《跟我們做流程管理》重在實(shí)戰(zhàn)而非理論，旨在為公司帶來(lái)看得見(jiàn)摸得著的產(chǎn)出而非華麗但虛無(wú)縹緲的口號(hào)。書面提供了大量來(lái)自應(yīng)用一線的案例，及經(jīng)過(guò)無(wú)數(shù)次實(shí)踐考驗(yàn)證明非常實(shí)用的工具模板。
“P-D-C-A”是管理中最樸素也是最有用的管理思想，它同樣適用于流程管理。我們借用戴明博士PDCA環(huán)建立了“流程管理PDCA環(huán)”全書圍繞流程管理PDCA環(huán)展開(kāi)，思路清晰，也便于讀者理解。
這《跟我們做流程管理》非常適合在企業(yè)從事流程管理的同事閱讀，對(duì)于其他管理人員也有一定的啟發(fā)。管理是科學(xué)也是藝術(shù)，具有極強(qiáng)的實(shí)踐性。《跟我們做流程管理》最大的價(jià)值在于提供了來(lái)自實(shí)戰(zhàn)的參考，而絕不是一套可以拿來(lái)即用的工具，需要讀者在實(shí)踐中結(jié)合實(shí)際情況去靈活應(yīng)用。
兩位企業(yè)內(nèi)部流程管理實(shí)戰(zhàn)專家的寫實(shí)�！ 〉谝槐菊驹诮M織內(nèi)部實(shí)施專家視角描寫如何運(yùn)作流程管理的書籍，研究流程管理在組織真實(shí)環(huán)境下的現(xiàn)狀，挑戰(zhàn)以及應(yīng)對(duì)策略。 豐富的工具、模板及案例，真正做到拿來(lái)即用。 簡(jiǎn)單的流程管理PDCA環(huán)，易于推廣�！ MT Group（上海企源科技有限公司）是由1998年9月成立的AMT一企業(yè)資源管理研究中心發(fā)展而來(lái)的，是國(guó)內(nèi)管理理念、管理工具與信息技術(shù)領(lǐng)域創(chuàng)辦時(shí)間最長(zhǎng)、最具影響力的權(quán)威中立資訊機(jī)構(gòu)，也是率先開(kāi)展企業(yè)管理、應(yīng)用軟件培訓(xùn)推廣和企業(yè)管理技術(shù)應(yīng)用咨詢、研究的領(lǐng)導(dǎo)型組織�！ MT Group的運(yùn)營(yíng)總部在上海.在無(wú)錫建有服務(wù)外包基地與總部，在北京、杭州、合肥、廣州、深圳、成都、長(zhǎng)沙建有分公司或辦事處�！ MT Group有以下業(yè)務(wù)群組：AMT咨詢、格源培訓(xùn)、暢享網(wǎng)、源天軟件。
近十年來(lái)，我和我在AMT咨詢的同事陸續(xù)有5本“流程”方面的書和讀者見(jiàn)面，分別是《流程管理》（第1版、第2版、第3版）、《流程管理實(shí)戰(zhàn)案例》和《流程管理理論設(shè)計(jì)工具實(shí)踐》，但我一直覺(jué)得還不足夠，因?yàn)檫@些書的作者都是咨詢顧問(wèn)，雖然這些書中也有大量實(shí)戰(zhàn)案例，但我一直期待：在AMT整個(gè)“管理+IT”類書籍的立體出版計(jì)劃中，能不能找到就在企事業(yè)單位就職的“流程從業(yè)者”，寫一本流程管理方面的書籍呢？
要滿足這個(gè)心愿，其實(shí)很不容易，至少需要三個(gè)條件：
第一，實(shí)踐的基礎(chǔ)。這種作者要在實(shí)業(yè)界有推進(jìn)流程管理的實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，大量理論和工具對(duì)于他而言不能是道聽(tīng)途說(shuō)而是親手用過(guò)，讀者要看的是這些理論和工具在企業(yè)中如何被因地制宜地改造、最終見(jiàn)到什么效果。
第二，分享的意愿。全球500強(qiáng)企業(yè)中有不少設(shè)立了流程管理的專門部門，有專門的流程管理崗位，但這些流程從業(yè)者可能不愿意分享、不能分享，或者他是從這種龐大成熟企業(yè)本身自然繼承了流程管理的方法論和做法，對(duì)于如何結(jié)合中國(guó)企業(yè)的國(guó)情來(lái)實(shí)踐流程管理未必就思考和體會(huì)得很深，而讀者要看的，其實(shí)往往并不是成熟企業(yè)做法的直接印刷然后照搬套用，讀者真正心儀的是用“實(shí)踐之火”錘煉后的真知灼見(jiàn)。
