全面預(yù)算之美:連通戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)的利器(珍藏版)(雙色) 史永翔
定 價(jià):79 元
- 作者:史永翔
- 出版時(shí)間:2024/3/1
- ISBN:9787111742982
- 出 版 社:機(jī)械工業(yè)出版社
- 中圖法分類:F275
- 頁(yè)碼:
- 紙張:膠版紙
- 版次:
- 開(kāi)本:16開(kāi)
本書(shū)作者史永翔,曾幫助數(shù)千家企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理,本書(shū)收集了他十多年輔導(dǎo)企業(yè)的案例和實(shí)操。全書(shū)共分為7章:第1章從企業(yè)為什么要做預(yù)算開(kāi)始,揭示企業(yè)老板是如何看預(yù)算的,以及財(cái)務(wù)的預(yù)算價(jià)值和各個(gè)部門的預(yù)算參與情況,說(shuō)明了預(yù)算到底是什么;第2章通過(guò)一家制造類企業(yè)的案例實(shí)踐,闡述如何通過(guò)績(jī)效來(lái)保證預(yù)算的實(shí)施;第3章講述老板和財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)該如何配合轉(zhuǎn)預(yù)算;第4章通過(guò)一家貿(mào)易型公司的實(shí)踐,告訴讀者要學(xué)會(huì)用組織來(lái)推動(dòng)預(yù)算的執(zhí)行;第5章從一家集團(tuán)公司的層面,講述如何用預(yù)算打通戰(zhàn)略到經(jīng)營(yíng);第6章是預(yù)算落地表格,對(duì)全面預(yù)算管理實(shí)戰(zhàn)表格進(jìn)行分解闡述;第7章講述如何做好企業(yè)的全面預(yù)算管理。本書(shū)含有豐富的案例和實(shí)操,濃縮了數(shù)千家企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理的經(jīng)驗(yàn),可幫助決策者提升四個(gè)階段的管理成效,為利潤(rùn)持續(xù)增長(zhǎng)保駕護(hù)航。
預(yù)算向上是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的牽引,又起到連接市場(chǎng)細(xì)分和客戶分類的功效。預(yù)算還是連接企業(yè)內(nèi)部各個(gè)運(yùn)營(yíng)管理的關(guān)鍵。預(yù)算是實(shí)施日常管理的有力抓手。企業(yè)為什么要做預(yù)算?如何通過(guò)績(jī)效來(lái)保證預(yù)算的實(shí)施?老板和財(cái)務(wù)總監(jiān)如何配合抓預(yù)算?如何用組織推動(dòng)預(yù)算執(zhí)行?如何用預(yù)算打通戰(zhàn)略到經(jīng)營(yíng)?如何做好全面預(yù)算管理?本書(shū)作者史永翔,曾幫助數(shù)千家企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理,本書(shū)收集了他20多年輔導(dǎo)企業(yè)的案例和實(shí)操,全面解答以上六大預(yù)算困惑和難題。書(shū)中還提供全面預(yù)算管理實(shí)戰(zhàn)表格分解。本書(shū)有助于企業(yè)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,分析問(wèn)題,找出解決問(wèn)題的路徑,創(chuàng)新企業(yè)發(fā)展并持續(xù)提升這四個(gè)階段的管理成效。
“預(yù)算”一詞在今天的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,似乎被很多新興的企業(yè)家所忽視。許多新誕生的企業(yè)家(創(chuàng)業(yè)者),心思都集中于“電”的方面,想得最多的是流量、收入、爆款、快速、融資;“商”的方面,想得最多的是渠道、平臺(tái)、模式。但往往我們看到很多企業(yè)都呈現(xiàn)出了快速成長(zhǎng)、快速衰亡的現(xiàn)象,最直接的特征是因現(xiàn)金枯竭而死亡,它們將之解讀為沒(méi)有融到C輪,沒(méi)有等到被收購(gòu),沒(méi)有等到IPO的那一天……其實(shí)質(zhì)上是這些創(chuàng)業(yè)企業(yè)缺乏管理,缺乏預(yù)算控制能力,缺乏有效地使用資本的能力。這是做企業(yè)最基本的功夫!一家企業(yè)即使有好的技術(shù)、好的產(chǎn)品、好的模式,但沒(méi)有好管理,沒(méi)有預(yù)算控制能力,歸根到底資本也會(huì)離它遠(yuǎn)去!
