目 錄

第1章 戰(zhàn)略和經(jīng)營：兩手都要抓，兩手都要硬
1.1 戰(zhàn)略與經(jīng)營：保障當期價值，不偏離主航道
1.1.1 經(jīng)營管理撐起企業(yè)生死，但容易在長期中偏航
1.1.2 在戰(zhàn)略主航道上成長，跳出低階的機會主義發(fā)展
1.1.3 能切實落地，導向能力增強的戰(zhàn)略才是好戰(zhàn)略
1.2 他山之石：華為戰(zhàn)略實踐與SDBE領(lǐng)先模型
1.2.1 生存發(fā)展期，追隨戰(zhàn)略下的機會主義作戰(zhàn)
1.2.2 戰(zhàn)略成長期，系統(tǒng)引進BLM方法進行規(guī)劃
1.2.3 整合領(lǐng)先期，用SDBE領(lǐng)先模型閉環(huán)戰(zhàn)略
1.3 周邊支撐：企業(yè)戰(zhàn)略到執(zhí)行的系統(tǒng)操盤
1.3.1 領(lǐng)導力：戰(zhàn)略成功落地的關(guān)鍵決定作用
1.3.2 組織保障：各軍種相互協(xié)同，立體作戰(zhàn)
1.3.3 辯證關(guān)系：戰(zhàn)略與執(zhí)行，復盤-迭代-演進
1.3.4 分級授權(quán)：各層級戰(zhàn)略到執(zhí)行，高效閉環(huán)
1.4 價值導向：SDBE領(lǐng)先模型的戰(zhàn)略引領(lǐng)價值
1.4.1 SDBE在戰(zhàn)略管理中的閉環(huán)價值
1.4.2 SDBE在戰(zhàn)略洞察中的聚焦價值
1.4.3 SDBE在戰(zhàn)略執(zhí)行中的作戰(zhàn)價值
小結(jié)
第2章 戰(zhàn)略解碼：將戰(zhàn)略分解為經(jīng)營計劃
2.1 執(zhí)行困擾：精心制訂的戰(zhàn)略規(guī)劃如何落地
2.1.1 戰(zhàn)略規(guī)劃不出研討會議室，靈肉分離
2.1.2 戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行兩張皮，同床異夢
2.1.3 缺乏組織能力支撐，戰(zhàn)略成為“孤勇者”
2.1.4 未能持續(xù)審視和評估，戰(zhàn)略無法迭代
2.2 概念內(nèi)涵：戰(zhàn)略解碼的定義及導入
2.2.1 戰(zhàn)略解碼的定義與內(nèi)涵
2.2.2 戰(zhàn)略解碼的邏輯和原則
2.2.3 戰(zhàn)略解碼的關(guān)鍵實施要點
2.3 關(guān)鍵環(huán)節(jié)：通過戰(zhàn)略解碼打通規(guī)劃和執(zhí)行
2.3.1 戰(zhàn)略的時間分解：時間由粗及細，由模糊至量化
2.3.2 戰(zhàn)略的空間分解：組織逐層逐級，責任層層壓實
2.3.3 開展戰(zhàn)略解碼幾個重要的會議
2.4 解碼路標：將戰(zhàn)略規(guī)劃解碼到經(jīng)營計劃
2.4.1 戰(zhàn)略導向經(jīng)營計劃，語文題Vs.數(shù)學題
2.4.2 經(jīng)營計劃的SMART原則和涵蓋內(nèi)容
2.4.3 經(jīng)營計劃Vs.全面預算，確�？蓤�(zhí)行落地
小結(jié)
第3章 戰(zhàn)略解碼工具和實操：BSC和BEM
3.1 戰(zhàn)略解碼的主流方法和工具
3.1.1 平衡記分卡：保證企業(yè)均衡發(fā)展的思想武器
3.1.2 KPI體系：量化和監(jiān)控戰(zhàn)略目標的管理工具
3.1.3 戰(zhàn)略地圖：分解價值創(chuàng)造邏輯，落實戰(zhàn)略的方法
3.1.4 指標魚骨圖:挖掘組織KPI之間有機聯(lián)系的技巧
3.2 BSC：多維分解的均衡視角
3.2.1 戰(zhàn)略地圖，分層解碼戰(zhàn)略的邏輯
3.2.2 核心指標：以KPI構(gòu)建量化考核體系
3.2.3 關(guān)鍵舉措：重要戰(zhàn)略行動方案的管理
3.2.4 逐級分解：分解年度經(jīng)營計劃的各個關(guān)鍵階段
3.2.5 資源配置：保障經(jīng)營計劃有效推進
3.3 BEM：從戰(zhàn)略方向到組織KPI
3.3.1 BEM的簡介及解碼步驟
3.3.2 明晰戰(zhàn)略方向，明確運營定義
3.3.3 推導四維CSF，制訂戰(zhàn)略地圖
3.3.4 面向可衡量，輸出戰(zhàn)略KPI
3.3.5 聚焦關(guān)鍵點，導出重點工作任務