陳立云，先后在化工，家電、IT行業(yè)從事流程管理、質(zhì)量管理、運(yùn)營(yíng)管理工作，從事流程管理工作近五年。先后在多家企業(yè)從頭到尾推動(dòng)了流程管理體系及質(zhì)量管理體系的建立、實(shí)施與持續(xù)改善，對(duì)如何在企業(yè)中導(dǎo)入并推動(dòng)流程管理，如何建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以流程為主線的管理體系有著豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。
金國(guó)華，流程管理專家。專注于以客戶為導(dǎo)向、流程為主線、IT技術(shù)為利器研究組織創(chuàng)新及變革管理，同時(shí)對(duì)企業(yè)管理的其他領(lǐng)域進(jìn)行廣泛的研究和整合，并積極付諸實(shí)踐，具有豐富的流程再造及管理信息化項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)及實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。曾先后服務(wù)于民營(yíng)企業(yè)與跨國(guó)公司，歷任企業(yè)改革與創(chuàng)新小組組長(zhǎng)、ISO辦公室主任及管理者代表、生產(chǎn)控制部主管、流程管理部經(jīng)理、總經(jīng)理助理。
推薦序十年來(lái)關(guān)于“流程”的一個(gè)心愿
前言 走出流程管理實(shí)施難的困境
第一章 正確理解流程管理
“學(xué)到”、“悟到”、“做到”之后才能夠“得到”。本辛提供了我們對(duì)流程管理本質(zhì)與實(shí)戰(zhàn)的感悟，可以讓讀者更好地領(lǐng)悟“什么是流程管理”，從“學(xué)到”走向“得到”。
1.1 流程管理的價(jià)值
1.2 把握流程的本質(zhì)
1.3 抓住流程管理的重點(diǎn)
1.4 不要把流程僅僅看成是活動(dòng)流
1.5 端到端的實(shí)戰(zhàn)與感悟
1.6 以流程為導(dǎo)向的管理模式
1.7 流程管理PDCA環(huán)
1.8 如何在企業(yè)推動(dòng)流程管理
第二章 流程規(guī)劃
隨著流程管理工作的深入，需要站在全局角度理解流程網(wǎng)，并理清組織內(nèi)流程之間的邏輯、接口、等級(jí)、重要度等.這就是流程規(guī)劃要解決的問(wèn)題。
2.1 為什么做流程規(guī)劃
2.2 基于崗位職責(zé)的流程規(guī)劃方法
2.3 啟動(dòng)流程規(guī)劃
2.4 流程清單識(shí)別
2.5 流程分級(jí)分類
2.6 流程重要度評(píng)估及任命流程所有者
2.7 繪制流程系統(tǒng)圖
2.8 流程規(guī)劃的應(yīng)用
第三章 流程梳理
大多數(shù)公司對(duì)流程梳理很感興趣，可謂張口閉口皆梳理，不過(guò)大多以失敗而告終。失敗的原因卻如出一轍：為梳理而梳理。要想成功必須探求梳理背后的真實(shí)需求。
3.1 什么是流程梳理
3.2 不是為了梳理而梳理
3.3 如何啟動(dòng)一個(gè)流程梳理項(xiàng)目
3.4 收集流程信息
3.5 流程分析和設(shè)計(jì)
3.6 明確各活動(dòng)節(jié)點(diǎn)的管理標(biāo)準(zhǔn)
3.7 培訓(xùn)和推廣
附：流程制度模板
第四章 流程執(zhí)行
高效執(zhí)行關(guān)鍵是在流程而非人。本章會(huì)告訴你"如何設(shè)計(jì)出易于執(zhí)行的流程？如何提高流程執(zhí)行力？如何借助IT與制度工具強(qiáng)化執(zhí)行力？如何有效地推動(dòng)流程的執(zhí)行？"
4.1 執(zhí)行力是企業(yè)成功的關(guān)鍵
4.2 執(zhí)行力關(guān)鍵在流程而不是人