預(yù)算對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)說(shuō)也很重要。許多小企業(yè)十多年來(lái)發(fā)展規(guī)模一直上不去,一直在利潤(rùn)“淺水區(qū)”、在死亡線上掙扎,直接表現(xiàn)在企業(yè)現(xiàn)金短缺、存貨周轉(zhuǎn)慢、應(yīng)收賬款過(guò)大、費(fèi)用支出過(guò)多、固定資產(chǎn)支出過(guò)高、決策投資隨意等方面。企業(yè)沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)性的發(fā)展,競(jìng)爭(zhēng)力一直未能建立起來(lái),卻寄希望于再一次的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和市場(chǎng)紅利。從根本上來(lái)講,這些長(zhǎng)不大的傳統(tǒng)企業(yè)就是沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力,也沒(méi)有企業(yè)的基礎(chǔ)管理,靠市場(chǎng)機(jī)會(huì)成長(zhǎng),同時(shí)也隨著競(jìng)爭(zhēng)加劇、機(jī)會(huì)減少而逐漸萎縮。
其實(shí),預(yù)算是企業(yè)管理真正的集大成者。
預(yù)算方向向上是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的牽引。只有明確要什么,才能規(guī)范我們做什么。企業(yè)永遠(yuǎn)都是資源有限、能力有限、時(shí)間有限,必須理清戰(zhàn)略目標(biāo)才能決定有效分配、有效發(fā)展!
預(yù)算又起到連接市場(chǎng)細(xì)分和客戶分類的功效。我們面對(duì)無(wú)限的、多需求的市場(chǎng),當(dāng)有了預(yù)算,從“我”出發(fā),才能區(qū)分哪些是利基市場(chǎng),哪些是成長(zhǎng)市場(chǎng),同樣我們才能區(qū)分出客戶的價(jià)值,由此達(dá)到對(duì)企業(yè)資源的有效配置。
同樣,預(yù)算也是連接企業(yè)內(nèi)部各個(gè)運(yùn)行管理的關(guān)鍵。生產(chǎn)、技術(shù)、采購(gòu)等,都需要現(xiàn)金協(xié)同。如何打通這種協(xié)同?必須要有預(yù)算并且把它分解到季度、月度、每周和每日,才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的運(yùn)行暢通。許多公司在運(yùn)行上造成大量浪費(fèi),為了維持周轉(zhuǎn)不斷融資填補(bǔ)空缺,這是非常錯(cuò)誤的做法,因?yàn)檫@樣做只會(huì)造成更大的資金沉淀和進(jìn)一步的現(xiàn)金缺口。企業(yè)家必須要解決現(xiàn)金效率問(wèn)題,而預(yù)算是唯一有效的方法。
同樣作為企業(yè)的最高決策者,如何抓好企業(yè)整體管理?最好的抓手就是預(yù)算。
我之前在外企擔(dān)任CEO期間,預(yù)算一直是我實(shí)施日常管理的有力抓手。每月8日的預(yù)算分析會(huì),是我每月工作的重中之重!它非常有效地幫助我推動(dòng)了公司管理工作的開(kāi)展,所以我非常喜歡這份工作。
我曾經(jīng)給國(guó)內(nèi)一家大型企業(yè)做顧問(wèn)時(shí),新提拔上任的CEO對(duì)如何管理整個(gè)集團(tuán)感到困擾。這家企業(yè)年?duì)I業(yè)額250億元,有40多家分支公司,我?guī)椭麄兘獬_的方式就是從預(yù)算著手。在這家企業(yè)內(nèi)部成立預(yù)算管理部,并每月召開(kāi)預(yù)算達(dá)成會(huì)議。CEO從內(nèi)部入手,從目標(biāo)著手,既為及時(shí)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題提供了幫助,又給予各個(gè)分支公司的CEO適當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)壓力。在我的輔導(dǎo)下,當(dāng)年這家企業(yè)實(shí)現(xiàn)新增營(yíng)業(yè)收入50億元,利潤(rùn)增長(zhǎng)1.5倍!由此可見(jiàn),建立預(yù)算、用好預(yù)算是企業(yè)發(fā)展的根本之路!