3.3.6 分解年度業(yè)務計劃，確認重點任務
小結(jié)
第4章 組織績效：經(jīng)營兌現(xiàn)和能力建設(shè)的利器
4.1 集體沖鋒：組織績效的必要性和意義
4.1.1 組織績效相對于個人績效更重要
4.1.2 組織績效的設(shè)計反映全局部署
4.1.3 組織績效以結(jié)果導向價值分配
4.2 責任定位：組織績效制訂的重要前提
4.2.1 組織架構(gòu)形成對戰(zhàn)略的支撐
4.2.2 部門責任定位定義不同的考核內(nèi)容
4.2.3 業(yè)務發(fā)展階段不同，考核不同
4.3 各級部門組織績效的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容
4.3.1 組織績效的KPI設(shè)計
4.3.2 組織績效管理的原則
4.3.3 指標的目標值設(shè)定方法和評分規(guī)則
4.4 各司其職：組織績效的全方位覆蓋
4.4.1 組織績效的縱向分解
4.4.2 組織績效的橫向協(xié)同
4.4.3 不同組織類型的考核辦法與啟示
4.5 績效驅(qū)動：組織績效的評價與激勵
4.5.1 組織績效的驅(qū)動引擎
4.5.2 組織績效和個人考核的結(jié)果應用
4.5.3 基于價值創(chuàng)造的績效激勵方式
小結(jié)
第5章 TOPN管理：核心競爭力的構(gòu)建和管理
5.1 夯實土壤：TOPN管理的必要性和意義
5.1.1 TOPN管理的初衷和價值
5.1.2 TOPN凸顯組織績效的長期導向
5.1.3 確定組織績效TOPN的原則
5.2 管理利器：用項目制閉環(huán)管理TOPN
5.2.1 項目管理是公司經(jīng)營的基礎(chǔ)
5.2.2 將年度關(guān)鍵舉措標志為TOPN必贏項目
5.2.3 重點項目的閉環(huán)管理方式
5.3 TOPN關(guān)鍵舉措管理心法
5.3.1 以“零缺陷”和“持續(xù)改進”護航戰(zhàn)略執(zhí)行
5.3.2 內(nèi)嵌全面質(zhì)量管理，增強企業(yè)經(jīng)營實力
5.3.3 循序漸進，戰(zhàn)略定力成就企業(yè)偉業(yè)
5.3.4 累積進步，精進構(gòu)建核心競爭力
小結(jié)
第6章 項目運作：能力原子化的資源高效配置
6.1 整體理念：“項目制”為核心的流程性組織
6.1.1 項目管理的基本概念
6.1.2 項目管理的價值和管理誤區(qū)
6.1.3 以項目制強化組織流程化運作
6.1.4 以項目為單位提高資源配置效率
6.2 項目組織：從弱矩陣到強矩陣的轉(zhuǎn)變
6.2.1 以項目為中心，在公司建立組織級項目管理體系
6.2.2 構(gòu)建項目布陣，提高組織敏感性
6.2.3 后方組織以一線作戰(zhàn)為目標，實行聯(lián)勤服務
6.2.4 項目經(jīng)理的責權(quán)利定義
6.3 項目規(guī)則：統(tǒng)一項目運作范式
6.3.1 統(tǒng)一項目管理的語言和運作
6.3.2 定義項目經(jīng)營的知識領(lǐng)域
6.3.3 項目的四算經(jīng)營管理方法
6.3.4 項目的考核與激勵機制
6.4 自覺體系：打造無生命體的項目管理基本流程
6.4.1 明確項目的范圍和目標
6.4.2 以合適的人組建項目團隊
6.4.3 構(gòu)建項目團隊的溝通策略
6.4.4 分解項目關(guān)鍵任務與計劃
6.4.5 對項目風險進行管控
小結(jié)
第7章 流程：匯聚最佳實踐，打造高效運營底盤
7.1 企業(yè)運營力：讓流程體系高質(zhì)量地運作起來
7.1.1 支持業(yè)務：流程持續(xù)變革的底層動因
7.1.2 流程型組織：以客戶為中心的創(chuàng)造價值
7.1.3 管控規(guī)則：構(gòu)筑在流程體系中的要求
7.2 優(yōu)秀實踐：流程提升價值創(chuàng)造效率
7.2.1 流程建設(shè)的本質(zhì)四問
7.2.2 流程的核心是正確高效地做事
7.2.3 公司流程的類別與層級
7.3 流程建設(shè)：識別價值內(nèi)容和風險控制點
7.3.1 流程管理常見痛點
7.3.2 規(guī)劃流程，規(guī)劃價值創(chuàng)造鏈條
7.3.3 高質(zhì)量流程建設(shè)遵循的原則
7.3.4 端到端流程管理的收益和挑戰(zhàn)
