假變成產(chǎn)能的引擎 9.4 別人“996”,我們?yōu)槭裁匆奶熘? 9.4.1 四天制終究會來,別“被四天制”了 9.4.2 執(zhí)行“準(zhǔn)四天制”,把人才收入囊中 9.4.3 員工收獲的是假期,企業(yè)贏得的是效益 在任何情況下,個(gè)人總是“從自己出發(fā)的”,任何人如果不同時(shí)為了自己的某種需要而做事,他就什么也不能做。 ——卡爾·馬克思 第10章 將人性的自私和“患不均”轉(zhuǎn)化為效益 10.1 人的行為源于趨利避害 10.1.1 趨利避害是物種進(jìn)化的本能 10.1.2 趨利避害是人的行為根本動因 10.1.3 個(gè)人需求是人的第一行為動因 10.1.4 公司目標(biāo)須通過個(gè)人趨利避害方可實(shí)現(xiàn) 10.2 個(gè)人需求才是根本動力源 10.2.1 “管”和“制”與人性相悖 10.2.2 解放人性才能解放生產(chǎn)力 10.2.3 著力在沙灘上的“公司精神” 10.2.4 高薪留人會不會“懶了和尚窮了廟” 10.3 “患不均”該抑還是該揚(yáng) 10.3.1 不可能消除的“患不均” 10.3.2 如何把“患不均”的人性“弱點(diǎn)”變成優(yōu)點(diǎn) 10.4 把員工自私和貪婪的天性變成效能引爆點(diǎn) 10.4.1 讓員工從為企業(yè)服務(wù)變成為自己服務(wù) 10.4.2 讓企業(yè)在“為員工服務(wù)”中坐收漁利 10.5 讓員工把“不均”“患”成產(chǎn)能 10.5.1 西方企業(yè)買員工的形,東方企業(yè)收員工的心 10.5.2 讓愛面子的東方人丟不起面子 10.5.3 將“面子”工程進(jìn)行到底 一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)管理者,應(yīng)當(dāng)是一個(gè)優(yōu)秀的“游戲規(guī)則制定者”。他沒有必要事必躬親,事事親力親為;只需制定好游戲規(guī)則,讓別人去玩,而玩的結(jié)果正是他想要的。 ——王石 第11章 企業(yè)平臺化——無為而治 11.1 老板放手,企業(yè)或可更活 11.1.1 老板的獨(dú)角戲,觀眾日見稀薄 11.1.2 員工不再是“工具人” 11.1.3 換員工來唱主角不好嗎 11.2 唱戲不如搭臺 11.2.1 企業(yè)“附庸管理”的大戲即將謝幕 11.2.2 搭臺的價(jià)值遠(yuǎn)超唱戲的 11.3 企業(yè)平臺化趨勢,不可逆 11.3.1 他山之石可以攻玉 11.3.2 他山之石更好攻玉 11.3.3 舞臺需要水漲船高 11.4 “后浪”主唱的“開心月會” 11.4.1 員工熠然出鏡是月會“升維”的關(guān)鍵所在 11.4.2 如何籌劃“開心月會” 11.4.3 “開心月會”的實(shí)施和總結(jié) 11.5 通過年會串聯(lián)起員工的期盼 11.5.1 能否把年會從句號變成破折號 11.5.2 如何讓年會更走心 11.5.3 年度盛典的實(shí)操和總結(jié) 固定的月薪,等于月度“大鍋飯”;固定的年薪,等于年度“大鍋飯”。更好的保障除了能帶給員工們安全感之外,更多是集體下墜時(shí)的有恃無恐。意識不到員工心態(tài)被動的根源是工資的既定和固化,一切“專業(yè)的”措施對于員工效能的提升都只是隔靴搔癢;而意識不到雇傭形式的勞動關(guān)系和工資成本化的會計(jì)法則是勞資對立的根源,一切期待勞資關(guān)系從對立轉(zhuǎn)為共生的美好愿望都只會成為泡影。 第12章 讓勞資對立永遠(yuǎn)成為歷史 12.1 勞資對立根深蒂固 12.1.1 深度對立的勞資關(guān)系 12.1.2 勞資對立的理論基礎(chǔ)和矛盾定式 12.1.3 勞資的對立心態(tài)讓產(chǎn)能形成了封頂值 12.2 勞資對立會在文明的自然發(fā)展中被逆轉(zhuǎn) 12.2.1 波浪式的文明會在自修中前進(jìn) 12.2.2 勞資對立否極泰來 12.2.3 勞資共振是生產(chǎn)力發(fā)展的產(chǎn)物 12.3 勞資共生關(guān)系的形成 12.3.1 合作制在迭代雇傭制 12.3.2 勞動資產(chǎn)化是逆轉(zhuǎn)勞資對立關(guān)系的關(guān)鍵 12.3.3 如何將勞資收益的反比關(guān)系變成正比關(guān)系 12.4 繪制勞資共振坐標(biāo),引領(lǐng)知本時(shí)代風(fēng)向 12.4.1 “切胡蘿卜”切出的“崗位創(chuàng)業(yè)” 12.4.2 徹底打通勞資鏈路 12.4.3 共生“輕軌”的系統(tǒng)化建設(shè)
附錄1 “開心月會”實(shí)操寶典 附錄2 “年度盛典”實(shí)操手冊 第3章 顯影底層邏輯,診治企業(yè)通病 3.1 復(fù)盤運(yùn)營,深挖企業(yè)通病之源 3.1.1 企業(yè)難免病急亂投醫(yī) 1.企業(yè)匆匆起步往往會帶點(diǎn)莽性 中國市場比較年輕,中國企業(yè)是在一個(gè)快速發(fā)展的環(huán)境中孕育和生長的。 在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代,企業(yè)都是圈養(yǎng)出來的。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)過渡到市場經(jīng)濟(jì)雖已四十余年,但不少的企業(yè)人卻一直無法完全去除“伸手”的習(xí)慣,他們總想依靠政策或仰仗資源來發(fā)展,缺少點(diǎn)銳氣,跟風(fēng)多于創(chuàng)造。 然而,市場不是一成不變的,企業(yè)的發(fā)展不可能有固定的模式。市場中雖也不斷涌現(xiàn)著成功的企業(yè),但它們的成功,卻難以復(fù)制。 中國的市場起步晚、基礎(chǔ)薄,所以管理部門和企業(yè)都是在“摸石頭過河”。 世界發(fā)展風(fēng)云變幻,而中國的發(fā)展又必須嵌于世界的發(fā)展之中,所以,在不斷更迭的經(jīng)濟(jì)大潮中,開放與改革就成了中國發(fā)展的主題。 “所有的(政府)改革都是從違法開始的”,回過頭來你想,中國的聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制、國有企業(yè)的放權(quán)讓利改革、稅收制度改革、社會保障制度改革、金融企業(yè)改革。哪一項(xiàng)改革是頂層設(shè)計(jì)的結(jié)果?哪一項(xiàng)改革不是基層老百姓、地方政府不斷突破現(xiàn)有法律的結(jié)果?中國的制度創(chuàng)新,先天帶有違法的特點(diǎn)。(吳曉波,2018) 吳曉波先生在《激蕩三十年》的序文里提到,財(cái)富積累初期中國企業(yè)具有草莽性和灰色性。因?yàn)槭苁澜缃?jīng)濟(jì)變更大潮的影響,中國的市場也在不斷迭代。本就沒有太多的成功經(jīng)驗(yàn)可循,中國企業(yè)人身上帶有一定的莽性是難免的。 由于市場的更迭速度快,對于企業(yè)而言,機(jī)會是稍縱即逝的。很多時(shí)候,創(chuàng)業(yè)者還來不及做足準(zhǔn)備就要匆匆上陣,很多創(chuàng)業(yè)人拉著一幫弟兄,靠著自己江湖大哥式的威信和手段就開干了。在中國市場,要抓到機(jī)會有時(shí)候還真得要點(diǎn)莽性和速度,所以,企業(yè)是否有成形的制度和規(guī)范不是最必要的。當(dāng)企業(yè)已經(jīng)干起來了,企業(yè)主才會去想辦法完善管理機(jī)制。本來成熟的“管理模板”就不多,所以企業(yè)往往是不管見到什么模板搬過來就用;或者聘個(gè)“專業(yè)”的行政人員,把他過去公司的制度復(fù)印出來先套用,等發(fā)現(xiàn)問題了,再改、再治。 2.良方難覓 發(fā)展期的企業(yè)“身體底子”本就不夠好,在多變的市場“天氣”中患點(diǎn)病那是常有的事。只不過,市場中幾乎沒有真正專業(yè)的為企業(yè)治病的“郎中”。因?yàn)檎嬲薪?jīng)驗(yàn)的企業(yè)家,沒空去給別人做“郎中”;能有時(shí)間“開診所”的,大多是些“忙不起來”的、“不怎么成功”的可稱為“半吊子企業(yè)家”的咨詢師。當(dāng)然,也有不少滿腹經(jīng)綸的學(xué)究會給企業(yè)做顧問,但這些“游醫(yī)”大多沒干過企業(yè)。企業(yè)得病了,只能要么找“診所”的“郎中”,要么找“游醫(yī)”。一些花不起錢的企業(yè),往往只能隨便“弄點(diǎn)草藥”,哪兒痛就往哪兒敷。 江湖上也不是沒有好方子,不少優(yōu)秀企業(yè)已久病成良醫(yī),自己摸索出了一些“偏方”。不過,“同行是冤家”,每個(gè)稍微成氣候點(diǎn)的企業(yè),時(shí)時(shí)刻刻都在被很多“冤家”盯著。所以,“良醫(yī)”們只能死死將“偏方”攥在兜里,內(nèi)部還要建立嚴(yán)格的保密制度。江湖上也流傳著不少成功企業(yè)的“偏方”介紹,不過都是些“看客”所寫,其實(shí)是“偏了的方”,因?yàn)椤傲坚t(yī)”們都還在根據(jù)“天氣變化”忙著內(nèi)部“配方”的再調(diào)整,沒時(shí)間寫作。當(dāng)然,他們愿意讓“看客”寫,一般也只是為了提升企業(yè)知名度和美譽(yù)度,所以他們?yōu)榉乐埂霸┘摇贬槍,往往不會將核心管理技術(shù)全盤托出,他們透露出去的,基本只是些邊角小料,或者是自己更新前的“舊方”。內(nèi)行講門道,外行看熱鬧,江湖上“看客”所寫的,往往是熱鬧中的現(xiàn)象,由于他們并未知曉企業(yè)真正的機(jī)理和運(yùn)營脈絡(luò),所以往往只能說出“其然”,說不出“其所以然”。因?yàn)椤翱纯汀钡摹捌健睕]有“其所以然”,所以,“患者”就難知就里,當(dāng)然用起來只能囫圇吞棗。 無論是商學(xué)院,還是各種財(cái)經(jīng)雜志,還有一些投資人,往往熱衷于研究創(chuàng)業(yè)成功案例,總結(jié)商業(yè)模式。最有可能的是,他們總結(jié)出來的商業(yè)模式其實(shí)已經(jīng)是“死的模式”。(艾誠,2016) 中醫(yī)講究“悟”,所以,“看客”寫的“醫(yī)書”往往很“玄”,而“患者”悟的結(jié)果往往就會有偏差,最后自然也不太容易對癥下藥。