在我的預(yù)算課程講授和顧問(wèn)輔導(dǎo)工作經(jīng)歷中,幫助了數(shù)千家企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理。在這些企業(yè)實(shí)施預(yù)算的過(guò)程中,有效地提升了企業(yè)在以下四個(gè)階段中的能力:
第一階段:發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。
預(yù)算工作是企業(yè)管理的集大成者。一旦實(shí)施預(yù)算,企業(yè)管理中基礎(chǔ)薄弱的問(wèn)題就會(huì)暴露出來(lái)!這時(shí)必須克服挫敗感,迅速?gòu)浹a(bǔ)基礎(chǔ)管理中缺乏數(shù)據(jù)的這個(gè)致命環(huán)節(jié)!同樣,預(yù)算也可以有效地幫助企業(yè)彌補(bǔ)運(yùn)行管理中“跑、冒、漏、滴”的問(wèn)題。
第二階段:分析問(wèn)題。
企業(yè)的問(wèn)題有很多,哪些才是當(dāng)前最影響企業(yè)發(fā)展的問(wèn)題?各個(gè)企業(yè)的情況都不相同,為什么很多企業(yè)家學(xué)完企業(yè)管理培訓(xùn)課程之后,回去仍然感覺(jué)到無(wú)從下手,都是問(wèn)題,然而卻不知道該解決什么?
其實(shí)對(duì)于一家企業(yè)來(lái)說(shuō),是不是問(wèn)題,不取決于表現(xiàn),不取決于發(fā)現(xiàn),更不取決于情感,也不取決于人,而取決于目標(biāo)的相關(guān)性以及問(wèn)題之間的關(guān)聯(lián)度。大部分市場(chǎng)上的分析師分析問(wèn)題只是為了呈現(xiàn)問(wèn)題,而真正的企業(yè)管理者可以通過(guò)預(yù)算,分析出真正影響企業(yè)現(xiàn)階段的問(wèn)題所在。
第三階段:找出解決問(wèn)題的路徑。
預(yù)算實(shí)施的過(guò)程是企業(yè)不斷呈現(xiàn)并解決問(wèn)題途徑的過(guò)程。每年、每季、每月的預(yù)算分析會(huì)議,其實(shí)都是為了解決影響預(yù)算實(shí)施的障礙、尋找方法的會(huì)議。預(yù)算是以目標(biāo)為牽引,找出解決問(wèn)題路徑的有效手段。企業(yè)發(fā)展中會(huì)遇到很多問(wèn)題,現(xiàn)階段需要解決的問(wèn)題卻不多,因此需要我們對(duì)問(wèn)題進(jìn)行有效性篩選,對(duì)關(guān)鍵性問(wèn)題要攻堅(jiān),以免產(chǎn)生游離,從而影響企業(yè)的持續(xù)發(fā)展!
