求變的華為

很多年前，我去廣州辦理美國簽證，一位朋友陪我一起去，他是美國名人，跟美國駐廣州總領事館的人很熟。我把材料交上去以后，他提議：別在這兒干等著，去聊聊天兒。幾分鐘以后，我就被安排坐在領事館二樓的會議室里，兩位領事和我們一起喝咖啡。氣氛很輕松，他們跟我閑聊，有一搭沒一搭地問些關于華為的問題。辦完簽證回來，我跟朋友回憶了這次交談過程。我當時有一種強烈的感覺，他們與我好像是在漫無目的地閑談，其實始終圍繞著兩個問題：華為對美國來說到底是朋友還是敵人？華為在中國到底是個別現(xiàn)象還是會成為群體現(xiàn)象？說到底，美國人真正關注的是華為乃至中國對他們到底意味著什么。

當時我輕描淡寫地回應了這兩個問題。我說：對于供應鏈上的廣大美國企業(yè)來說，華為絕對是朋友，因為華為有很多需求和訂單，可以為他們帶來很多商業(yè)利益。對于個別通信企業(yè)來說，華為是他們商業(yè)上的競爭對手。但整體上對美國是有利的，我們也是在幫助推動通信產(chǎn)業(yè)的進步。針對華為在中國到底是個別現(xiàn)象還是會成為群體現(xiàn)象這個問題，我并沒有直接表露自己的觀點，而是借用某商業(yè)評論雜志中的一個說法：華為的崛起是天時、地利、人和，是特殊時代的特殊產(chǎn)物。

今天，在復雜的政治、經(jīng)濟大背景下，華為更是成為中美摩擦的磨心。如果讓我針對美國駐廣州總領事館兩位領事的問題，說說我現(xiàn)在的觀點：我希望在未來的20年，看到越來越多像華為一樣的中國企業(yè)占據(jù)行業(yè)的領先位置，成為一股不可忽視的群體力量。

以前，大家經(jīng)常會有一種印象：華為這樣的企業(yè)在中國是獨特的，是個例�，F(xiàn)在，我們已經(jīng)看到新的可能性：2022年，中國汽車出口突破300萬輛，超過德國成為全球第二大汽車出口國，新能源汽車出口更是呈爆發(fā)式增長；在動力電池領域，中國企業(yè)在全球市場的份額超過60%；在日常的美妝、鞋服、文具領域，中國企業(yè)的進步同樣明顯，如晉江鞋業(yè)早已從代工發(fā)展到擁有足夠的市場競爭力，不少運動用品企業(yè)已經(jīng)從小作坊成長為全球領先的公司；在生物制藥領域，蘇州工業(yè)園區(qū)、中關村、成都高新區(qū)等已經(jīng)形成一定的產(chǎn)業(yè)鏈聚集優(yōu)勢。

中國企業(yè)現(xiàn)在的發(fā)展勢頭正好，可以說已經(jīng)積累了足夠的勢能。但我們也必須清醒地認識到，成為世界級領先企業(yè)還有很長的路要走。華為是從全面向業(yè)界領先公司學習企業(yè)管理實踐開始的，通過一系列變革，形成了自己的管理體系，支撐了后來的商業(yè)成功。

回顧華為的發(fā)展歷程，深感每次變革既是在激烈的市場競爭中被逼出來的，更是來自創(chuàng)始人任正非先生的前瞻性和決斷力，使得華為在冬天沒有到來的時候，就提前準備好了棉衣。華為每次重大變革都沒有失敗，這無疑得益于任正非先生深遠的頂層設計。他一直非常清楚公司缺什么、向誰學、學什么、怎么學、什么時間發(fā)起變革。一旦決定變革，他就會堅定地推動變革，華為的削足適履不換思想就換人就是最好的明證。有堅定的信念，并不意味著可以憑著一腔熱情強推變革，他非常有技巧地把握了變革的時機和火候。華為選擇首先做IPD和ISC變革，而不去動市場銷售，因為銷售是公司當時的生命線，貿(mào)然變革會給公司帶來災難。華為并不是像外界有些人想象的從始至終全面走西方道路，任正非先生關于企業(yè)管理的開放、妥協(xié)與灰度指導思想，讓變革和管理有了更大的適應性。我認為，變革領導力是企業(yè)最高領導力。華為的變革領導力，在任正非先生身上得到了系統(tǒng)性的體現(xiàn)。

半年前，我接待一批高層客戶時，客戶對華為的數(shù)字化轉(zhuǎn)型很感興趣，在場的華為同事給客戶講幾千億元規(guī)模下的華為是怎么做數(shù)字化的。但是很明顯，中國大多數(shù)企業(yè)面臨的可能是華為19982000年存在的問題。華為做IFS變革轟轟烈烈，但是大家可能不知道，在20世紀90年代末，華為做了財務四統(tǒng)一項目，實現(xiàn)了統(tǒng)一流程、統(tǒng)一制度、統(tǒng)一監(jiān)控、統(tǒng)一編碼，這才是華為一切財務管理進步的基礎。我們談變革與數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但是我們很多客戶連基本的編碼、流程都沒有統(tǒng)一，怎么可能一上來就做數(shù)字化？這樣的分享對企業(yè)有什么幫助和借鑒意義呢？