很多企業(yè)還是比較喜歡“西醫(yī)”,因?yàn)槲鞣綄W(xué)術(shù)畢竟更講邏輯、講推理,也會有清晰的“藥理說明”和“服用標(biāo)準(zhǔn)”。 企業(yè)管理的重心是人。但因?yàn)橹形鞣降膬r(jià)值標(biāo)準(zhǔn)差距太大,所以,西方的管理在東方有著很多不適應(yīng)的地方。 西方把“金錢”當(dāng)作唯一的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn),把“利己”當(dāng)作最高的道德和法律標(biāo)準(zhǔn)。在西方,“利己”觀念經(jīng)過沉淀已經(jīng)刻在西方文化的骨髓之中,并逐步形成了一種反集體主義的社會規(guī)則,西方人甚至把“個(gè)人利益不可侵犯”法律化推到了極致。美國最受歡迎的脫口秀節(jié)目(Oprah)曾熱議了一個(gè)話題:12歲的女兒請律師狀告父母揮霍了她的私款……這在中國是不可思議的。還有這么一個(gè)事例:在美國,一個(gè)別墅的屋主看見一個(gè)陌生的日本人進(jìn)了屋外的草坪,舉槍高喊“Freeze!”(站。毡救粟s緊后退,屋主卻開槍打死了這個(gè)日本人。美國法庭對案件的初審判決是:無罪釋放,原因是日本人屬于非法闖入私人領(lǐng)域。這樣的事情要是發(fā)生在中國,“殺人犯”毫無疑問是難逃法律制裁的。 西方社會非常標(biāo)榜個(gè)性,他們的很多管理標(biāo)準(zhǔn)在中國都不太適用。比如,西方人褒獎的“態(tài)度自信、彰顯自我、語言極具沖擊力”,在中國就是“趾高氣揚(yáng)、態(tài)度傲慢、說話不可一世”;西方人在上司或領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)言后可以打響指、吹口哨,這種行為在東方人眼中就是“大不敬”。 西方的首席執(zhí)行官(CEO)管理模式曾風(fēng)靡中國,阿×巴巴1999年也從境外聘請了一大批職業(yè)經(jīng)理人,包括跨國公司的副總裁,但實(shí)際這批人并沒有在公司起到太大作用。后來馬云是這么總結(jié)的:“他們的理論,聽起來全是對的,但干起來往往是錯(cuò)的,F(xiàn)在想來,創(chuàng)業(yè)初期的公司就像一臺拖拉機(jī),盲目尋求和聘請國外CEO就好比一定要在拖拉機(jī)上裝配波音747的引擎,裝上去以后,拖拉機(jī)不僅不能跑起來,反而將四分五裂”。江×藥業(yè)總經(jīng)理易敏之、冠×園副總經(jīng)理韓兆林都曾公開表明,對于把西方模式引進(jìn)公司造成的問題進(jìn)行了反思。 中國的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)除了“利”,還有“義”。比如,老板很“夠哥們兒”,員工往往就會拼命干;但如果老板經(jīng)常侮辱人,他給再多的錢,很多員工也不一定愿意干。所以,西方的管理模式在中國總會有很多“水土不服”的地方。 3.服用“過期藥”等于服毒 在互聯(lián)網(wǎng)科技興起之前,市場信息的透明度不高,企業(yè)的壟斷地位和規(guī)模大就是最有利的競爭優(yōu)勢,所以,在二十年前企業(yè)的主要戰(zhàn)略就是抱團(tuán)取暖,集團(tuán)化、多元化、規(guī);闪似髽I(yè)普遍追求的方向。加之中國人大多好面子,所以“把企業(yè)做大”成了絕大多數(shù)中國老板的追求。 在很多人看來,企業(yè)能做大,就一定好。很多的創(chuàng)業(yè)人是在一些知名大企業(yè)的成功故事中激勵(lì)出來的,所以他們總想把企業(yè)做大,而在治理的過程中,不管企業(yè)是真的做大了還是未曾做大,幾乎都染上了“大企業(yè)病”。一些小小的初創(chuàng)公司也都“麻雀雖小,五臟俱全”,各種部門、各種架構(gòu)一應(yīng)俱全。 “大企業(yè)病”一般會有這三個(gè)方面的病灶: 其一,流程煩瑣而復(fù)雜。小公司最大的優(yōu)勢是靈活、迅捷、好調(diào)頭,但不少的老板卻偏偏去扼殺掉自己的長處,把公司搞得全是流程和套路,小小一個(gè)請款可能都要經(jīng)過四五個(gè)人簽字;有的公司還頒布制度上癮,三天兩頭下發(fā)新規(guī)和文件,要求員工學(xué)習(xí),還搞考核,似乎公司“規(guī)范了”效益就來了;事實(shí)上,只要老板意識不到流程是弊端,經(jīng)理們一定就會擬制出這樣或那樣的規(guī)章制度和文件來彰顯“管理價(jià)值”。殊不知,一旦員工們更多地把遵守制度和履行流程當(dāng)作工作本身了,公司就會喪失市場競爭的最大優(yōu)勢,大量冗雜的工作流程將會直接造成財(cái)務(wù)上的負(fù)效應(yīng)。 其二,管理過度。很多管理者認(rèn)為管理的職能就是“管”,習(xí)慣性地讓員工們每天填寫各種報(bào)表、參加各種培訓(xùn)和考試,每天早晚開例會,隨時(shí)組織各種探討會、交流會,書寫上交各種心得體會或者工作經(jīng)驗(yàn)……把員工們拴在辦公室和會議室,每天熱火朝天的,但實(shí)質(zhì)上卻沒給員工們有足夠的時(shí)間去完成實(shí)效性的工作。仔細(xì)算算成本,管理過度比沒有管理更可怕。 其三,少部分人養(yǎng)大部分人。開源人員一般包括研發(fā)人員和銷售人員,成本消耗人員一般包括行政、人事、財(cái)務(wù)、后勤和管理人員。很多企業(yè)隨著時(shí)間的遞延人員成本會不斷擴(kuò)大,財(cái)務(wù)負(fù)效應(yīng)的人員相對開源人員的比例總是一路變大,而且,似乎這些成本消耗人員總是不可或缺,少了公司運(yùn)轉(zhuǎn)就不靈了,反倒是銷售人員可多可少,到最后,往往“吃飯”的人越來越多,“糧食缺口”越來越大。 泰勒職能化、精細(xì)化的“科學(xué)管理”曾在機(jī)械工業(yè)革命時(shí)期對生產(chǎn)力的發(fā)展起到了良好的作用,在賣方市場,它絕對是一門科學(xué)。但隨著商品的富余,買方市場替換了賣方市場,商品迭代成了市場主題詞,快速、靈活成了競爭優(yōu)勢,職能化、規(guī);摹翱茖W(xué)管理”弊端日益突顯,它甚至可能會讓企業(yè)因?yàn)橛纺[和煩瑣而在現(xiàn)代競爭中南轅北轍。 經(jīng)典都有歷史性。 市場唯一不變的特性就是變化。沉迷于成型模式的企業(yè),往往就會一直帶病前行。 “病從口入”,因?yàn)轲嚥粨袷,很多企業(yè)一開始就種下了病根。由于市場上鮮有良醫(yī),一直帶病前行的企業(yè)通常會病急亂投醫(yī),聽信半吊子的“郎中”或紙上談兵的“游醫(yī)”道聽途說來的“成功經(jīng)驗(yàn)”,服下賣方市場時(shí)期的“過期藥”,然后“未老先衰”。 成功其實(shí)不可復(fù)制。 回味一下《國際歌》里的一句歌詞:從來就沒有什么救世主…… 面對更迭周期越來越短的市場,企業(yè)或許只能因地制宜、因“時(shí)”制宜、因“我”制宜,才能對癥下藥、贏得生機(jī)。 3.1.2 員工需求變了,企業(yè)管理沒變 1.是年輕人浮躁了還是管理人落伍了 年年歲歲花相似,歲歲年年人不同。很多老板都在感慨:現(xiàn)在的年輕人越來越難管了,唉…… 一聲嘆息嘆出了老板們無奈。的確,相對于“60后”“70后”(20世紀(jì)60和70年代出生的人),年輕人的思維和行為變得越來越“不規(guī)矩”了,社會上的很多評價(jià),都在說“80后”“90后”(20世紀(jì)80和90年代出生的人)浮躁、輕狂、自我、團(tuán)隊(duì)意識差、抗壓力弱、缺乏耐心、大手大腳、不懂感恩,字里行間都是抱怨,彰顯出所謂“主流意識”對青年一代的焦慮和擔(dān)憂。 當(dāng)今,社會財(cái)富主要掌握在“60后”“70后”手上,所以,這批人的意識就成了社會的主流意識。回顧歷史,但凡財(cái)富的主流人群,都具有一定的保守性,因?yàn)樗麄兏M熬S持現(xiàn)狀”。所以,財(cái)富的主流人群對于變化的適應(yīng)會有一定的滯后性。 然而,歷史卻在不斷迭代。 到底是年輕人浮躁了,還是老一輩管理人落伍了? “80后”“90后”正在逐步成為社會的主角,甚至“00后”也已登上了舞臺,歷史的樂章遲早會以這些人為主旋律,并繼續(xù)接力下去。面對即將到來的新“社會主流”,作為曾經(jīng)的社會主流,絕不能去埋怨,更不要去修正,而要充分認(rèn)識和理解,搭臺讓他們更好地展示和發(fā)揮。 憑著這樣的心態(tài),看到的“80后”“90后”就是:個(gè)性、前衛(wèi)、奔放、追求自由、表現(xiàn)欲強(qiáng)、獨(dú)立性強(qiáng)、敢于創(chuàng)新。相對“60后”“70后”,“80后”“90后”更加強(qiáng)調(diào)自我,他們在職業(yè)上注重選擇興趣、要求尊重、追求自我價(jià)值,因?yàn)樗麄儾辉偈瞧扔谏娑ぷ,他們有太多資本對不滿意說“不”,這是無須說教的自信。 馬斯洛的需求層次理論,描述了人的自我實(shí)現(xiàn)需求是最高等級的需求,有自我實(shí)現(xiàn)需求的人,就能夠竭盡所能、使自己趨于完美,自我實(shí)現(xiàn)意味著活躍地、充分地、全神貫注地體驗(yàn)工作和生活。 馬斯洛把人的需求分成生理需求(physiological needs)、安全需求(safety needs)、情感和歸屬感(love and belonging)、尊重(esteem)和自我實(shí)現(xiàn)(self-actualization)五類,依次由較低層次到較高層次排列,他認(rèn)為人滿足了較低層面的需求就會追求更高層面的需求: 第一需求——生理需要(食物、水等); 第二需求——安全需要(工作保障、道德保障、財(cái)產(chǎn)和家庭安全等); 第三需求——情感(友情、親情、愛情)和歸屬感的需求; 第四需求——尊重(自尊、成就、被尊重等)需求; 第五需求——自我實(shí)現(xiàn)的需要。 只有當(dāng)人從第一需求解放出來時(shí),就可能出現(xiàn)社會化程度更高的第二需求,當(dāng)這些需求得以滿足之后,第三需求才能成為新的激勵(lì)因素,而到了此時(shí),原先已經(jīng)滿足了的需求也就不再是人的行為主要動因了;當(dāng)?shù)谌枨蟮靡詽M足后,就會追求第四需求。