4.3 沒(méi)有流程執(zhí)行力就沒(méi)有流程管理的價(jià)值
4.4 執(zhí)行力是設(shè)計(jì)出來(lái)的
4.5 如何保證流程有效執(zhí)行
4.6 流程執(zhí)行的兩把利器
4.7 制度生命周期管理
第五章 流程檢查
學(xué)而不思則罔，流程管理沒(méi)有檢查就是在做無(wú)用功。本章提供了流程管理體系審計(jì)、流程績(jī)效評(píng)估、流程稽查、客戶滿意度評(píng)估全方位的實(shí)戰(zhàn)感悟、方法與工具。
5.1 沒(méi)有檢查就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力
5.2 把握流程檢查的度
5.3 流程檢查的方法
5.4 如何開(kāi)展流程稽查
5.5 如何開(kāi)展流程績(jī)效評(píng)估
5.6 如何開(kāi)展客戶滿意度評(píng)估
5.7 如何開(kāi)展流程審計(jì)
5.8 流程檢查結(jié)果的應(yīng)用
第六章 流程優(yōu)化
流程優(yōu)化絕對(duì)是流程管理生存之本，但要想高效推動(dòng)此工作并非易事。請(qǐng)看由我們多年實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)提煉的“流程優(yōu)化六步法”是如何成功實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)的，還有一個(gè)真實(shí)詳盡的案例供參考。
6.1 流程優(yōu)化是流程管理生存之本
6.2 流程優(yōu)化組織
6.3 流程優(yōu)化需求漏斗分析
6.4 流程優(yōu)化六步法
6.5 項(xiàng)目立項(xiàng)
6.6 現(xiàn)狀流程分析及診斷
6.7 目標(biāo)流程及配套方案設(shè)計(jì)
6.8 IT方案設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)
6.9 新舊流程切換
6.10 項(xiàng)目關(guān)閉
6.11 項(xiàng)目推進(jìn)的方式
6.12 如何做好多項(xiàng)目管理
6.13 如何做好常規(guī)性流程優(yōu)化工作
6.14 流程優(yōu)化方法，要重其神輕其形
6.15 流程優(yōu)化的三個(gè)層次
6.16 實(shí)戰(zhàn)案例：超人染廠生產(chǎn)控制流程優(yōu)化項(xiàng)目
第七章 流程管理長(zhǎng)效機(jī)制
只有建立起流程管理長(zhǎng)效機(jī)制，才能通過(guò)流程體系的運(yùn)作在企業(yè)建立一個(gè)“自我發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、調(diào)整與持續(xù)改進(jìn)”機(jī)制。本章分享我們?cè)诔晒⒘鞒坦芾黹L(zhǎng)效機(jī)制方面的方法與經(jīng)驗(yàn)。
7.1 流程管理體系化運(yùn)作需要長(zhǎng)效機(jī)制做保障
7.2 流程管理流程化是建長(zhǎng)效機(jī)制的前提
7.3 流程管理動(dòng)力機(jī)制
7.4 流程管理決策機(jī)制
7.5 流程管理壓力機(jī)制
7.6 流程文化
7.7 流程管理的組織保障
7.8 讓所有者把流程真正管起來(lái)
第八章 流程團(tuán)隊(duì)管理
流程管理團(tuán)隊(duì)在組織中的定位及前景如何？這個(gè)行業(yè)對(duì)流程管理人提出哪些素質(zhì)要求和挑戰(zhàn)？又如何做好團(tuán)隊(duì)的知識(shí)管理呢？請(qǐng)一一分享我們的觀點(diǎn)，并希望能起到拋磚引玉的作用。
8.1 流程管理部門的職責(zé)
8.2 流程管理人員勝任力模型
8.3 流程管理團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作模式