7.4 流程運營：在運營中持續(xù)建設(shè)和調(diào)優(yōu)
7.4.1 流程管理的組織保障
7.4.2 流程管理的機制建設(shè)
7.4.3 流程的考核和激勵
7.5 信息化建設(shè)：瞄準流程目標，固化流程實施管理
7.5.1 流程信息化強力支撐企業(yè)快速發(fā)展
7.5.2 信息化的策略與核心理念
7.5.3 流程與信息化治理模式
7.5.4 新時代數(shù)字化轉(zhuǎn)型的趨勢
小結(jié)
第8章 質(zhì)量：持續(xù)改進，零缺陷的高質(zhì)量運營
8.1 內(nèi)嵌于企業(yè)運營的大質(zhì)量觀
8.1.1 從“小質(zhì)量”發(fā)展而來的質(zhì)量管理
8.1.2 華為的大質(zhì)量管理觀點
8.2 建立企業(yè)質(zhì)量和運營的融合體系
8.2.1 質(zhì)量管理體系的演進路徑
8.2.2 質(zhì)量管理與運營體系的融合
8.2.3 質(zhì)量管理的本質(zhì)是改進企業(yè)管理體系
8.3 質(zhì)量管理的組織保障
8.3.1 質(zhì)量組織的內(nèi)部定位
8.3.2 質(zhì)量組織在企業(yè)的發(fā)展階段
8.3.3 質(zhì)量保障的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計
8.4 質(zhì)量管理：協(xié)助業(yè)務高質(zhì)量取勝
8.4.1 基于主業(yè)務流構(gòu)建質(zhì)量管理體系
8.4.2 將質(zhì)量要求延伸至產(chǎn)業(yè)鏈供應商
8.4.3 發(fā)動全球員工參與質(zhì)量改進
8.4.4 業(yè)務一把手是質(zhì)量管理的第一負責人
8.5 質(zhì)量文化：卓越領(lǐng)先企業(yè)的生命線
8.5.1 質(zhì)量就是滿足客戶的需求
8.5.2 以質(zhì)取勝是企業(yè)經(jīng)營的自尊心
8.5.3 追求高品質(zhì)，不依賴低價格
8.5.4 高質(zhì)量是卓越領(lǐng)先企業(yè)的底色
小結(jié)
第9章 三大機制：建構(gòu)戰(zhàn)略執(zhí)行與運營監(jiān)管機制
9.1戰(zhàn)略審視會：著眼階段性戰(zhàn)略糾偏
9.1.1.戰(zhàn)略健康度審視會
9.1.2.戰(zhàn)略執(zhí)行審視會
9.2 ST管理機制：構(gòu)建核心競爭能力和戰(zhàn)略控制點
9.2.1 TOPN事項跟蹤及關(guān)鍵能力建設(shè)
9.2.2 雙規(guī)機制，支撐重大業(yè)務問題決策
9.2.3 系統(tǒng)視角，統(tǒng)籌組織運營及管理決策
9.3 AT管理機制：建設(shè)組織和人才梯隊，釋放活力
9.3.1 HR管理專項及重要干部任免決策
9.3.2 重大薪酬分配及績效管理決策
9.3.3 公司重大政策傳達及高績效氛圍建設(shè)
9.4經(jīng)營分析會：聚焦經(jīng)營改進，確保當期計劃兌現(xiàn)
9.4.1 經(jīng)營問題和差距識別，以及重大根因分析
9.4.2 經(jīng)營滾動預測和重大風險揭示
9.4.3 改進措施和任務令下發(fā)
小結(jié)
第10章 卓越運營：運營框架及組織保障
10.1 保障要義：建立運營管理機制的目的
10.1.1 保證執(zhí)行層面與戰(zhàn)略規(guī)劃的有效鏈接
10.1.2 戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)要靠運營監(jiān)控
10.1.3 公司不同層面運營管理的側(cè)重點
10.1.4 公司卓越運營的會議管理機制
10.2 運營框架：以系統(tǒng)性策略保證藍圖實現(xiàn)
10.2.1 戰(zhàn)略管理的直接責任團隊
10.2.2 管理資源配置及預算執(zhí)行
10.2.3 戰(zhàn)略輔導：管理運營績效
10.3 組織保證：保障戰(zhàn)略藍圖實現(xiàn)的責任部門
10.3.1 戰(zhàn)略運營部，牽頭組織戰(zhàn)略執(zhí)行與實施
10.3.2 財經(jīng)組織，業(yè)財融合數(shù)據(jù)的提供者
10.3.3 質(zhì)量與運營部，戰(zhàn)略到執(zhí)行的支撐者
小結(jié)
后記
參考文獻