馬斯洛認(rèn)為,尊重需求得到滿足,能使人對自己充滿信心,對社會滿腔熱情,體驗(yàn)到自己活著的價(jià)值;第五需求是人們最高層次的需求,即實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想、抱負(fù),發(fā)揮個(gè)人的能力到最大限度;達(dá)到自我實(shí)現(xiàn)境界的人,接受自己也接受他人,解決問題的能力強(qiáng),自覺性高,善于獨(dú)立處世,完成與自己的能力相稱的一切事情的需求,滿足這樣的需求會使他們感到極大的快樂。 2.對于需求升級了的員工企業(yè)不能刻舟求劍 很多的企業(yè)還停留在“員工是購買來的生產(chǎn)資料”的原始理論運(yùn)用階段,一直認(rèn)為,公司提供了工資,員工就必須認(rèn)真工作,這好像沒什么不合道理。但悲催的是,很多管理者一直認(rèn)為,公司提供了工資,員工就一定會認(rèn)真工作;但事實(shí)情況是有錢能使鬼推磨,卻不再那么容易使員工推磨。 雖然社會的消費(fèi)越來越高,但“80后”“90后”的父母們再不濟(jì)也都拼到了讓他們有吃有喝,天下最可貴的就是父母心,中國最典型的親情美就是父輩們絕不會再讓兒女去吃自己吃過的苦,所以,如果鄙視“月光族”約等于是對“月光族”父母的不尊重。“獨(dú)生子女”是時(shí)代的產(chǎn)物,太多的人將來要繼承兩個(gè)甚至四個(gè)人的財(cái)產(chǎn),所以得尊重他們對工作的瀟灑態(tài)度。 既然生存沒有了顧慮,工資自然就不再成其為工作的唯一目的。年輕人的工作,更多是為了追求個(gè)性的展示,和自我價(jià)值的體現(xiàn)。 回頭看看一眾的中國企業(yè),還在虔誠地膜拜沿用了百年的職能化管理系統(tǒng),幾乎所有的研究都聚焦在崗位職責(zé)、工作流程等這些“管”和“制”的套路,管理者依靠著“胡蘿卜 大棒”,削尖腦袋地鉆研工資分配。試想,員工們都已不那么非它不可了,為何還只一門心思地研究它?或許,一些企業(yè)也做了些員工情感、歸屬感方面的建設(shè),但往往只是走了形式,沒真正贏得員工的心;至于什么“員工情感體系”,什么“員工尊重體系”,眾多的管理人似乎都沒這方面的概念,更何況什么“員工價(jià)值實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)”和“勞資命運(yùn)共同體”了,或許他們壓根就沒把員工的意愿和需求放在眼里,所以很多人根深蒂固地認(rèn)為,公司就是老板的公司,公司是用來滿足老板盈利需要的,不是用來滿足員工需求的。 作為管理研究人,可以不用去糾結(jié)公司所有權(quán)是誰的,但不能不去糾結(jié)“什么東西才能被員工當(dāng)回事”,如果在員工不那么當(dāng)回事的地方煞費(fèi)苦心,設(shè)計(jì)出來的游戲就沒多少人感興趣了。 說白了,大多數(shù)公司的運(yùn)營設(shè)計(jì),旨在給員工提供工作機(jī)會和工資收入,是希望在滿足員工“第一需求”和“第二需求”的基礎(chǔ)上,達(dá)成老板盈利的目的。但是,現(xiàn)在的勞動者,更需要的是能彰顯個(gè)性的環(huán)境,需要實(shí)現(xiàn)自我的平臺,很多的年輕人,早已經(jīng)跳過“第三需求”,在追求“第四需求”和“第五需求”了。老板們,醒醒吧!你已經(jīng)被時(shí)代甩開不止一條街了。 騰訊和阿里巴巴交替成為亞洲最大市值的公司,除了它們,中國著名互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還有百度、搜狐、新浪、網(wǎng)易、京東等,都誕生在20世紀(jì)90年代。它們的大當(dāng)家不算年輕了,年齡最大的是馬云和張朝陽,年齡最輕的是劉強(qiáng)東,他們一直努力嘗試并成功與“90后”和“00后”打成一片,盡力在為這些年輕人搭好展現(xiàn)自我的舞臺。 現(xiàn)代企業(yè)家必須具有“空中飛”和“地上玩”的能力,必須懂得在新型員工中“圈粉”;“兩棲性”是企業(yè)家進(jìn)化的方向,“兩棲企業(yè)家”或?qū)⑹俏磥淼某晒ζ髽I(yè)家范式。 勞動者的從屬性已反轉(zhuǎn)為主導(dǎo)性,現(xiàn)有企業(yè)已經(jīng)開始分化。在不遠(yuǎn)的將來,被人才淘汰的企業(yè)會迅速成為歷史,留下的是聚得人氣的企業(yè),而時(shí)代將由這些企業(yè)主導(dǎo)。 中國最不缺的就是人;而每個(gè)人一旦認(rèn)真起來,其能量都不容小覷。 事實(shí)上,這世上沒有不愿意干的員工,只有讓人無法愿意干的企業(yè)。市場在,機(jī)會就在,只要能搭建起年輕人彰顯價(jià)值的舞臺,企業(yè)就不容易落伍。激勵(lì)機(jī)制設(shè)立,這是企業(yè)管理的“最后一公里”。 3.1.3 市場環(huán)境在變,企業(yè)模式未變 1.一些企業(yè)打敗了所有的對手,卻輸給了時(shí)代 吳曉波先生對中國市場近40年的跌宕和變化做過清晰的解讀(吳曉波, 2015—2018): 過去十年,全球市場發(fā)生了翻天覆地的變化。十年前,手機(jī)還只是“手機(jī)”,沒有微信視頻,沒有微博熱點(diǎn),沒有天貓購物,沒有美團(tuán)外賣,沒有今日頭條,沒有滴滴打車,沒有共享單車……十年前,全球最大的手機(jī)公司諾基亞,今天,它倒閉了,在它的最后一次新聞發(fā)布會上,全球總裁宣布說:“我們倒閉了,我們好像什么東西都沒有做錯(cuò),但是我們今天就倒閉了……” 全球市場風(fēng)起云涌,在這樣的環(huán)境中,沒有任何一個(gè)企業(yè)或國家能夠獨(dú)善其身。經(jīng)歷過市場的洗禮,一路走到今天的成功企業(yè),每一個(gè)都曾死去活來,他們不斷地改革和自我突破,才得以走到今天。作為企業(yè)家,“小馬哥”帶領(lǐng)騰訊集團(tuán)走到今天,沒人知道他曾有過多少次斷臂求生和破釜沉舟的痛苦經(jīng)歷。在1999年所采用的戰(zhàn)略用不到2008年,2008年的戰(zhàn)略也不可能一直用到2018年,2018年的戰(zhàn)略也不可能一成不變地指引著企業(yè)一路順利地走向明天。不斷更新和迭代自我,才是支撐企業(yè)在激烈的市場競爭中所向披靡的關(guān)鍵所在。 中國改革開放至今四十多年,市場的環(huán)境和要素都發(fā)生了翻天覆地的變化: 第一,全球化的停滯,“中國制造黃金十年”終結(jié)。2008年到2016年全球貿(mào)易增長幾乎為零,制造業(yè)需要重新想象。 第二,“成本提高 電商沖擊”,傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)大規(guī)模洗牌。 第三,中產(chǎn)階級崛起,“價(jià)廉物美”模式崩潰。 第四,移動互聯(lián)網(wǎng),制造業(yè)、服務(wù)業(yè)和金融業(yè)的結(jié)構(gòu)性破壞。 中國產(chǎn)業(yè)變革進(jìn)入下半場,這些變化一定還沒有結(jié)束: 第一,媒體突變,從單向傳播到社交化傳播。 第二,受眾突變,大眾消失、圈層出現(xiàn)。 第三,渠道突變,金字塔分銷模式瓦解,社交、快遞崛起。(吳曉波,2018) 2002年的時(shí)候,娃哈哈礦泉水的產(chǎn)銷第一次超過可口可樂,娃哈哈當(dāng)時(shí)能做得如此好,多虧了金字塔式的分銷體系沖在前面。而如今,娃哈哈的地面分銷體系衰落了。隱形的社交渠道逐漸顯形,線上購物平臺的崛起,讓消費(fèi)變得更直接,從曾經(jīng)客戶向銷售商家下訂單,再由商家把訂單傳遞給倉庫進(jìn)行發(fā)貨,變成了消費(fèi)者的訂單由平臺下到離消費(fèi)者最近的店直接發(fā)貨到消費(fèi)者手上。同時(shí),還做到了包裹到家“最后一公里”的快遞配送,中國每天有1400多萬的快遞小哥在路上送貨,也就是平均每100個(gè)人里就有一個(gè)是快遞小哥。這是非常奇特的“中國現(xiàn)象”。 第四,審美突變,從歐美流到中國風(fēng)。(吳曉波,2018) 很長時(shí)間,我們?nèi)鄙僖环N中國的文化自信,西方商業(yè)模式是什么樣的,我們就照搬,西方有什么技術(shù),我們就模仿,西方審美喜歡什么,我們就喜歡什么。但是,當(dāng)人們重新找回自我的時(shí)候,璀璨奪目的東方元素就會勢不可擋,重回主流。 第五,主流突變,從感性人群到新中產(chǎn)人群。(吳曉波,2018) 很多上半場的既得利益者發(fā)現(xiàn)商業(yè)環(huán)境變得異常陌生,正是由于中國金融市場在政治端、供給端、需求端、金融端都發(fā)生了本質(zhì)性變革。這些變革不僅會導(dǎo)致上半場所積累的國民財(cái)富進(jìn)行重新分配,也將推動新的創(chuàng)業(yè)者和偉大公司的誕生。正如馬克思所說:一切堅(jiān)硬的都將煙消云散。這就是變革的魅力。(吳曉波,2017) 對于上半場的成功者而言,一切試圖采用舊辦法維持產(chǎn)業(yè)發(fā)展和財(cái)富的人,都將會被市場淘汰。打破成功,一切歸零,重新認(rèn)識市場,重新熟悉新環(huán)境,重新學(xué)習(xí)新規(guī)則、新政策,重新出發(fā),是走向下一個(gè)成功的重要課題。 中國市場經(jīng)歷過四波創(chuàng)業(yè)浪潮。第一波浪潮開始于1978年十一屆三中全會提出的農(nóng)村經(jīng)濟(jì)改革,主流人群以農(nóng)民和個(gè)體戶為主,“倒?fàn)敗币辉~就從這個(gè)時(shí)候開始出現(xiàn),成了改革開放后第一波創(chuàng)業(yè)者;第二波創(chuàng)業(yè)浪潮開始于1984年城市體制改革,主流人群是城市邊緣人士,誕生了一批至今耳熟能詳?shù)钠髽I(yè),比如聯(lián)想、萬科、海爾等;第三波創(chuàng)業(yè)浪潮開始于1992年,鄧小平南方談話確立了社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制,一群體制內(nèi)的人群看到了創(chuàng)業(yè)的希望,陸續(xù)開始下海;第四波創(chuàng)業(yè)浪潮是從1998年互聯(lián)網(wǎng)革命開始的,這一波創(chuàng)業(yè)興起了大量的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),如騰訊、阿里、百度、京東、新浪等。 在這四次創(chuàng)業(yè)浪潮中,我們吃的都是“人口紅利”。(吳曉波,2018) 但是到了今天,曾經(jīng)賣方市場的輝煌好像消失了,很多成功的生產(chǎn)模式、商業(yè)模式好像都不適用了,甚至消費(fèi)者好像都變了。