第四階段:創(chuàng)新企業(yè)發(fā)展,持續(xù)提升。
預(yù)算是一家企業(yè)運(yùn)行管理的模型。隨著企業(yè)的不斷成長(zhǎng),預(yù)算方
史永翔
知名企業(yè)管理專家
利潤(rùn)學(xué)之父
1998年創(chuàng)辦史永翔管理顧問(wèn)有限公司,致力于為企業(yè)管理者提供最有效的管理指導(dǎo),成果顯著。曾任北京大學(xué)匯豐商學(xué)院EMBA“公司財(cái)務(wù)管理”專職教授、國(guó)際經(jīng)理人聯(lián)合會(huì)(IMU)中國(guó)區(qū)專家委員會(huì)主任、中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革研究會(huì)特約研究員。
20多年外資跨國(guó)工作經(jīng)驗(yàn),擔(dān)任過(guò)財(cái)務(wù)總監(jiān)、市場(chǎng)總監(jiān)、總裁等職務(wù),有讓瀕臨倒閉的企業(yè)起死回生,將普通企業(yè)推進(jìn)上市并成為滬深二市第一高股的輔導(dǎo)經(jīng)歷。
常年從事企業(yè)利潤(rùn)管理研究,現(xiàn)擔(dān)任多家各類大型企業(yè)及上市公司的管理顧問(wèn)。2018年被中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)新聞中心評(píng)為年度“中國(guó)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)典型導(dǎo)師”,在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和企業(yè)家群體之中被譽(yù)為“商業(yè)正道的傳播者”和“利潤(rùn)學(xué)之父”。
曾受聘于北京大學(xué)、清華大學(xué)、中山大學(xué)、上海交通大學(xué)等多所知名院校EMBA總裁班,講授“企業(yè)戰(zhàn)略管理”“公司財(cái)務(wù)管理”“企業(yè)盈利模式”等課程。
著有《利潤(rùn)的12個(gè)定律》《全面預(yù)算之美:連通戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)的利器》《向財(cái)務(wù)要利潤(rùn)》等多部經(jīng)典圖書(shū)。
前言
第1章 企業(yè)為什么要做預(yù)算? 6
1.1為什么要做預(yù)算? 7
1.1.1領(lǐng)導(dǎo)者(老板)如何看預(yù)算? 7
【案例與思考】企業(yè)如何把握資源,控制經(jīng)營(yíng)節(jié)奏? 10
【案例與思考】個(gè)人習(xí)慣決定預(yù)見(jiàn)性 10
【案例與思考】信任是有規(guī)則的 11
【案例與思考】設(shè)計(jì)好了只要結(jié)果就好嗎? 12
1.1.2財(cái)務(wù)總監(jiān)(財(cái)務(wù))的預(yù)算價(jià)值 12
【案例與思考】讓財(cái)務(wù)當(dāng)總經(jīng)理,保險(xiǎn)還是冒險(xiǎn)? 13
【案例與思考】產(chǎn)品好不代表業(yè)績(jī)好 14
1.1.3各部門的預(yù)算參與 14
【案例與思考】三個(gè)指標(biāo),統(tǒng)籌生產(chǎn)和銷售 15
【案例與思考】考核重要?績(jī)效重要? 16
1.2預(yù)算到底是什么? 17
1.2.1戰(zhàn)略 18
【案例與思考】從打架中學(xué)來(lái)的成長(zhǎng) 18
1.2.2戰(zhàn)術(shù) 18
1.2.3戰(zhàn)斗 18
1.3如何做好企業(yè)預(yù)算? 19
1.3.1如何做好財(cái)務(wù)預(yù)算 20
第2章 如何通過(guò)績(jī)效來(lái)保證預(yù)算的實(shí)施 23
2.1為什么要通過(guò)績(jī)效來(lái)使預(yù)算落地? 23
【案例與思考】有目標(biāo)就一定會(huì)勝利嗎? 23
2.2績(jī)效的設(shè)置 24
2.2.1什么樣的企業(yè)可以上績(jī)效? 25
2.2.2績(jī)效考核前的準(zhǔn)備工作 25
2.2.3績(jī)效設(shè)置中要注意的幾點(diǎn) 27
【案例與思考】一家制造類企業(yè)的考核指標(biāo)實(shí)際模擬 27
2.3在績(jī)效執(zhí)行過(guò)程中碰到的問(wèn)題及解決方案 29
【案例與思考】如何合理的設(shè)定控制指標(biāo)? 30
