每一個項目就像是一個“金礦”，當你成為項目經(jīng)理，就要帶領團隊開始掘金之旅，所以團隊是關鍵。當你要建立項目團隊時，就要找到有共同理念的、有相互協(xié)作的團隊意識的、一心想挖到金子的隊伍，在你的帶領下，關關難過關關過，最終完成整個掘金之旅。

1 需求決定項目啟動

項目的啟動，就是來源于企業(yè)的需求；企業(yè)的需求來自客戶和市場的反饋，客戶需要什么產(chǎn)品？市場上有沒有類似的產(chǎn)品？我們的企業(yè)能不能提供這樣的產(chǎn)品？或者在市場競爭中，類似的產(chǎn)品，我們能不能做得更好、更便宜？這些都是項目啟動的來源，也是企業(yè)經(jīng)營者對于市場的理解和對企業(yè)發(fā)展方向的決策依據(jù)，在別人尚未準備的時候提前一步進行部署。

而項目的實施需要應用項目管理的思維和模式，雖然項目管理產(chǎn)生于20世紀60年代，PMP引入中國也有20多年，且歷經(jīng)數(shù)十年的發(fā)展，但項目管理的理念要被接納還是一件道阻且長的事情。許多公司的高層管理者不愿意接受改變，也不希望自己領導下的層級關系被打破，因此，在過去大多數(shù)組織中，業(yè)務或職能部門兼職管理項目非常普遍。究其根本，其實就在于項目管理模式會導致不同程度的組織架構的改變，這樣會動了某些人的奶酪，而且項目管理非常依賴高層管理者的授權和賦能才能實現(xiàn)。每個項目的啟動，可以看作是高層考慮公司的發(fā)展而主動或被動地做出的調(diào)整，希望利用有限的資源去實現(xiàn)項目最大化的效益。

慶幸的是，這些年，項目管理在中國這樣的創(chuàng)新大環(huán)境下經(jīng)歷飛速發(fā)展，已經(jīng)越來越被重視和提升，人們已經(jīng)意識到了項目管理的作用和重要性。

【案例】

創(chuàng)始人A和其他若干合伙人B-F，他們通過各自在不同業(yè)界的十多年的奮斗和積累后創(chuàng)建了8A公司。而后又經(jīng)過十多年的努力，公司逐漸成長起來，業(yè)務主要涵蓋電商業(yè)務、制造業(yè)流程優(yōu)化、數(shù)字化項目咨詢、企業(yè)財務咨詢、項目管理咨詢等，并在“北上廣深”等大城市都設有分公司，公司總部目前在深圳。除了咨詢業(yè)務為主，8A公司也有電商業(yè)務、教材/教具制造等分支業(yè)務。

近年來，公司合伙人發(fā)現(xiàn)越來越多的企業(yè)客戶在咨詢項目落地后，會向8A公司提出繼續(xù)服務的要求，即能夠提供相應的培訓服務來維持項目落地后的效果；客戶群體也逐步接受項目管理的理念，隨著項目管理在國內(nèi)外的接受程度越來越廣，8A公司也樂意安排咨詢師或者合伙人受邀去外部的合作公司講課，并借此實現(xiàn)持續(xù)銷售的目標。

問題也隨之而來，經(jīng)營會議上，合伙人E說，上次去客戶處拜訪，了解到之前幾個曾在公司任咨詢師的骨干，跳槽去了客戶處任職內(nèi)訓師，而且講的教材和我們自己開發(fā)的教材大同小異，我立馬拍照回來準備起訴他們侵權。

合伙人D也說，類似的情形他也遇到過，這些人在8A干了3~5年，也掌握了部分培訓的資料，被挖過去也正常，我們不是已經(jīng)有限業(yè)條款了，應該能遏制一下。

合伙人C接著說，雖然我司也允許咨詢師在外部兼職講課，但是我也發(fā)現(xiàn)很多咨詢師拿著公司的薪水卻出工不出力，正常服務時間不給客戶交付，反而在外面兼職賺雙份，我們的薪酬相對市場平均水平不低了！

高層們互相講述各自在最近拜訪客戶并進行市場調(diào)研的經(jīng)歷和發(fā)現(xiàn)，會議上公司培訓相關業(yè)務的激烈討論都被秘書記錄下來。類似的高層調(diào)研會，基本每2周一開，經(jīng)過多次研討會的密集討論，公司培訓業(yè)務的問題及原因逐漸有了框架。

公司咨詢師的離職很有可能是發(fā)展空間有限制。

公司的業(yè)務沒能適應當前的市場細分需求，特別是企業(yè)客戶中的個體開始要求和國際接軌的培訓。

公司的培訓資產(chǎn)需要重新評估，要思考怎么避免這些資產(chǎn)的流失。

有一次調(diào)研會期間，高層A和D看到秘書在會議間歇看手機視頻，就問秘書看什么，原來是看APP上訂閱的頻道，博主會定期或不定期錄制怎么做不同類型蛋糕的視頻。