不只是小企業(yè)因此迷茫而又恐懼著,很多大企業(yè)也是如此。 海爾集團(tuán)創(chuàng)始人張瑞敏是一個(gè)擁有敏銳的危機(jī)意識的人,在企業(yè)資金狀況危急之時(shí),大刀闊斧對企業(yè)的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)、商業(yè)結(jié)構(gòu)、管理模式進(jìn)行了分割,將大生產(chǎn)線分割成一個(gè)個(gè)微小的獨(dú)立機(jī)構(gòu),物流公司解散采用外包的合作方式。他說,關(guān)于制造業(yè)生產(chǎn)線管理60年的思想終于在今天破產(chǎn)?上攵,他要“斷臂”自救是多么艱難!生產(chǎn)線的大變革,并不意味著市場的消逝,我們還是用著冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)等電器,市場是一直存在的,只不過意識形態(tài)發(fā)生了變化,管理思想開始被質(zhì)疑了。 包括在前幾次創(chuàng)業(yè)浪潮中獲得了成功的中國體操冠軍李寧,塑造了非常成功的個(gè)人品牌和企業(yè),2010年是其企業(yè)的巔峰時(shí)期,曾在全國擁有6000多家連鎖店,全國的市場份額和耐克齊平,甚至規(guī)劃占領(lǐng)NBA球隊(duì),占領(lǐng)全球市場,卻沒想到,兩年后店鋪大面積萎縮了。 新技術(shù)的興起和互聯(lián)網(wǎng)的強(qiáng)烈沖擊,傳統(tǒng)制造業(yè)和服務(wù)業(yè)都受到了巨大的影響,新的商業(yè)模式在所有行業(yè)中,都將覆蓋舊的模式。到了2014年,中國出現(xiàn)了第五次創(chuàng)業(yè)浪潮,這一波創(chuàng)業(yè)人幾乎都是“80后”。 2.只有夕陽企業(yè),沒有夕陽產(chǎn)業(yè) 新勢力的崛起就是對舊勢力的沖擊。在新的商業(yè)模式大規(guī)模出現(xiàn)之時(shí),就是財(cái)富的轉(zhuǎn)移過程,這會令很多傳統(tǒng)制造業(yè)的既得利益者在這個(gè)過程中大量失血。 自從有了互聯(lián)網(wǎng)之后,所有的行業(yè)的戰(zhàn)略周期急速地縮短,時(shí)間段變得越來越短。即需要快速的套現(xiàn)能力和快速反應(yīng)能力。在這樣的情況下,在中國地區(qū)是沒有夕陽產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)行業(yè)的。前面講的案例,無論是賣鞋子的,還是做家具的、洗衣店的,都是傳統(tǒng)行業(yè)。但所有的變革都發(fā)生在這些特別傳統(tǒng)的行業(yè)中,是在當(dāng)今的中國市場只有夕陽的企業(yè),而沒有夕陽產(chǎn)業(yè)。把這句話送給大家:“把世界交給80后”。▍菚圆,2015) 中國的市場有很強(qiáng)的政策導(dǎo)向性,對企業(yè)的影響和要求跟其他國家很不一樣。在不同階段,企業(yè)的生存方式差別很大。 第一波創(chuàng)業(yè)浪潮時(shí)期,市場剛從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)過渡過來,完全是賣方市場,只要有產(chǎn)品,就不愁賣,所以,只要能做生產(chǎn)就行,企業(yè)沒太多管理要求。 第二波創(chuàng)業(yè)浪潮時(shí)期,商品生產(chǎn)急劇膨脹,市場出現(xiàn)了競爭,人們對商品的選擇有了一定的標(biāo)準(zhǔn),這就要求企業(yè)生產(chǎn)開始講究標(biāo)準(zhǔn),品牌價(jià)值逐步凸顯,市場上廣為傳頌的是1985年張瑞敏砸掉海爾76臺不合格冰箱的事件。 第三波創(chuàng)業(yè)浪潮時(shí)期,大批社會精英進(jìn)入市場,社會生產(chǎn)高速發(fā)展,國家對外開放全面打開,企業(yè)這時(shí)面對的不僅是商品、品牌競爭,還要開始面對人才競爭。面對國外優(yōu)秀商品和品牌的競爭,企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部建設(shè)成為必然趨勢,大量國外管理模式和經(jīng)驗(yàn)被國內(nèi)企業(yè)引入和運(yùn)用。 第四波創(chuàng)業(yè)浪潮時(shí)期,互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的出現(xiàn),對國內(nèi)外企業(yè),甚至各個(gè)領(lǐng)域產(chǎn)生根本沖擊,所有行業(yè)都面對著信息、人才、技術(shù)、資金等全方位競爭。企業(yè)管理要求全面升級,包括戰(zhàn)略規(guī)劃建設(shè)、組織結(jié)構(gòu)建設(shè)、制度系統(tǒng)建設(shè)、薪酬體系建設(shè)、運(yùn)營流程建設(shè)、財(cái)稅和金融系統(tǒng)建設(shè)、人力資源和文化系統(tǒng)建設(shè)等。在管理科學(xué)上,企業(yè)開始由懵懂的孩童,逐步成長,走向全面和完善。 隨后第五波創(chuàng)業(yè)浪潮開始,各個(gè)行業(yè)都在顛覆式地快速迭代。一切的堅(jiān)守,都變得蒼白無力起來。好像在沒有任何征兆的情況下,很多企業(yè)的市場就萎縮了,人員就短缺了,利潤就直線下滑了……大家之前還在努力完善內(nèi)部建設(shè),突然發(fā)現(xiàn)一切努力都難以阻止這場危機(jī)。為什么各方面都在努力完善,而企業(yè)的危機(jī)卻更重了? 對企業(yè)結(jié)構(gòu)和管理的重新思考,已迫在眉睫。 人對于任何事物,從認(rèn)識到運(yùn)用都需要經(jīng)歷四個(gè)階段。 第一階段是認(rèn)識,求知欲是人類進(jìn)步的根源,未知會使人腦興奮,所以對于新事物人們是欣然擁抱的;第二階段是識別,當(dāng)人們過了興奮期后,會產(chǎn)生一定的抗體,這個(gè)時(shí)候會進(jìn)行甄別、咀嚼和反思;第三階段是認(rèn)知,開始進(jìn)行取舍、揚(yáng)棄;第四階段是運(yùn)用,吸取精華,內(nèi)在消化,最后變成自己的概念輸出。 對于企業(yè)的結(jié)構(gòu)和管理,是得有個(gè)從認(rèn)識、學(xué)習(xí),到咀嚼、反思,再到取舍、創(chuàng)造的過程。只是,速度慢了,企業(yè)可能就頂不住了。 部分初創(chuàng)企業(yè)甚至還處于對過去“經(jīng)典管理模式”的崇拜當(dāng)中,因?yàn)樗麄儎倧臅局凶叱鰜,對于成功企業(yè)的崇拜未了,正在導(dǎo)入經(jīng)典的組織結(jié)構(gòu)和管理系統(tǒng),復(fù)刻著時(shí)局完全不同的當(dāng)年企業(yè)的做法,第一階段都還沒邁過,所以學(xué)費(fèi)總歸都要交一些的。 經(jīng)過實(shí)踐和碰壁,相當(dāng)部分企業(yè)已經(jīng)明白,靠老板和管理人員通過類似MBA之類的“進(jìn)修”來挽救企業(yè)是完全來不及的了,也知道參加社會上一些“經(jīng)典模式”培訓(xùn)也跟不上時(shí)局的變化了;值得慶幸的是,有不少企業(yè)家敢于承認(rèn),無論是“洋為中用”還是“古為今用”,都不足以讓企業(yè)屹立不倒。眾多企業(yè)耗費(fèi)了不計(jì)其數(shù)的實(shí)踐成本,所得出來的這種反思,是極為珍貴的。 “因地制宜”幾乎是所有人都懂得的道理,但是真正到了企業(yè)管理當(dāng)中,卻很少有人能這樣去做;蛟S是因?yàn)樘^于迷戀榜樣和經(jīng)典了,南墻撞得還不夠疼;抑或很多企業(yè)家對于管理模式只是“知其然”,不敢有所舍,也不知道如何舍,所以市場上遍地都是模仿和照搬。 對于管理,如何“知其所以然”,是一門學(xué)問。 面對加速更迭的市場,只有認(rèn)清了市場的變更性,透析了市場的變更方向,明確了“因企制宜”的思路,才不會在新一波的浪潮中被淹沒。 吳曉波對“下一個(gè)十年”是這樣預(yù)判的:一是奇點(diǎn)時(shí)刻臨近,機(jī)器人智力逼近人腦;二是中心化的互聯(lián)網(wǎng)會消失,萬物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代到來;三是創(chuàng)業(yè)革命爆發(fā);四是養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)將成為中國第一產(chǎn)業(yè)。 機(jī)器人智力逼近人腦,會倒逼企業(yè)運(yùn)營結(jié)構(gòu)的變革;“去中心化”的世界會使“自成一體”的企業(yè)退出舞臺;創(chuàng)業(yè)革命的爆發(fā),必將掘墓聘用制;曾經(jīng)的計(jì)劃生育國策,將會使得接下來的二三十年,中國老齡人口多于青年人口,養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)將成為中國第一產(chǎn)業(yè)。當(dāng)今企業(yè)家們,如果在市場迭代中沒有跟上步伐,很快就只能成為“第一產(chǎn)業(yè)”的服務(wù)對象了。 3.1.4 企業(yè)的塔式管理已病入膏肓 1.塔式管理盛行 塔式管理在中國企業(yè)界盛行的原因有三:第一,中國數(shù)千年的封建體制結(jié)構(gòu),一直都是塔式結(jié)構(gòu);第二,工業(yè)革命以來,塔式管理也是西方企業(yè)常用的管理模式;第三,中國的市場經(jīng)濟(jì)是從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)過渡而來,而計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的管理本來就需要自上而下,所以過渡到市場經(jīng)濟(jì)后,塔式管理便直接覆蓋到了企業(yè)身上了。 封建社會時(shí)期,基于管制遼闊疆土的需要,統(tǒng)治階層建立起了逐級寬泛的管理體系,這種塔式結(jié)構(gòu)有利于管理指令自上而下傳遞、財(cái)產(chǎn)賦稅自下而上歸集,而管理紅利再由上往下分派,整個(gè)體系就牢固了。