人效作為結(jié)果,可以評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)的健康度;人效作為目標(biāo),可以為業(yè)務(wù)設(shè)定人力資源投入標(biāo)準(zhǔn)。 數(shù)字時(shí)代,人力資源已經(jīng)成為核心資源,為各類(lèi)業(yè)務(wù)確定人力資源的投入標(biāo)準(zhǔn),就是戰(zhàn)略級(jí)決策。人效戰(zhàn)略,是用人效作為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)排兵布陣,為組織提效,并落地戰(zhàn)略。 《人效戰(zhàn)略》是“穆勝人效三部曲”的完結(jié)篇,對(duì)人效管理體系進(jìn)行了更加大膽的推進(jìn),將其完全與企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái),讓選用育留等傳統(tǒng)工作無(wú)一不指向戰(zhàn)略。 上篇“理念”,批評(píng)了當(dāng)下“運(yùn)動(dòng)式降本提人效”的普遍操作,反駁了“人效不用管”的盲目樂(lè)觀主義思潮和“人效管不了”的逃亡主義思潮,明確了人效管理對(duì)戰(zhàn)略落地和提升經(jīng)營(yíng)的直接影響。 下篇“方法”,主要講解了人效解碼、人效賦能和隊(duì)伍規(guī)劃的具體方法。對(duì)于重中之重的隊(duì)伍規(guī)劃,從寬口徑、窄口徑、雙口徑人效的角度給出了可落地的操作方案。 《人效戰(zhàn)略》真正將“人效”與“戰(zhàn)略”連接了起來(lái),兼顧理論與實(shí)踐,為企業(yè)提供了實(shí)現(xiàn)高人效的思路與方法,希望能幫助企業(yè)構(gòu)建內(nèi)核增長(zhǎng)力,實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。
穆勝人效三部曲之三。人效,本來(lái)就是個(gè)戰(zhàn)略問(wèn)題。《人效戰(zhàn)略》是“穆勝人效三部曲”的完結(jié)篇,對(duì)人效管理體系進(jìn)行了更加大膽的推進(jìn),將其完全與企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái),讓選用育留等傳統(tǒng)工作無(wú)一不指向戰(zhàn)略。 上篇“理念”,批評(píng)了當(dāng)下“運(yùn)動(dòng)式降本提人效”的普遍操作,反駁了“人效不用管”的盲目樂(lè)觀主義思潮和“人效管不了”的逃亡主義思潮,明確了人效管理對(duì)戰(zhàn)略落地和提升經(jīng)營(yíng)的直接影響。 下篇“方法”,主要講解了人效解碼、人效賦能和隊(duì)伍規(guī)劃的具體方法。對(duì)于重中之重的隊(duì)伍規(guī)劃,從寬口徑、窄口徑、雙口徑人效的角度給出了可落地的操作方案。 《人效戰(zhàn)略》真正將“人效”與“戰(zhàn)略”連接了起來(lái),兼顧理論與實(shí)踐,為企業(yè)提供了實(shí)現(xiàn)高人效的思路與方法,希望能幫助企業(yè)構(gòu)建內(nèi)核增長(zhǎng)力,實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。
前 言
兩種無(wú)知
在學(xué)術(shù)工作之外,我從事咨詢(xún)工作多年,無(wú)論是落地戰(zhàn)略,還是重塑組織、管理人效,都會(huì)接觸企業(yè)的人力資源一把手(CHO、HRVP、HRD等)。在與他們的交流中,我最怕遇到兩種無(wú)知。