8.4 怎樣才能做到高效：經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、控制及考核
8.5 流程管理人員的職業(yè)規(guī)劃
8.6 團(tuán)隊(duì)的知識(shí)沉淀漏斗長(zhǎng)啥模樣
后記如何正確運(yùn)用本書
為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況呢？難道流程管理就不能深入業(yè)務(wù)當(dāng)中嗎？就不能切實(shí)地為企業(yè)解決問(wèn)題，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值嗎？
其實(shí)問(wèn)題很簡(jiǎn)單，流程管理從業(yè)人員沒(méi)有把握流程的本質(zhì)，而是迷失到流程的細(xì)節(jié)與表象中。流程的本質(zhì)是什么？流程的本質(zhì)是流程存在的目的、意義與價(jià)值。流程的本質(zhì)不是流程的崗位分工，不是流程圖，不是流程的管理標(biāo)準(zhǔn)，也不是流程相關(guān)的管理制度，這些東西是手段，都是為流程本質(zhì)（目的）服務(wù)的。
只有把握了流程的本質(zhì)，流程管理的方法與工具才會(huì)變成一把利刃。把握了流程的目的，流程的設(shè)計(jì)才有靈魂，才知道方向在哪里，才會(huì)圍繞著目的去開(kāi)展活動(dòng)。把握了流程的目的，做流程優(yōu)化的時(shí)候才能夠真正說(shuō)得清楚什么是增值的，什么是不增值的活動(dòng)。很顯然，有利于流程目的達(dá)成的活動(dòng)才是有價(jià)值的，才能夠讓流程的設(shè)計(jì)直指目標(biāo)，讓流程的設(shè)計(jì)做到充分的精簡(jiǎn)與高效。把握了流程的目的，做流程審計(jì)就不會(huì)停留在符合性，不僅能夠告訴大家不符合流程制度的要求，還能夠告訴大家流程的問(wèn)題在哪里，給公司帶來(lái)的危害是什么，原因出在制度執(zhí)行上還是流程制度設(shè)計(jì)本身。
如何把握流程的本質(zhì)呢？首先不要認(rèn)為流程的本質(zhì)只有業(yè)務(wù)人員才知道，流程從業(yè)人員是無(wú)法把握的。流程的目的是長(zhǎng)期以來(lái)被人忽視的問(wèn)題，不是一個(gè)人能夠回答的，需要團(tuán)隊(duì)去解決。流程管理從業(yè)人員由于具備了結(jié)構(gòu)化流程思維，非常適合擔(dān)當(dāng)團(tuán)隊(duì)的組織者，帶領(lǐng)流程團(tuán)隊(duì)把流程目的識(shí)別出來(lái)。流程團(tuán)隊(duì)中的人員熟悉的是各自負(fù)責(zé)的工作程序，但他們并不理解這樣操作的目的，更談不上對(duì)整個(gè)流程目的的把握。把握流程本質(zhì)的關(guān)鍵點(diǎn)在于分析并找到流程對(duì)于客戶及公司的價(jià)值，對(duì)于客戶的價(jià)值來(lái)源于客戶需求的分析，對(duì)于公司的價(jià)值來(lái)源于公司的戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。在分析流程目的的時(shí)候，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)在多目標(biāo)之間，流程需要進(jìn)行平衡、取舍并排出不同的優(yōu)先次序，這個(gè)權(quán)衡的過(guò)程實(shí)際上就是流程與戰(zhàn)略進(jìn)行對(duì)接的過(guò)程，一旦根據(jù)戰(zhàn)略確定了正確的流程價(jià)值取向，就可以通過(guò)有效地運(yùn)行流程將公司的戰(zhàn)略實(shí)實(shí)在在地貫徹下去并能夠創(chuàng)造出預(yù)期的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
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