為維護(hù)這樣的利益結(jié)構(gòu),封建統(tǒng)治者往往需要執(zhí)行“愚民”政策,以避免人們產(chǎn)生與統(tǒng)治者不同的思想,從而引起社會動蕩。長期的封建專制管理,滋養(yǎng)著封建社會民眾的奴性,而奴化了的民眾,反過來又不得不需要塔式管理來維系,否則社會便難以穩(wěn)定。數(shù)千年塔式管理的慣性,傳導(dǎo)到了當(dāng)代中國企業(yè)人身上。 工業(yè)生產(chǎn)時(shí)代,社會物質(zhì)比較匱乏,市場是賣方市場,產(chǎn)品只要生產(chǎn)出來就能銷售出去;只要有資金,就能購買生產(chǎn)資料(包括土地等);買來勞工(財(cái)務(wù)上勞工也被劃歸生產(chǎn)資料),生產(chǎn)就可以順利進(jìn)行。那個(gè)時(shí)候的生產(chǎn)管理無須太多的分析,管理通道能傳遞指令就行。過去通信落后,不像現(xiàn)在每人都有手機(jī),信息可以直達(dá),所以那個(gè)時(shí)候基于指令傳遞的需要,企業(yè)必須建立起塔式組織管理體系,劃分出不同職能的部門和崗位,以便協(xié)調(diào)執(zhí)行共同的生產(chǎn)任務(wù)。因?yàn)椴块T協(xié)同的需要,以“事”為中心的跨部門的流程設(shè)計(jì)成為必要手段;隨著規(guī);a(chǎn)的發(fā)展,職能化、流程化的體系變得越來越臃腫,面對更多的任務(wù)變化,項(xiàng)目管理機(jī)制出現(xiàn)了……在這種復(fù)雜的體系中,勞動者過多的主觀意識會曲解任務(wù)指令和弱化指令被執(zhí)行的力度,所以塔式管理要求勞動者思想越簡單越好,只需如機(jī)器般地嚴(yán)格按工序執(zhí)行并高頻率運(yùn)轉(zhuǎn)即可;谶@些生產(chǎn)管理的需要,整個(gè)工業(yè)時(shí)代企業(yè)管理的各項(xiàng)配套措施和建設(shè)思維,就圍繞著塔式結(jié)構(gòu)來展開了。因?yàn)樵?0世紀(jì)以前,全球一直處于賣方市場,所以塔式管理就成了企業(yè)的流行模式。 20世紀(jì)80年代以前,中國實(shí)行的是計(jì)劃經(jīng)濟(jì),整個(gè)社會生產(chǎn)均由國家統(tǒng)籌安排,指令理所當(dāng)然是自上而下的,組織結(jié)構(gòu)自然也是塔式的。雖然中國的市場經(jīng)濟(jì)已經(jīng)發(fā)展四十多年了,但信息流和利益流自上而下的傳統(tǒng)管理結(jié)構(gòu)仍廣泛存在于企業(yè)當(dāng)中。 所以,無論是學(xué)習(xí)國內(nèi)外經(jīng)典企業(yè)管理的間接經(jīng)驗(yàn)管理人,還是有著成功企業(yè)管理履歷的直接經(jīng)驗(yàn)管理人,都在慣性地傳承塔式管理模式。 2.塔式管理逐步變成企業(yè)的枷鎖 知識和經(jīng)驗(yàn)會在人的腦海里形成一種框架。 莫言(諾貝爾文學(xué)獎獲得者)曾這樣評價(jià)自己和自己的作品:我現(xiàn)在看《紅高粱》,第一感覺就是當(dāng)時(shí)真敢寫,如果帶著一種技術(shù)的眼光來看,會發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)那種用詞的大膽、野蠻,那種勇氣是今天所不具備的;我發(fā)現(xiàn)進(jìn)修之后,我的寫作思路和用詞規(guī)范了很多,但似乎缺少了之前那種“放肆”。當(dāng)初就感覺到只有那樣寫才過癮,才能夠表達(dá)自己強(qiáng)烈的情緒,所以筆鋒和思路很奔放。盡管我也可以從《紅高粱》里面讀出很多弱點(diǎn)、毛病,但如果現(xiàn)在讓我再寫《紅高粱》,我寫不出來了,再寫也不是那個(gè)樣了,寫出來的肯定是另外一個(gè)“紅高粱”。 條件和時(shí)間都在變化,人不可能兩次踏入同一條河流。所以,千萬不要在經(jīng)驗(yàn)上過于懷舊,因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)往往是創(chuàng)造思維的枷鎖,是因循守舊的根源。正是因?yàn)榻?jīng)驗(yàn),反而讓很多管理者不自覺地忽略市場的變化因素,因循過往的管理方法。 當(dāng)年的小學(xué)課文《小馬過河》,講的就是小馬差點(diǎn)因?yàn)樗说慕?jīng)驗(yàn)耽誤了過河,后來媽媽的鼓勵(lì)讓他相信了自己,懂得了真理其實(shí)是在自己腳下。 今天,市場環(huán)境徹頭徹尾地改變了,商品市場變成了買方市場,市場競爭越來越激烈,對企業(yè)的戰(zhàn)略反應(yīng)速度、運(yùn)營成本壓縮、員工創(chuàng)造力要求都提到了前所未有的高度,曾經(jīng)在社會生產(chǎn)中產(chǎn)生巨大效用的塔式管理模式,逐步變成了企業(yè)的枷鎖,它讓企業(yè)在競爭中的不適應(yīng)性越來越明顯,弊病越來越突出。 激烈的市場競爭,要求企業(yè)更為高效,而塔式管理的效用卻是背道而馳的。隨著市場對企業(yè)產(chǎn)品品質(zhì)要求的提高,企業(yè)對于運(yùn)營中流程的控制、效果的監(jiān)督、結(jié)果的檢查會越來越重視,“臃腫”的塔式結(jié)構(gòu)、冗雜的層疊組織,已不能適應(yīng)激烈的競爭市場。流程化、精細(xì)化運(yùn)作必然會導(dǎo)致人員眾多,導(dǎo)致大量的人事協(xié)調(diào)、制度遵守、流程執(zhí)行、檢查監(jiān)督等無直接產(chǎn)值的工作成為主要內(nèi)容,為財(cái)務(wù)帶來極大的負(fù)擔(dān)。塔式管理使企業(yè)運(yùn)營變得越來越慢,成本卻變得越來越高,這種競爭上高效率的要求,與企業(yè)負(fù)擔(dān)沉重的基礎(chǔ),是塔式管理在現(xiàn)代市場中的最直接矛盾。而塔式管理的信息流、權(quán)利流都是自上而下的,這兩方面都“培養(yǎng)”著被管理人員的“奴性基因”。 首先是塔式管理的信息傳遞需要機(jī)械化執(zhí)行。在頂層信息往下傳遞時(shí),為了不被曲解變形,中下層管理人員不能有過多的個(gè)性化理解,不能摻雜個(gè)人思想,他們需要將每個(gè)指令不折不扣地接收和傳遞,最好做到如軍人一樣地嚴(yán)謹(jǐn)和準(zhǔn)確;當(dāng)然,到了執(zhí)行層,也不能摻雜個(gè)人的主觀想法,如果要完整地接受、準(zhǔn)確地執(zhí)行上級指令,他們最好應(yīng)該像沒有思維的機(jī)器一樣。在塔式管理中,只有不偏不倚貫徹的干部才叫好干部,只有不折不扣落實(shí)的員工才是好員工。作為好干部,就得有軍人般的指令復(fù)制力;作為好員工,就得有機(jī)器般的任務(wù)執(zhí)行力。 其次是塔式管理的權(quán)利分流需要“聽話照做”。為了保證權(quán)力逐級分配和利益逐級分發(fā)的嚴(yán)肅性,防止權(quán)力被扭曲,防止利益被截留,塔式管理必須讓下級敬畏上級,必須維系管理者的權(quán)威;上級越威嚴(yán),團(tuán)隊(duì)就越緊密,下級越“聽話”,團(tuán)隊(duì)就越穩(wěn)定。為了維護(hù)管理者的“威嚴(yán)”,利益分發(fā)是嚴(yán)格賦予相應(yīng)權(quán)力的,于是下級“聽話照做”才會有“錢途”。所以,權(quán)利流的存在,也在“培養(yǎng)”底層工作者的“從屬基因”。 在現(xiàn)代市場中,塔式結(jié)構(gòu)組織僵化、適應(yīng)性差的特性被映射得越來越明顯。信息時(shí)代對人的主觀能動性要求越來越高,這種經(jīng)營上主觀能動性發(fā)揮的要求,與運(yùn)營中奴化員工的趨向,是塔式管理在現(xiàn)代市場上的最根本矛盾。 企業(yè)的生產(chǎn)實(shí)施是基層人員進(jìn)行的,基層人員指令接受的準(zhǔn)確性、行動實(shí)施的時(shí)效性和任務(wù)完成的完滿度決定著企業(yè)的運(yùn)作效果。 基層人員相當(dāng)于是企業(yè)的觸角,他們能接觸到大量一手的市場資訊和競爭信息。在塔式管理中,基層人員是沒有決策權(quán)的,他們得到了信息和情報(bào)也必須等到頂層管理者給出決策指令才能行動,但塔式管理的信息流是單向且垂直的,這種情報(bào)從下到上、指令從上到下的通道是單向的,管道比較長,基層人員將情報(bào)上傳給頂層決策,以及頂層決策指令下達(dá)給基層執(zhí)行,既遲緩又不準(zhǔn)確。并且信息的上傳和下達(dá)都要通過多個(gè)環(huán)節(jié)不同人的傳遞,很容易被曲解;鶎尤藛T接到遲緩而失真的指令采取的行動,實(shí)施的效果往往是達(dá)不到預(yù)期的,他們又需要將執(zhí)行結(jié)果向上反饋,等待彌補(bǔ)或調(diào)整后新的工作指令……嚴(yán)格意義來說,這很容易造成惡性循環(huán)。 企業(yè)的頂層決策人往往高高在上,他們需要管理企業(yè)的整個(gè)系統(tǒng)、決策和處理源源不斷的信息,因?yàn)殡x地面太遠(yuǎn),接不上地氣,所以很忙、很冷、很孤獨(dú)。 信息時(shí)代的資訊更迭太快,而塔式管理的通道太長、信息傳遞失準(zhǔn),其頂端的決策者雖然不一定會成為大忙人,但很可能會成為“大盲人”。 塔式組織的策動力主要源于頂層領(lǐng)導(dǎo)人。因?yàn)榻M織非常依賴頂層領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人能力和魄力,所以領(lǐng)導(dǎo)人稍有失誤就會差之毫厘失之千里,造成巨大的損失或失敗。在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展加快著信息迭代速度的今天,這種競爭上須情報(bào)精準(zhǔn)、應(yīng)對上須行動迅捷的要求,與體系里決策失準(zhǔn)、反應(yīng)遲鈍的狀態(tài),是塔式管理在現(xiàn)代市場中最致命的矛盾。 馬化騰和任正非的辦公室樓層很高,他們的大班椅坐墊很厚,但他們公司的產(chǎn)品卻有著令人驚嘆的迭代速度,為什么?因?yàn)樗麄兊慕M織結(jié)構(gòu)扁平化了,他們的信息通路很短,更重要的是,他們將機(jī)動決策權(quán)賦予基層。 3.1.5 聘用制在走向歷史(謝軒,2015) 1.