后來我實在聽不下去了，就接過話：大家都知道華為做了IPD，做得也比較好，但是華為變革的源頭是I/T S&P。我給大家分享了20多年前的那次變革規(guī)劃，當年做業(yè)務選擇時的各種爭論，如何在此基礎上規(guī)劃了后續(xù)的一系列變革項目等。分享后，客戶給我的反饋竟然出奇地好，他們認為華為這樣的思考和經(jīng)驗對企業(yè)發(fā)展及變革選擇更有參考意義。

我非常有幸，受任正非先生的信任和委托，主導了華為幾個重要階段的變革。1998年，我擔任新設立的變革指導委員會副主任兼變革項目辦公室主任、管理工程部總裁，參與啟動了持久的變革。從2014年起，又擔任變革指導委員會主任，直到2022年4月和輪值董事長的職務一同卸任。作為親歷者，我深刻感受到公司面臨巨大挑戰(zhàn)時，變革是一種必然的選擇，當然其中也不得不面對做決策時的兩難取舍、跨部門間的沖突和爭議。唯其艱難且篤行，才彌足珍貴。

我希望通過這本書，系統(tǒng)闡述華為業(yè)務發(fā)展和變革的歷程，由表及里挖掘出變革的核心思想，把當時華為集體智慧所形成的決策邏輯還原出來。華為的實踐探索既濃縮了中國企業(yè)自己的智慧，又融合了國際公司的先進管理框架，分享給商業(yè)界的朋友們，一定會更有啟發(fā)。我不是管理學專家，這些文字都是基于自己多年實踐的洞見和思索。那些幫助闡明觀點的華為故事，都是實實在在發(fā)生的，都是華為員工雙手沾泥摸索出來的。

本書由四個部分組成，旨在總結(jié)華為業(yè)務發(fā)展和變革的內(nèi)在邏輯，揭示華為持續(xù)構建企業(yè)競爭力的基本框架。

第一部分，華為發(fā)展史是一部變革史。回顧華為36年的發(fā)展歷程，發(fā)展路線不是被提前規(guī)劃出來的，而是在適應變化的實踐中走出來的。在四個發(fā)展階段中，華為利用好每次危機，通過變革重構組織級能力，走向新的發(fā)展階段。

第二部分，構建企業(yè)無生命的管理體系。企業(yè)變革始終對準商業(yè)成功，通過持續(xù)變革，逐步構建起不依賴于個人的管理體系，并最終體現(xiàn)為組織級競爭力。每個人都會離開或者老去，而管理體系會代代相傳，并成為企業(yè)最有價值的核心資產(chǎn)。

第三部分，高質(zhì)量規(guī)劃是變革成功的起點。只有始終對準業(yè)務戰(zhàn)略，清晰描繪企業(yè)期望到達的彼岸，才能做好變革規(guī)劃，有節(jié)奏地啟動變革。我從華為變革的起點談起，分享華為變革規(guī)劃方法，希望給已經(jīng)開展或?qū)⒁�開展變革和數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)一些啟發(fā)。

第四部分，變革領導力是最高領導力。變革本質(zhì)上是改變?nèi)说挠^念、意識和行為。我認為做好變革管理的核心是做好變革中人的管理和變革項目的管理。華為的變革實踐有機融入了中國的管理智慧，對中國企業(yè)家可能更有參考價值。

回望華為20多年的變革，我想到了管理大師德魯克講的三個石匠的故事。故事中有人問三個石匠在做什么。第一個石匠回答：我在砌石頭，養(yǎng)家糊口。第二個石匠邊敲打邊回答：我在做最好的石匠。第三個石匠眼里閃著光，說道：我在建造一座美麗的教堂。德魯克在《管理的實踐》中認為最不可取的是第二個石匠，他致力成為自己所在領域的專業(yè)人士，常常自認為很有成就，其實只不過是在打磨精美的石頭罷了。

正如華為在I/T S&P項目中提出的我們的目標不是成為世界級的IT，而是成就世界級的華為，變革要支撐企業(yè)戰(zhàn)略達成。我們的目標是修教堂，成為世界級領先企業(yè)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造價值，而不是打磨一塊塊精美的石頭、做最好的變革、建最好的IT。通過持續(xù)變革，華為已經(jīng)構建了一個不斷自我優(yōu)化的管理體系，它是公司持續(xù)創(chuàng)造價值的基石；在價值創(chuàng)造的過程中，管理體系本身也成為企業(yè)價值的重要組成部分。2005年，華為通過海外主流運營商認證而大規(guī)模進入海外市場，證明了管理體系的重要性。十幾年后，華為受美國打壓而屹立不倒，且浴火重生，再次證明管理體系對華為具有舉足輕重的價值。

本書以華為的變革實踐為核心內(nèi)容，雖不會幫助企業(yè)家更好地洞察趨勢、抓住機會，但企業(yè)一旦確定方向，借鑒本書中的變革實踐和方法，可以幫助企業(yè)通過變革構建組織級能力，提高企業(yè)成功的可能性。每個企業(yè)都面臨自己的挑戰(zhàn)，本書或許難以幫你解決企業(yè)變革中的具體問題，但希望華為基于業(yè)務發(fā)展的變革實踐總結(jié)、變革原則和底層邏輯思考，可以幫你修建心中的教堂！