一般的信息差、技術(shù)差,都可以慢慢溝通。企業(yè)的人力資源一把手大多是核心高管,絕對(duì)聰明,我們的溝通必然能夠產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng),穆勝咨詢(xún)的方法論必然能助力企業(yè)成長(zhǎng)。但面對(duì)這兩種人,我們猶如處于平行宇宙,無(wú)論如何溝通都是“苦局”,不如送彼此一個(gè)自由。
還是講兩個(gè)故事吧。
第一個(gè)故事,是關(guān)于業(yè)務(wù)視角看人力資源的。
幾年前,我受邀到某企業(yè)授課,由于自己還小有一點(diǎn)兒名氣,HR群體期待值很高。為表示對(duì)于HR團(tuán)隊(duì)自己組織的培訓(xùn)工作的重視,新上任的CHO在課間邀請(qǐng)我單獨(dú)溝通了一下。
這位CHO才從業(yè)務(wù)口調(diào)過(guò)來(lái),并非人力資源專(zhuān)業(yè)出身,對(duì)于人力資源的具體工作也不熟悉,但應(yīng)該是深受老板信任,且老板有鍛煉干部的考慮,才會(huì)走馬上任。考慮到這種背景,我盡量用經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)的語(yǔ)言簡(jiǎn)單描述了我的理念,對(duì)方也立刻表達(dá)了認(rèn)同。但在進(jìn)入具體的方法論時(shí),溝通陷入了僵局。
例如,我說(shuō)有的企業(yè)設(shè)置KPI時(shí),既要營(yíng)收也要利潤(rùn),每個(gè)指標(biāo)占50%的權(quán)重,這導(dǎo)致業(yè)務(wù)單元陷入糾結(jié),不敢或不能進(jìn)行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的決策,只能按照過(guò)去的路徑發(fā)展,最后交付慘淡業(yè)績(jī)。
這位CHO唱高調(diào):“如果每個(gè)干部都只按照KPI來(lái)做事,那他就不配當(dāng)我們公司的干部!蔽也铧c(diǎn)兒笑出來(lái),直接回懟:“既然您公司的干部都這么優(yōu)秀了,別設(shè)KPI嘛,這多麻煩呀,大家都無(wú)私奉獻(xiàn)不就得了?”
我在談技術(shù)問(wèn)題,你給我唱情懷高調(diào)。你在干部大會(huì)上講話可以這樣說(shuō),做價(jià)值觀的牽引,但給我一個(gè)外部專(zhuān)家表演這些干什么?另外,如果都用無(wú)私奉獻(xiàn)這個(gè)萬(wàn)能答案來(lái)回避管理技術(shù)問(wèn)題,是不是所有人都可以做你們公司的CHO?
再如,我談到我們?cè)谑袌?chǎng)化激勵(lì)設(shè)計(jì)上的一些新實(shí)踐,主要是職能并聯(lián)、跟投對(duì)賭等。對(duì)于這些方法,我們有一套原創(chuàng)模型,在若干大型企業(yè)客戶(hù)中都實(shí)踐過(guò),效果相當(dāng)不錯(cuò)。
這位CHO打斷了我:“這不就是華為那種鐵三角、項(xiàng)目制,不就是海爾那種小微模式嗎?我們?cè)缇妥鲞^(guò)了!蔽矣中α耍骸澳琴F司在這個(gè)方面應(yīng)該是高段位了,這類(lèi)制度當(dāng)前運(yùn)行得如何呀?”
CHO云淡風(fēng)輕地說(shuō):“很多人沒(méi)玩過(guò)不知道,我們玩過(guò)后就明白,這些制度都有漏洞,其實(shí)并不那么好用,我們?cè)囘^(guò)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后就放棄了。”我平淡地笑了笑:“看來(lái)華為、海爾這類(lèi)企業(yè)還沒(méi)有發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,它們危險(xiǎn)了!