聘用制凸顯著勞資的矛盾關(guān)系 聘用制沿革于雇傭制,它將會被共享制取代。 雇傭制產(chǎn)生于封建社會。在奴隸社會階段,奴隸是沒有人身權(quán)的,他們的勞動只能換取生存的基本食物,他們沒有跟奴隸主討價(jià)還價(jià)的余地,這個(gè)時(shí)期,只存在奴役制。到了封建社會時(shí)期,農(nóng)民擁有了人身自由和一定的勞動自由權(quán),對于雇主提供的勞動機(jī)會,有選擇權(quán)和拒絕權(quán),所以,勞動的購買有了一定的契約性,這就形成了雇傭制。雖然被雇傭者在勞動選擇中比較無奈,但畢竟有選擇權(quán),只是,雇傭制的契約相對簡約,契約一般只有勞動報(bào)酬的確認(rèn),沒有勞動安全保障或者勞動者福利等方面的內(nèi)容,雇傭契約的內(nèi)容更多是為了保障雇主權(quán)益的。 進(jìn)入工業(yè)生產(chǎn)時(shí)期,工人的人身自由權(quán)和勞動自由權(quán)更充分,工人的解放程度高于封建社會的農(nóng)民,對于勞動的保障和相關(guān)權(quán)益的要求就更高了,雇傭制逐步進(jìn)化成了聘用制。相對于雇傭制,聘用制凸顯出了勞資的雙向性,并在走向平等。聘用制的契約既明確了資方的權(quán)益,也明確了勞方的權(quán)益,還對勞資雙方的義務(wù)作出了規(guī)定,是一種高級階段的契約勞動形式。特別是進(jìn)入現(xiàn)代社會,聘用制是在管轄國家的法律框架下成立的,這就擁有了明確的法律基礎(chǔ)和保障。 20世紀(jì)以前,勞動者普遍處于為滿足生存的需求而勞作,沒有所謂的議價(jià)權(quán),相對處于弱勢,所以,很多國家對于勞動保障有明確的法律規(guī)定。而一些企業(yè)基于自身的困難,對于政府監(jiān)制的以保障勞動工資為重心的聘用合同,會想辦法“變通執(zhí)行”,甚至為了逃避責(zé)任不簽署規(guī)范的勞動合同。 任何事物都是波浪式向前發(fā)展的。勞資雙方的關(guān)系,歷史上曾是偏袒雇主的,后來的工人運(yùn)動改變了這種局面,一些國家在勞動保障上甚至還矯枉過正了;未來,經(jīng)過在軸心左右擺動之后,勞資關(guān)系會漸漸走向平衡。 而共享制會迅速讓勞資關(guān)系走向平衡。 在共享制中,勞資關(guān)系不再是主動與被動、強(qiáng)勢與弱勢的關(guān)系,不再有誰購買了誰,或者誰聘用了誰,勞資雙方是平等和基本平衡的。這種沒有主動與被動、沒有強(qiáng)勢與弱勢的勞動關(guān)系不再需要政府來強(qiáng)制,因?yàn)閯谫Y合作是真正平等和自愿的了。只要是還需要有第三方(包括政府)來監(jiān)督和強(qiáng)制簽訂勞動契約的,就說明勞資關(guān)系還可能不平衡,還存在不平等。 聘用制存在合理性的一般前提是,公司及其所在行業(yè)的穩(wěn)定性。 在行業(yè)和公司穩(wěn)定的前提下,公司的利潤來源也就相對穩(wěn)定,員工成本的合理性就有了保證,如若不然,對勞資雙方都會是風(fēng)險(xiǎn)。員工工資的數(shù)額是合同預(yù)先確定好的,當(dāng)公司穩(wěn)定性差的時(shí)候,相對固定的員工成本就會加大財(cái)務(wù)壓力,成為資本方的風(fēng)險(xiǎn);同樣地,公司不穩(wěn)定,也增加了被聘用人員的機(jī)會成本,因?yàn)楣ぷ鞯姆(wěn)定性低,所以勞動者可能就會產(chǎn)生收入真空期,以及更換工作可能帶來更差的收入,這是勞動方的風(fēng)險(xiǎn)。 在中國的“第三次創(chuàng)業(yè)浪潮”之前,國有企業(yè)和政府機(jī)關(guān)的工作大都很穩(wěn)定,很多勞動者可以作為“單位人”擁有穩(wěn)定的收入。“第三次創(chuàng)業(yè)浪潮”開始后,人員流動性被逐漸打開,勞資雙方的選擇自由度提高了,企業(yè)人力資源配置得以優(yōu)化,但同時(shí)員工的穩(wěn)定性降低了,公司與個(gè)人之間的信任度和忠誠度也下降了。很多員工會因?yàn)楦玫臋C(jī)會經(jīng)常跳槽,公司越來越不愿意再去培養(yǎng)人,因?yàn)榕囵B(yǎng)好了之后員工可能會跳槽更快。這種情形下員工也無法完全沉下心來投入工作,勞資雙方的機(jī)會成本和收益風(fēng)險(xiǎn)都增加了。 2.聘用制越來越不合時(shí)宜 在聘用制中,員工因有合同為保障,旱澇保收,風(fēng)險(xiǎn)相對不大。因?yàn)閱T工無須對企業(yè)的利潤風(fēng)險(xiǎn)擔(dān)責(zé),所以聘用制中員工很難形成主人翁心態(tài),也很難擁有自覺自發(fā)的內(nèi)生工作動力。隨著人們生活壓力的減小,工資的驅(qū)動力越來越小了。由于員工缺乏主人翁意識,企業(yè)也只能選擇降低勞動力成本,而一旦員工的福利力度不夠,反過來又會使得員工的歸屬感和忠誠度降低,進(jìn)而又會影響員工的工作積極性,形成惡性循環(huán)。隨著市場迭代速度的加快,這種惡性循環(huán)也在加速。 科技的發(fā)展和社會的進(jìn)步使得市場的競爭越來越激烈。特別是伴隨著互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展,商品和企業(yè)的更迭在不斷加速著,這也加快了人才更迭的速度。于是,勞資雙方的機(jī)會成本和收益風(fēng)險(xiǎn)也在急速上升著。也就是說,企業(yè)及其行業(yè)的穩(wěn)定性在急速降低,所以,聘用制的合理性在急速降低。 相對于無保障的勞動形式,勞動者在有著合同保障的聘用制中風(fēng)險(xiǎn)是很低的,因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)低,所以員工的壓力就小;因?yàn)閴毫π。詥T工的潛能發(fā)揮就少;因?yàn)閱T工的潛能發(fā)揮少,所以企業(yè)的效益就低;因?yàn)槠髽I(yè)的效益低,所以員工的收益是不可能高的。因此,隨著市場競爭激烈程度的增加,聘用制對于勞資雙方風(fēng)險(xiǎn)都在加大,這促使著企業(yè)開始思考用工形式的革命。 另一方面,由于中國步入了資本回報(bào)率增速高于勞動回報(bào)率增速的階段,這對聘用制是一種顛覆性打擊。因?yàn)榻鹑谫Y本回報(bào)率更高,所以,勞動密集型企業(yè)及其員工的收益增長就會低于房價(jià)、物價(jià)的增長。那么,相對于整個(gè)社會而言,減去通貨膨脹等因素之后,勞動密集型企業(yè)及其員工的收益實(shí)際上是在降低的。特別是在中國的一線城市,很多人的工資表面是在漲的,但在漲速更快的房子和消費(fèi)水平面前,他們的經(jīng)濟(jì)壓力變得更大了。資本回報(bào)率高于勞動回報(bào)率的局面,促進(jìn)著企業(yè)用工形式革命的加速。 聘用制將勞動以契約和法律的形式進(jìn)行明確了,因?yàn)闀?jì)周期是年和月,聘用合同會遵循這樣的周期來簽訂,所以,聘用制相當(dāng)于以月或年為單位讓勞動方有了保障,保障多就等于壓力小,這種“穩(wěn)定”的局面,帶出了社會產(chǎn)能相對低效的結(jié)果。而市場上出現(xiàn)的越來越多的風(fēng)險(xiǎn)更高、創(chuàng)收更高的勞動形式及投資形式,直接擠壓著相對“穩(wěn)定”的聘用勞動形式,對于資本方,它們會更多去選擇外包式、合作式、財(cái)務(wù)型投資式的盈利模式,以降低風(fēng)險(xiǎn);對于勞動方,他們會更多選擇自主式、承包式、創(chuàng)業(yè)式的收益更高的勞動機(jī)會,以提高收入,所以,在信息、資本、人才高速流轉(zhuǎn)的現(xiàn)代市場中,聘用制正加速走向淘汰。 再一方面,由于社會生活水平的不斷提高,勞動者的需求層次提升也在逐級提升,大部分勞動者已經(jīng)進(jìn)入(馬斯洛需求理論中的)第三、第四階段,有的甚至進(jìn)入了第五階段,所以越來越多的勞動者開始抗拒限制性強(qiáng)、尊重度低、自由度低的聘用制了,他們更愿意去追求更自主、更自由、更具有收益空間的工作形式,比如市場上越來越火的“任務(wù)分包”模式、“項(xiàng)目合作”模式、“創(chuàng)客接單”模式等,這些模式打破了聘用制以時(shí)間為勞動價(jià)值計(jì)量單位、勞動唯一歸屬、工作環(huán)境排他的“穩(wěn)定”的形式。因?yàn)閯趧訒r(shí)間、勞動形式的解放,勞動價(jià)值、收益空間的打開,勞動者爆發(fā)出了極大的創(chuàng)造力。勞動者對聘用制的逐步拋棄,是企業(yè)用工形式革命大爆發(fā)的導(dǎo)火索。 于是,共享制開始登上了歷史舞臺。 3.1.6 責(zé)權(quán)利的單極化已開始讓勞資走向雙輸 1.責(zé)權(quán)利的單極化加固著勞資的對立關(guān)系 聘用制下,無論聘用合同是偏袒著資方還是保障著勞方,體現(xiàn)出來的勞資關(guān)系實(shí)質(zhì)上都是“資本購買勞動進(jìn)行生產(chǎn)”,并且讓生產(chǎn)的目的狹隘地走向“實(shí)現(xiàn)‘資方的’剩余價(jià)值”。即便是在勞動人民當(dāng)家做主的國家里,勞動者的工資在財(cái)務(wù)上也仍然是“生產(chǎn)成本”,勞動者的顏色同樣近似于“生產(chǎn)資料”,勞動契約盡管如何偏向勞動者的保護(hù),也只是更多地保障了既“無產(chǎn)值意義”又不是“生產(chǎn)根本權(quán)力”的節(jié)假日帶薪、非工福利和解雇賠償權(quán)益而已,并未賦予“剩余價(jià)值”分配權(quán)。并且這種偏袒,如同家長溺愛著孩子,形式上是在愛,實(shí)質(zhì)上是在縱,因?yàn)槟鐞鄄粌H沒法讓孩子成才,反而會導(dǎo)致孩子“啃老”,最終可能會啃得老爹只剩下骨頭,然后父子先后成為“白骨精”。 一些民營企業(yè)當(dāng)中,資方在“風(fēng)險(xiǎn)=收益”的樹蔭下,更是絕對地捂緊決策權(quán)和分配權(quán),連勞動者形式上的保障都想剝奪,因?yàn)檫@些勞動者不僅工作態(tài)度被動,還看不見多少忠誠度和責(zé)任心。 責(zé)權(quán)利的單極化關(guān)系昭示著勞資的相對關(guān)系。 