高層D問：“這樣就能學會？”秘書說：“是啊，我們平時辦公也忙，基本沒時間學習，只有靠空閑的時候看看視頻，周末看著視頻學做一下蛋糕，多試幾次就好�！备邔觽兓腥淮笪�，我們也可以轉(zhuǎn)線上，于是高層們開始思考進軍成人教培行業(yè)，并決定通過新的戰(zhàn)略級項目來啟動公司的業(yè)務轉(zhuǎn)型。

【案例分析】

很多時候，作為打工人的我們只看到了公司設立了新的部門，發(fā)展了新的業(yè)務，實際上這些變化是公司戰(zhàn)略項目成功實施之后的結果。上訴案例描述了8A公司的發(fā)展歷史和現(xiàn)狀，也暗示了項目發(fā)起人為何發(fā)起項目的原因：

從組織外部來看，主業(yè)穩(wěn)固，但市場基礎開始變化。公司在原有的咨詢服務上發(fā)展多年，取得了不錯的業(yè)績，并形成了現(xiàn)在的公司架構；但隨著市場經(jīng)濟不斷發(fā)展，企業(yè)培訓的需求慢慢發(fā)生變化，個體對項目管理培訓的熱衷正在悄然興起。

從組織內(nèi)部分析，業(yè)務能力不足，架構需要調(diào)整。高管到市場一線的調(diào)研，在公司內(nèi)部也看到年輕人的學習習慣正在發(fā)生變化，而公司目前的業(yè)務能力并不能覆蓋，或者說并沒有相應的人和資源去滿足這樣的需求。8A公司有通過項目來驅(qū)動組織變更的訴求，絕大多數(shù)組織也是如此。

一般而言，組織是指為必須通過互相協(xié)作以實現(xiàn)共同目標的群體，業(yè)務調(diào)整或者轉(zhuǎn)型，實際上就是組織架構的調(diào)整，只有先調(diào)整架構，才能賦予組織新的業(yè)務能力去適應市場變化。因此，發(fā)起項目帶來的直接影響就是企業(yè)組織架構的調(diào)整或重組。一般有以下幾種類型的組織架構：

圖1-1 傳統(tǒng)型職能架構

傳統(tǒng)型組織架構（見圖1-1）：主要是職能部門為主導，職能部門負責人有對預算的控制權。而且每個職能部門之間分工明確，信息溝通的渠道也相對單一，都是向上匯報為主。

圖1-2 部門型項目管理架構

圖1-3 產(chǎn)品型組織架構

圖1-4 矩陣型組織架構

項目型組織：也分為部門型（見圖1-2）、產(chǎn)品型（見圖1-3）、矩陣型（見圖1-4）等組織形式。各自有不同的組織特點，項目型組織的優(yōu)點在于溝通渠道暢順，對于市場的響應更快，項目經(jīng)理直接對項目的產(chǎn)出負責，項目組的成員更加穩(wěn)定。從實際情況考慮，8A公司目前的組織架構接近部門型項目組織，而產(chǎn)品型組織或者矩陣型的架構有可能是整個公司轉(zhuǎn)型的方向。咨詢公司本身已經(jīng)是項目為主，而線上培訓是以產(chǎn)品為主，所以架構調(diào)整的方向也會向產(chǎn)品型組織靠攏。

8A公司的高層已經(jīng)看到市場的變化，企業(yè)培訓的需求還在，但是形式上需要配合當下市場的趨勢，即能提供線上的培訓產(chǎn)品服務，同時一如既往地做好線下的服務。因此，8A公司的高層計劃啟動一個新項目，通過項目來實施業(yè)務轉(zhuǎn)型——試水在線教育。該項目將提供一個在線學習的平臺，可以把公司的部分咨詢服務產(chǎn)品化、課程化，更好地配合線下咨詢業(yè)務發(fā)展。同時，該項目完成后，公司原有的業(yè)務架構也會發(fā)生相應的調(diào)整，已達到轉(zhuǎn)型的目的。

8A公司的高層深刻地意識到，這是一個艱難的內(nèi)部轉(zhuǎn)型的嘗試，所以他們對該項目定位是戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型項目，會獨立安排資源和專門的項目經(jīng)理去實施。與此同時，8A公司的其他業(yè)務還是正常開展。為了有效地推進新項目的啟動，公司決定正式起草一份項目章程，通過項目章程將新項目啟動涉及的背景、范圍、交付成果、所需資源的初步預估（預算、時間、人力）、成功標準、可能涉及的風險逐一登記，并計劃在公司董事會上獲得正式授權以啟動項目。

上述分析，希望能給剛剛?cè)温氻椖拷?jīng)理的你帶來幫助。