你覺(jué)得簡(jiǎn)單,是因?yàn)槟銢](méi)有真正玩過(guò),或者說(shuō)只是淺淺玩過(guò);人家覺(jué)得復(fù)雜,是因?yàn)槿思疑钊胪孢^(guò)。據(jù)我所知,華為、海爾這類(lèi)企業(yè)在激勵(lì)機(jī)制建設(shè)上的投入,可不是一個(gè)小數(shù)目。這位CHO的姿態(tài),就好比一個(gè)小孩走進(jìn)了酒吧,要了一杯酒,點(diǎn)了一支煙,然后裝腔作勢(shì)、吞云吐霧地說(shuō):“人生嘛,不過(guò)如此!比欢,你們?cè)谶@方面如果真的那么出色,就不會(huì)從行業(yè)一線跌為二
線了。
這位CHO習(xí)慣了別人順著他說(shuō),發(fā)現(xiàn)我有點(diǎn)兒不走尋常路后,有點(diǎn)兒尷尬。
我禮貌地開(kāi)始關(guān)閉對(duì)話:“我看您也挺忙的,回頭再交流吧!
CHO如釋重負(fù):“好,這手上太多事情了,等會(huì)兒還要見(jiàn)個(gè)客戶(hù)呢!
我來(lái)了興趣:“您這都履新CHO了,還要親自見(jiàn)客戶(hù)、抓業(yè)務(wù)呢?”
CHO臉上浮現(xiàn)了抑制不住的自豪:“嘿,業(yè)務(wù)那塊工作還需要交接,現(xiàn)在還離不開(kāi)我。”
哪里是離不開(kāi)你!一是你沒(méi)有安全感,不愿意放手;二是你自己瞧不上人力資源管理,不愿意做罷了。
第二個(gè)故事,是關(guān)于人力資源視角看人力資源的。
幾年前,一個(gè)千億元級(jí)營(yíng)收的企業(yè)應(yīng)老板要求,想要啟動(dòng)人效管理。人力資源部的某模塊經(jīng)理作為項(xiàng)目對(duì)接人,找到了穆勝咨詢(xún),探討項(xiàng)目合作的可能性。
在售前環(huán)節(jié),我們有專(zhuān)門(mén)的售前顧問(wèn)進(jìn)行交流,在沒(méi)有收到客戶(hù)付款時(shí),我一般不會(huì)親自溝通。但對(duì)方的模塊經(jīng)理非常負(fù)責(zé),一方面陳述合作前景,另一方面表示高度認(rèn)可我司的專(zhuān)業(yè)性,力圖促成我與對(duì)方CHO的電話會(huì)溝通。多番溝通之下,在反復(fù)確認(rèn)“CHO可以拍板決定項(xiàng)目是否進(jìn)行”后,我們的售前顧問(wèn)說(shuō)服我破例與對(duì)方進(jìn)行了30分鐘的交流。
電話兩頭接入了雙方的六七名同事,我嘗試快速展示方法論,以便對(duì)齊供需雙方的預(yù)期。我談到,人效管理可以簡(jiǎn)單理解為兩個(gè)方面:一是人效解碼,就是把集團(tuán)整體的人效標(biāo)準(zhǔn)分解到每個(gè)前臺(tái)業(yè)務(wù)單元(business unit,BU)和中后臺(tái)部門(mén),但絕對(duì)不能“一刀切”,每個(gè)被考核主體的指標(biāo)和目標(biāo)值都應(yīng)該不同;二是人效賦能,就是以HRBP(HR business partner,人力資源業(yè)務(wù)伙伴)為箭頭,依托集團(tuán)COE(center of excellence,專(zhuān)家中心)和SSC(shared services center,共享服務(wù)中心)提供的支持,為業(yè)務(wù)部門(mén)提供人效提升的解決方案。
最開(kāi)始,當(dāng)我談到人效解碼時(shí),這位CHO還不時(shí)插入評(píng)論,表示高度認(rèn)同,對(duì)話氛圍很愉快。而進(jìn)入人效賦能的描述時(shí),這位CHO有點(diǎn)兒坐不住了,幾次搶話,反復(fù)表達(dá)人效賦能的難度。最后,她終于忍不住了,在電話那頭用我可以腦補(bǔ)的表情喊出了:“人力資源部很難賦能人效提升,人效是業(yè)務(wù)發(fā)展帶出來(lái)的