聘用制中,責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)全然由資方承擔(dān),包括財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和法律風(fēng)險(xiǎn),這都與員工不相干,不僅如此,“無產(chǎn)值意義”的員工保障的擴(kuò)大,在進(jìn)一步加大著資方的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)的單極化,架構(gòu)了勞資雙方的對立關(guān)系。 所以,資方把持著包括戰(zhàn)略方向、制度制定、生產(chǎn)監(jiān)督等各方面的關(guān)鍵權(quán)力,勞方只有被動的執(zhí)行權(quán)。決策權(quán)的單極化,固化了勞資的對立關(guān)系。 因此,資方就擁有著“剩余價(jià)值”的全部,勞方除了生產(chǎn)成本范圍內(nèi)的月薪和基本福利外,沒有參與“剩余價(jià)值”分配的權(quán)利。利潤分配的單極化,加劇了勞資的對立關(guān)系。 2.雙輸局面讓勞資雙方都要求生產(chǎn)關(guān)系變革 壓力是潛能的來源。員工因?yàn)闊o須承擔(dān)責(zé)任,所以他們的創(chuàng)造力被冰凍起來了。員工創(chuàng)造力低導(dǎo)致了企業(yè)利潤率低,企業(yè)的低利潤率造成低報(bào)酬率,而低報(bào)酬率又降低了員工的動能,這種惡性循環(huán)讓資本沮喪,也讓員工頹廢;于是,在競爭日益激烈的市場環(huán)境中,勞資雙方面臨雙輸,其紐帶開始走向瓦解。 勞資的對立,決策權(quán)和利潤分配權(quán)的單極化,在生存已經(jīng)不再是勞動前提的今天,員工對企業(yè)的忠誠度和責(zé)任心基本喪失了基礎(chǔ)。一些企業(yè)形式上的文化建設(shè),在員工眼里只會被看作是欲蓋彌彰之舉。因?yàn)閱T工很難真正用心工作,所以老板會很累。在競爭越來越激烈的當(dāng)今市場,老板們得是個(gè)全才,得是多個(gè)方面的專家,同時(shí)還必須時(shí)刻“眼觀六路耳聽八方”,否則,老板很容易落入主觀臆斷的深淵,企業(yè)的決策就會差之毫厘失之千里,使全員偏離航向。意識上對立的加深,更進(jìn)一步加速了勞資紐帶的瓦解、加深了勞資雙輸?shù)木置妗? 互聯(lián)網(wǎng)的沖擊時(shí)空無阻,任何行業(yè)的城池和堡壘都可能會被擊穿。 互聯(lián)網(wǎng)的沖擊波,讓本來利潤就相形見絀的企業(yè),更加風(fēng)雨飄搖。新時(shí)代的勞動者,追求的是尊重和自我實(shí)現(xiàn),他們越來越抗拒從屬性的勞動關(guān)系,他們很難再有“螺絲釘精神”,很難再簡單地“效忠”企業(yè),他們之中的不少人不僅不屑上司的目光,不屑規(guī)章制度,甚至已經(jīng)開始不屑薪資和福利;公司以前行之有效的行政命令和思想教育,特別是加薪和加福利,對于現(xiàn)代年輕人的作用越來越小了,“新新人類”不會再簡單地聽命和跟隨,更不會再簡單屈從于“管”。那么,在“為生存而工作”的原動力消失之后,企業(yè)如果找不到勞動者新的動能來源,傳統(tǒng)的勞動購買關(guān)系將會徹底瓦解。 當(dāng)今的市場,金融資本回報(bào)率高于實(shí)業(yè)資本回報(bào)率,這種局面使得實(shí)體企業(yè)不得不進(jìn)行勞動變革。因?yàn)樵俨惶嵘龑?shí)體企業(yè)的勞動生產(chǎn)效益率,他們將會失去企業(yè)存在的基礎(chǔ):資金。所以,責(zé)權(quán)利關(guān)系的變革,是實(shí)體企業(yè)勞資雙方的共同意愿。 碳元素,平行排列,構(gòu)成石墨,非常松軟;三角排列,則構(gòu)成金剛石,異常堅(jiān)硬,用作刀具,切割鋼鐵輕而易舉。這是排列組合的結(jié)果。而勞資的組合,如果對立排列,會形成矛盾,相互消耗;如果相融排列,則可以構(gòu)造出統(tǒng)一的磁場,形成共振,實(shí)現(xiàn)雙贏。 于是,“愿打愿挨”的局面自然會在很多企業(yè)開始形成,那就是:企業(yè)將部分“剩余價(jià)值”分配權(quán)拿出來,疊加在工資之上給到員工,并將一定的參政權(quán)、主導(dǎo)權(quán)賦予員工,而員工則在自己崗位和能力范圍內(nèi),開始承擔(dān)經(jīng)濟(jì)上的“有限責(zé)任”。當(dāng)雙贏結(jié)果出現(xiàn),這種相融組合必然勢不可擋。 共享制是市場發(fā)展的自然結(jié)果。 3.2 治愈企業(yè)通病,讓勞動者回歸價(jià)值生產(chǎn) 英國歷史學(xué)家湯因比總結(jié)人類29個(gè)文明興衰得出結(jié)論:對一次挑戰(zhàn)做出了成功應(yīng)戰(zhàn)的具有創(chuàng)造性的少數(shù)人,必須經(jīng)過一種精神上的重生,方能使自己有資格應(yīng)對下一次、再下一次的挑戰(zhàn)。 所以,面對跟過往任何階段都不一樣的市場,管理人得對管理思維進(jìn)行格式化,重新構(gòu)建出新的管理生態(tài)系統(tǒng)。 3.2.1 組織管理新坐標(biāo)——結(jié)構(gòu)扁平化 1.扁平組織結(jié)構(gòu)的形成和特點(diǎn) 當(dāng)今的市場不僅競爭激烈,還更迭頻繁。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的沖擊下,市場中幾乎所有的行業(yè)都在快速迭代,幾乎所有的“經(jīng)典模式”也都在被洗禮。 塔式管理在企業(yè)界一直是最普遍使用的經(jīng)典管理模式,但在新的市場里它原先的一些優(yōu)勢逐漸變成了劣勢,規(guī)模優(yōu)勢變成了反應(yīng)慢、更新慢的劣勢,精細(xì)分工的優(yōu)勢變成了流程長、成本高的劣勢,體系完善的優(yōu)勢變成了信息傳輸慢、傳遞失真的劣勢,執(zhí)行層準(zhǔn)確執(zhí)行的優(yōu)勢變成了創(chuàng)造力低下、靈活性差的劣勢……而這些劣勢,已經(jīng)成了制約企業(yè)發(fā)展的根本原因。 在快速迭代的市場中,企業(yè)構(gòu)建一個(gè)輕、快、靈活、高效、低成本、高創(chuàng)造力的組織結(jié)構(gòu)和管理模式勢在必行。于是,扁平化的組織結(jié)構(gòu)開始出現(xiàn)并盛行起來。扁平化組織結(jié)構(gòu)也是基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展的結(jié)果,因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng),“管理幅度”理論上被無限拓寬了,一個(gè)指令,可以通過系統(tǒng)“集群式”直接傳遞給N個(gè)對象,并且完全不失真,比傳統(tǒng)管理中的人傳人形式或會議傳達(dá)形式要及時(shí)、準(zhǔn)確、快速、寬泛得多。 當(dāng)然,如果有企業(yè)還在靠人或會議傳達(dá)管理指令和工作信息,屬下還在靠“做筆記”接收指令,的確需要馬上格式化了,不然,被時(shí)代淘汰是遲早的事。 扁平化的組織管理模式解決了塔式管理中層級重復(fù)、人員冗余、組織效率低下的問題,增加了信息流通效率,能為決策者提供準(zhǔn)確可靠的決策依據(jù),并能使工作指令準(zhǔn)確快速地傳達(dá)到執(zhí)行層。這種模式有如下四個(gè)方面的特點(diǎn): 特點(diǎn)一,組織扁平化。決策層和操作層之間的中間管理層級少,一般中間管理層只有一層,上下級的管理關(guān)系是相對歸屬的,部門之間有一定的管理交叉性。 特點(diǎn)二,流程簡短化。決策層的指令可以直通中層和執(zhí)行層,如果指令僅是需要部門負(fù)責(zé)人知曉,比如制定戰(zhàn)略規(guī)劃,則指令直通相關(guān)管理者即可;如果下發(fā)的指令無須中層管理者參與意見,比如休假通知,則可同時(shí)直達(dá)每個(gè)應(yīng)接收者。執(zhí)行者從外部獲得的第一手相關(guān)資訊和競爭信息,以及自身的工作執(zhí)行反饋,可直達(dá)管理層和決策層,無須過濾和轉(zhuǎn)傳。決策者之間、部門之間或執(zhí)行者之間信息直通,跨部門協(xié)作無須經(jīng)過“上級審批”再傳遞到另一個(gè)領(lǐng)導(dǎo),然后再傳發(fā)給協(xié)作人,因?yàn)椤吧霞墶蓖瑫r(shí)能收到備份的信息,隨時(shí)知曉協(xié)作資訊和狀況,在無須“指點(diǎn)”的情況下,執(zhí)行者之間直接交流即可,需“指點(diǎn)”的,也可即時(shí)參與并給到指導(dǎo)意見。 特點(diǎn)三,執(zhí)行系統(tǒng)化。無論是組織中的決策指令、執(zhí)行反饋、協(xié)作需求還是外部資訊,多復(fù)雜的信息都可以迅速通過互聯(lián)網(wǎng),進(jìn)行程序化執(zhí)行和集成化處理,這是傳統(tǒng)“人治”無法比擬的,而且這種模式還避免了“人治”帶來的人為元素和情感摻雜,能快速而精準(zhǔn)地傳輸指令和信息。 特點(diǎn)四,權(quán)責(zé)對稱化。扁平組織的執(zhí)行層分解了決策層和管理層一定的權(quán)責(zé),其中包括基層的執(zhí)行權(quán)責(zé)、協(xié)調(diào)權(quán)責(zé)和對外的靈活服務(wù)權(quán)責(zé)、特情處理權(quán)責(zé),這些權(quán)責(zé)包含的事務(wù)本來就是執(zhí)行層直接接觸的,他們理所當(dāng)然比管理層和決策層掌握的信息更充分、處理起來更有效,他們更應(yīng)該擁有這些事項(xiàng)相應(yīng)的決策權(quán),并承擔(dān)相應(yīng)的執(zhí)行責(zé)任。 2.扁平組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn) 相對于傳統(tǒng)塔式結(jié)構(gòu)模式,扁平結(jié)構(gòu)模式的優(yōu)點(diǎn)是非常突出的,總結(jié)起來有如下八個(gè)方面: 優(yōu)點(diǎn)一,體量輕。扁平結(jié)構(gòu)最明顯的特征就是管理層級少,省略了大量的中層管理崗位和人員,讓企業(yè)的體量大大減輕,是“簡政”的重要措施。 優(yōu)點(diǎn)二,信息傳遞和處理精確。