2.4實(shí)施績(jī)效考核的四點(diǎn)忠告 30
本章總結(jié) 31
第3章 老板和財(cái)務(wù)總監(jiān)如何配合抓預(yù)算? 32
3.1與老板商討戰(zhàn)略 32
【案例與思考】制造企業(yè)的預(yù)算管理如何做到從無(wú)到有? 32
3.1.1業(yè)務(wù)預(yù)算 33
3.1.2資金預(yù)算 33
3.1.3制造費(fèi)用預(yù)算 33
3.1.4現(xiàn)金預(yù)算 33
3.2預(yù)算指標(biāo)的分解下達(dá)與貫徹執(zhí)行 35
3.2.1費(fèi)用指標(biāo) 35
3.2.2現(xiàn)金流指標(biāo) 36
3.2.3統(tǒng)合并收集數(shù)據(jù) 37
3.3如何進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)宣導(dǎo) 37
本章總結(jié) 37
第4章 用組織推動(dòng)預(yù)算執(zhí)行 38
4.1對(duì)預(yù)算的認(rèn)識(shí) 38
4.2全面預(yù)算的執(zhí)行步驟 38
4.2.1搭班子——如何搭建班子? 38
4.2.2召開(kāi)初次會(huì)議——?jiǎng)訂T會(huì) 39
4.3“三上三下”質(zhì)詢會(huì) 43
4.4費(fèi)用的管控 45
4.5分配機(jī)制 45
4.5.1獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制對(duì)全面預(yù)算的重要制約 45
4.5.2獎(jiǎng)金分配比例 46
4.6責(zé)任書(shū)的簽訂 47
4.7年度預(yù)算調(diào)整 47
本章總結(jié) 48
第5章 用預(yù)算打通戰(zhàn)略到經(jīng)營(yíng) 49
5.1企業(yè)構(gòu)建三層次 49
5.1.1戰(zhàn)略:布局 49
【案例與思考】管理者的身份決定布局 50
【案例與思考】總經(jīng)理和股東的資源博弈 51
5.1.2戰(zhàn)術(shù):組織 54
5.1.3戰(zhàn)斗:管控 55
5.2現(xiàn)金流與融資 56
5.2.1現(xiàn)金流足與現(xiàn)金流不足 56
5.2.2股權(quán)融資與債權(quán)融資 57
5.2.3內(nèi)部融資與外部融資 57
本章總結(jié) 58
第6章 全面預(yù)算管理實(shí)戰(zhàn)表格分解 60
6.1預(yù)算開(kāi)展前的成本核算 60
【案例與思考】供應(yīng)商影響客戶策略 60
【案例與思考】貿(mào)易公司如何考核財(cái)務(wù)總監(jiān)? 63
【案例與思考】?jī)衾麧?rùn)是考核經(jīng)理人的最佳指標(biāo)? 66
6.2編制公司預(yù)算樣表:一階段模擬報(bào)表 67
6.2.1第一步:編制客戶毛益貢獻(xiàn)表 67
【案例與思考】研發(fā)計(jì)劃≠銷售計(jì)劃 68
6.2.2第二步:編制費(fèi)用比率表 70
6.2.3第三步:編制模擬利潤(rùn)表 71
【案例與思考】財(cái)務(wù)總監(jiān)的秘密 73
6.3編制公司預(yù)算:二階段模擬報(bào)表 73
6.3.1第一步:銷售預(yù)算表及預(yù)計(jì)銷售收款表 73
6.3.2第二步:編制生產(chǎn)成本預(yù)算及預(yù)計(jì)付款表 75
6.3.3第三步:編制人力成本、費(fèi)用預(yù)算表 77
6.3.4第四步:編制模擬報(bào)表——預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表 78
【案例與思考】輔導(dǎo)機(jī)構(gòu)的盈虧困惑 79
6.3.5第五步:模擬報(bào)表——預(yù)計(jì)利潤(rùn)表 80
6.3.6第六步:模擬報(bào)表——預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表 81
第7章 如何做好全面預(yù)算管理 84
7.1一家成功外企年度預(yù)算的真實(shí)呈現(xiàn) 84
7.2“兩上兩下”的預(yù)算編制過(guò)程 86
7.3預(yù)算編制十步法 87
7.3.1預(yù)算管理的過(guò)程 87
【案例與思考】如何形成顧客驅(qū)動(dòng)? 88
7.4預(yù)算為始,打通企業(yè)經(jīng)營(yíng)思路 94
本章總結(jié) 95
YTT部分學(xué)友評(píng)價(jià) 99
參考文獻(xiàn) 102