穆勝,北京大學(xué)光華管理學(xué)院工商管理博士后、管理學(xué)博士,是商業(yè)模式和人力資源管理兩個(gè)領(lǐng)域的資深專(zhuān)家,長(zhǎng)期為企業(yè)提供專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)和管理解決方案;《中歐商業(yè)評(píng)論》《中外管理》等國(guó)內(nèi)一線商業(yè)媒體的特約專(zhuān)欄作家;長(zhǎng)期在電視媒體上擔(dān)任獨(dú)立財(cái)經(jīng)評(píng)論員;“云中漫步三人行”和“人力資源云轉(zhuǎn)型”兩大新銳自媒體的聯(lián)合創(chuàng)始人;“每經(jīng)智庫(kù)”“深藍(lán)智庫(kù)”“智慧云”等一流智力機(jī)構(gòu)的核心成員。
目 錄
前言 兩種無(wú)知
上篇 理念
第一章 戰(zhàn)略失效?組織問(wèn)題!3
戰(zhàn)略的關(guān)鍵是組織4
戰(zhàn)略執(zhí)行的幾個(gè)模型7
經(jīng)典模型忽略的組織死結(jié)12
第二章 組織問(wèn)題,人效破局17
組織的關(guān)鍵是人效19
兩個(gè)口徑的人效22
兩種人效的戰(zhàn)略意義26
第三章 人效管理,該怎么管31
人效解碼32
人效賦能35
隊(duì)伍規(guī)劃38
第四章 人效沒(méi)管理,誰(shuí)的問(wèn)題44
人效不用管?45
人效管不了?49
人效認(rèn)知體現(xiàn)格局52
下篇 方法
第五章 前臺(tái)業(yè)務(wù)單元的人效解碼61
人效解碼的僵局62
“人效矩陣2.0”應(yīng)運(yùn)而生65
“人效矩陣2.0”的應(yīng)用69
“人效矩陣2.0”的實(shí)踐案例73
第六章 中后臺(tái)職能部門(mén)的效能解碼76
戰(zhàn)略解碼式考核的陷阱78
中后臺(tái)部門(mén)考核的兩大新原則80
中后臺(tái)效能考核的兩個(gè)視角82
全面效能考核落地四步法86
中后臺(tái)效能考核的三個(gè)死結(jié)89
第七章 人效賦能的幾種全新思路93
職能運(yùn)作的結(jié)界95
第一個(gè)突破:業(yè)務(wù)化100
第二個(gè)突破:流動(dòng)化104
第三個(gè)突破:市場(chǎng)化108
第八章 寬口徑人效下的隊(duì)伍規(guī)劃115
業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不清117
部門(mén)看重私利121
業(yè)務(wù)分類(lèi)管理123
人效解碼的未竟之事128
第九章 窄口徑人效下的隊(duì)伍規(guī)劃132
核心人效的戰(zhàn)略意義133
核心人才隊(duì)伍的量化方法138
核心人才隊(duì)伍的動(dòng)態(tài)規(guī)劃142
人力資本的增長(zhǎng)邏輯148
第十章 雙口徑人效下的隊(duì)伍規(guī)劃152
先寬后窄的隊(duì)伍規(guī)劃154
先窄后寬的隊(duì)伍規(guī)劃157
隊(duì)伍規(guī)劃的瀑布結(jié)構(gòu)162
第十一章 發(fā)現(xiàn)企業(yè)的浪費(fèi)之源169
套路1:戰(zhàn)略聚焦法170
套路2:組織增壓法173
套路3:經(jīng)營(yíng)承包法176
套路4:數(shù)字化提效法180
套路5:極限成本法183
企業(yè)浪費(fèi)的病灶185
附錄192
附錄A 穆勝咨詢(xún)?nèi)诵Ч芾硌芯看笫掠?92
附錄B 以人效附加值評(píng)估企業(yè)人效水平202
附錄C 泛行業(yè)人效數(shù)據(jù)有什么決策意義207
附錄D 如何挖掘行業(yè)人效數(shù)據(jù)的價(jià)值213