傳統(tǒng)的“管理科學(xué)”理論中的“管理幅度”認(rèn)為一個(gè)人的精力、知識、能力、經(jīng)驗(yàn)有限,所能管理的下屬人數(shù)是有限的,基層管理者能有效管理的下屬為15至20人,中層管理者能有效管理的下屬不超過10人,高層管理者能有效管理的下屬不超過7人。制約管理幅度增加的關(guān)鍵,是管理幅度增加后指數(shù)化增長的信息量和復(fù)雜人際關(guān)系之間的矛盾,但在計(jì)算機(jī)強(qiáng)大的信息處理能力面前,這些問題都將迎刃而解。 優(yōu)點(diǎn)三,去除復(fù)雜的人際消耗。扁平系統(tǒng)中所有信息對接點(diǎn)對點(diǎn),無須層級過渡,而管理層對所有信息又能得以全部備份和監(jiān)察。這種流程下,管理者不是傳統(tǒng)意義上“又當(dāng)?shù)之?dāng)媽”的“官”了,他們相對輕松許多,能減去很多指令傳遞和人際關(guān)系問題等非價(jià)值創(chuàng)造性的瑣碎工作,只需純粹地進(jìn)行分析、決策、監(jiān)督這樣的高價(jià)值創(chuàng)造工作。執(zhí)行人員的工作也省卻了很多因“人的通路”而復(fù)雜化的人際消耗。 優(yōu)點(diǎn)四,適應(yīng)性強(qiáng)。面對外部環(huán)境的變化和內(nèi)部戰(zhàn)略調(diào)整,扁平組織因?yàn)榻Y(jié)構(gòu)簡單、輕盈,加上“去人化”的簡捷流程,更易于調(diào)整和應(yīng)對變化。 優(yōu)點(diǎn)五,反應(yīng)快。扁平結(jié)構(gòu)中加入程序系統(tǒng),很大程度上去除了部門壁壘,使不同部門和板塊間的工作協(xié)調(diào)更為簡便,再加上體量輕、執(zhí)行流程短和信息集成化的優(yōu)勢,能大大提高企業(yè)在應(yīng)對市場競爭和變化的反應(yīng)速度及處理速度。 優(yōu)點(diǎn)六,效率和效益高。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷升級,扁平組織的人為元素越來越少,當(dāng)管理者將工作任務(wù)和考核標(biāo)準(zhǔn)更客觀地制定出來后,執(zhí)行人就更多只在乎“事”,而無須“看人”,這種去管理化的體系,不僅在人員結(jié)構(gòu)上,還在執(zhí)行考核上節(jié)省了大量的開支。 優(yōu)點(diǎn)七,權(quán)責(zé)精準(zhǔn)。扁平組織重新定義了決策邊界,權(quán)責(zé)被細(xì)化了,特別是執(zhí)行層獲得了相應(yīng)的執(zhí)行決策權(quán)和調(diào)整權(quán)。比如員工在面對客戶時(shí),他們是最知情和最能迅速反應(yīng)的人,手中擁有執(zhí)行權(quán)和調(diào)整權(quán),他們就能針對客戶的不同情況第一時(shí)間給予及時(shí)、主動的服務(wù)或直接解決問題,而無須通過“請示”,更不會耽擱時(shí)間。 優(yōu)點(diǎn)八,創(chuàng)造力強(qiáng)。扁平組織中,員工執(zhí)行工作因?yàn)樯倭松霞壔虿块T協(xié)調(diào)的“人際”元素,得以更純粹地把精力放在工作上,加上考核標(biāo)準(zhǔn)的客觀化,和手中一定的執(zhí)行決策權(quán),他們的存在感、責(zé)任感和成就感便會大大加強(qiáng),工作創(chuàng)造力也能得到巨大的激發(fā)。
組織結(jié)構(gòu)扁平化是全球企業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展的必然趨勢。矩陣式結(jié)構(gòu)是扁平組織的一種方式,曾被不少企業(yè)實(shí)踐。在互聯(lián)網(wǎng)的推動下,矩陣式結(jié)構(gòu)逐漸演化出了“蜂窩組織”,這種組織結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)和演進(jìn)更是一道非常靚麗的風(fēng)景線,大量的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)按這種模式進(jìn)行了結(jié)構(gòu)改革,并不斷創(chuàng)新,并取得了良好的管理效果。這種組織結(jié)構(gòu)能快速提升靈活性和反應(yīng)能力,對組織、個(gè)人發(fā)展都更為有利。 圖3-1是蜂窩組織的職能部門和團(tuán)隊(duì)組合方式,各個(gè)“蜂窩”相互獨(dú)立而又相互協(xié)作,共同組成了可大可小、可任意組合的互助平臺。
圖3-1 蜂窩組織的結(jié)構(gòu)和運(yùn)行 圖中左側(cè)縱向排列的是職能部門,部門仍按照職能劃分和組成,分擔(dān)和對接公司的各項(xiàng)事務(wù)。右側(cè)各圖是工作開展時(shí)的有機(jī)組合,針對各項(xiàng)任務(wù),或者特別對象(內(nèi)外部用戶)的需求,建立主題式的蜂窩式項(xiàng)目組,主題可以是各種需求、事務(wù)、服務(wù)、專項(xiàng)工作、業(yè)務(wù)需求、問題研討等,項(xiàng)目組根據(jù)任務(wù)的實(shí)際需要可大可小、可加可減,組成人員不限部門,因需搭配。 蜂窩組織中,每個(gè)員工或者管理人員都可以橫跨多部門開展工作,可以利用自己的所長,選擇擔(dān)任不同的角色,并針對不同主題變換不同的身份,他們像變形金剛一樣,可以根據(jù)需要變換角色;他們還可以根據(jù)自己的時(shí)間,同時(shí)擔(dān)任多個(gè)角色。這樣的組織能讓所有的員工盡其所能、充分參與、盡情發(fā)揮。 蜂窩組織里沒有絕對固定的“官”。具體項(xiàng)目確定后,會由多個(gè)參與部門的負(fù)責(zé)人共同商議,定出其中最適合的部門負(fù)責(zé)人出任該項(xiàng)目的組長,統(tǒng)領(lǐng)該項(xiàng)目的所有參與人員,被確定為組長的部門負(fù)責(zé)人在該項(xiàng)目組負(fù)責(zé)指揮、監(jiān)督和風(fēng)控工作,也可以參與具體的執(zhí)行,他同項(xiàng)目組成員一起,各自擁有和承擔(dān)相應(yīng)的權(quán)責(zé),大家根據(jù)項(xiàng)目成效和承擔(dān)的責(zé)任來分享成果。這樣的組織沒有壁壘,沒有官僚,沒有人耗。 在蜂窩組織中,任何一個(gè)小蜂窩的壞死或剝離,都影響不了整個(gè)蜂窩的存在和運(yùn)轉(zhuǎn)。面對突發(fā)性事件,整個(gè)組織可以隨機(jī)地裂變或填補(bǔ)。而在蜂窩的下面,還有一個(gè)“蜂巢底板”,這是公司的文化、理念和資本支撐,在底板之上,蜂窩可以靈活應(yīng)戰(zhàn)、各自成長。 騰訊、海爾等優(yōu)秀企業(yè),都在踐行這種去管理化的扁平組織結(jié)構(gòu)。 其實(shí),騰訊的QQ、微信等產(chǎn)品,基本都不是決策者的創(chuàng)意,大多是公司基層的員工做出來的,因?yàn)樗麄冏罱咏袌、最接近競爭對手的產(chǎn)品。正因?yàn)橛兄涓C結(jié)構(gòu),所以企業(yè)的內(nèi)生創(chuàng)新力才源源不斷地涌現(xiàn)。 在海爾,員工的名片是不注明職位的,海爾的新組織模型中只有三個(gè)層級,即平臺主、小微主和創(chuàng)客。海爾建立了顧客驅(qū)動機(jī)制,將“與顧客零距離”作為組織變革的首要目標(biāo),張瑞敏說:“用戶個(gè)性化需求是碎片化的,就像一面五彩繽紛的馬賽克墻,因此,企業(yè)也不能是單色的,必須和馬賽克墻對應(yīng)起來!焙栐趦(nèi)部還建立了契約機(jī)制,促進(jìn)了內(nèi)部協(xié)同的零距離。其獨(dú)創(chuàng)的“人單酬”機(jī)制和“官兵互選”機(jī)制,重構(gòu)了價(jià)值分配體系和權(quán)力體系,重塑了人與組織的關(guān)系,從而釋放了每一個(gè)人的活力。海爾前總裁楊綿綿說:“海爾變革的目的就是讓每個(gè)人自主管理、自我驅(qū)動、自我運(yùn)轉(zhuǎn)! 3.2.2 企業(yè)需要變成一個(gè)有機(jī)聯(lián)動體 1.章魚是生存能力很強(qiáng)的家伙(齊鐘彥,1998) 通過百度詞條“章魚”的介紹,可以知道章魚是種很靈動、很有戰(zhàn)斗力和適應(yīng)力的家伙。歸納起來,它有十大特點(diǎn): 特點(diǎn)一,強(qiáng)信息力。章魚頭上有兩只大大的復(fù)眼,因?yàn)檠劬ν怀霾⒎衷趦蓚?cè),環(huán)視前后左右和上上下下,無論橫向縱向幾乎都是360度無死角;它的八條觸腕非常靈活,每條觸腕上約有300多個(gè)吸盤,每個(gè)吸盤都有神經(jīng)連接大腦,對外界的信息感知度相當(dāng)高。 特點(diǎn)二,強(qiáng)分析力。章魚有著無脊椎動物的最強(qiáng)大腦,智商很高;它有三個(gè)心臟和兩個(gè)記憶系統(tǒng),一個(gè)記憶系統(tǒng)主管大腦記憶,另一個(gè)則直接與吸盤相連,儲存和應(yīng)對外部情況;它的大腦中有5億個(gè)神經(jīng)元,身上還有一些非常敏感的、化學(xué)的和觸覺的感受器,這使得它擁有“概念智力”,它能夠拔掉瓶塞、撬開石頭,在牡蠣開口的一剎那把石頭扔進(jìn)去,阻止牡蠣合上兩扇貝殼,然后把牡蠣的肉吃掉,自己鉆進(jìn)殼里安家。它能分析對手的能力,遇見比自己強(qiáng)大的,就施展“舍腕保身”術(shù),卸下觸腕,像壁虎一樣,用舍腕吸引敵人,主身逃之夭夭;碰到弱小的,就把對方打到敗為止。 特點(diǎn)三,強(qiáng)安全性。章魚睡覺時(shí),會安排一二條觸腕值班,值班觸腕不停地向四周移動,時(shí)刻處于警戒狀態(tài);如有異情出現(xiàn),它會立刻跳起來,先噴出濃黑的墨汁當(dāng)作“煙霧彈”,贏得觀察情況的時(shí)間,觀察清楚后,作出進(jìn)攻或撤退的決定。若是情況危急,它便會“丟卒保車”。 特點(diǎn)四,強(qiáng)防御力。章魚會用石頭建造“房屋”,這些石頭又是防御外敵攻擊的“擋箭牌”,當(dāng)被攻擊時(shí),它會把石頭推向敵害的一側(cè),噴射墨汁麻痹敵人,利用石頭作為“起跳板”,從體管向石頭噴出水流,迅速從反方向逃走。章魚還有著高度發(fā)達(dá)的含色素的細(xì)胞,
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