第一部分 導(dǎo)論
第1章 解決敏捷管理者的困境
1.1 我對(duì)可持續(xù)步調(diào)的探索
1.2 我對(duì)成功變革管理的探索
1.3 從“鼓-緩沖-繩”轉(zhuǎn)向“看板”
1.4 看板方法的出現(xiàn)
1.5 看板方法被社區(qū)采納的過(guò)程
1.6 看板的價(jià)值是反直覺(jué)的
第2章 什么是看板方法
2.1 什么是看板系統(tǒng)？
2.2 把看板應(yīng)用于軟件開(kāi)發(fā)中
2.3 為什么使用看板系統(tǒng)？
2.4 看板方法模型
2.5 識(shí)別看板方法的應(yīng)用實(shí)施
2.6 作為權(quán)限授予者的看板 第一部分 導(dǎo)論
第1章 解決敏捷管理者的困境 
1.1 我對(duì)可持續(xù)步調(diào)的探索 
1.2 我對(duì)成功變革管理的探索 
1.3 從“鼓-緩沖-繩”轉(zhuǎn)向“看板” 
1.4 看板方法的出現(xiàn) 
1.5 看板方法被社區(qū)采納的過(guò)程 
1.6 看板的價(jià)值是反直覺(jué)的 
第2章 什么是看板方法 
2.1 什么是看板系統(tǒng)？ 
2.2 把看板應(yīng)用于軟件開(kāi)發(fā)中 
2.3 為什么使用看板系統(tǒng)？ 
2.4 看板方法模型 
2.5 識(shí)別看板方法的應(yīng)用實(shí)施 
2.6 作為權(quán)限授予者的看板 
第二部分 看板方法的益處
第3章 一種成功秘訣 
3.1 使用秘訣 
3.2 成功秘訣和看板方法 
第4章 在五個(gè)季度內(nèi)，從最差變?yōu)樽詈?nbsp;
4.1 問(wèn)題 
4.2 可視化工作流程 
4.3 影響效能的因素 
4.4 明確過(guò)程策略 
4.5 估算是一種浪費(fèi) 
4.6 限制在制品 
4.7 建立輸入節(jié)奏 
4.8 達(dá)成新契約 
4.9 實(shí)施變革 
4.10 調(diào)整策略 
4.11 尋求進(jìn)一步的改善 
4.12 成果 
第5章 持續(xù)改進(jìn)的文化 
5.1 改善文化 
5.2 看板方法會(huì)加速組織成熟度和能力的提升 
5.3 社會(huì)學(xué)變革 
5.4 文化變革也許是看板方法帶來(lái)的最大好處 
第三部分 實(shí)施看板方法
第6章 價(jià)值流映射 
6.1 定義控制起點(diǎn)和終點(diǎn) 
6.2 工作項(xiàng)類(lèi)型 
6.3 繪制卡片墻 
6.4 請(qǐng)求分析 
6.5 根據(jù)請(qǐng)求分配產(chǎn)能 
6.6 工作項(xiàng)卡片詳解 
6.7 電子跟蹤 
6.8 設(shè)置輸入和輸出邊界 
6.9 應(yīng)對(duì)并行活動(dòng) 
6.10 應(yīng)對(duì)次序無(wú)關(guān)的活動(dòng) 
第7章 使用看板進(jìn)行協(xié)調(diào) 
7.1 可視化控制和拉動(dòng) 
7.2 電子跟蹤 
7.3 每日站立會(huì)議 
7.4 會(huì)后討論 
7.5 隊(duì)列填充會(huì)議 
7.6 發(fā)布規(guī)劃會(huì)議 
7.7 鑒別分類(lèi) 
7.8 問(wèn)題日志的審查與升級(jí) 
7.9 現(xiàn)場(chǎng)貼紙代理 
7.10 跨多個(gè)地理位置保持同步 
第8章 建立交付節(jié)奏 
8.1 交付的協(xié)調(diào)成本 
8.2 交付的事務(wù)成本 
8.3 交付效率 
8.4 確定交付節(jié)奏 
8.5 通過(guò)提高效率來(lái)提升交付節(jié)奏 
8.6 進(jìn)行隨需或臨時(shí)交付 
第9章 建立輸入節(jié)奏 
9.1 優(yōu)先級(jí)排序的協(xié)調(diào)成本 
9.2 確定優(yōu)先級(jí)排序節(jié)奏 
9.3 優(yōu)先級(jí)排序的效率 
9.4 優(yōu)先級(jí)排序的事務(wù)成本 
9.5 提高效率以支持更頻繁的優(yōu)先級(jí)排序節(jié)奏 
9.6 進(jìn)行隨需或臨時(shí)性的優(yōu)先級(jí)排序 
第10章 設(shè)置在制品限額 
10.1 工作任務(wù)的限額 
10.2 排隊(duì)隊(duì)列中的限額 
10.3 瓶頸前的緩沖 
10.4 輸入隊(duì)列大小 
10.5 工作流中不設(shè)WIP限額的區(qū)域 
10.6 不要使組織壓力過(guò)大 
10.7 不設(shè)置在制品限額是錯(cuò)誤的 
10.8 產(chǎn)能分配 
第11章 建立服務(wù)水平協(xié)議 
11.1 服務(wù)類(lèi)別的一種典型定義 
11.2 為服務(wù)類(lèi)別設(shè)置規(guī)則條款 
11.3 確定服務(wù)交付目標(biāo) 
11.4 設(shè)置服務(wù)類(lèi)別 
11.5 應(yīng)用服務(wù)類(lèi)別 
11.6 根據(jù)服務(wù)類(lèi)別來(lái)配置產(chǎn)能 
第12章 度量和管理報(bào)告 
12.1 跟蹤在制品 
12.2 前置時(shí)間 
12.3 準(zhǔn)時(shí)交付率 
12.4 交付速率 
12.5 問(wèn)題和受阻工作項(xiàng) 
12.6 流動(dòng)效率 
12.7 初始質(zhì)量 
12.8 破壞負(fù)載 
第13章 使用兩層系統(tǒng)擴(kuò)展看板 
13.1 層次化的需求 
13.2 將價(jià)值交付和工作項(xiàng)的變異性解耦 
13.3 兩層卡片墻 
13.4 引入泳道 
13.5 應(yīng)對(duì)規(guī)模變異性的另外一種方法 
13.6 和服務(wù)類(lèi)別結(jié)合在一起 
13.7 系統(tǒng)集成 
13.8 管理共享資源 
第14章 運(yùn)營(yíng)回顧 
14.1 會(huì)前準(zhǔn)備 
14.2 在開(kāi)始時(shí)設(shè)置好業(yè)務(wù)基調(diào) 
14.3 邀請(qǐng)嘉賓擴(kuò)大聽(tīng)眾范圍并帶來(lái)附加價(jià)值 
14.4 主要議程 
14.5 精益轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ) 
14.6 適宜的節(jié)奏 
14.7 體現(xiàn)管理者的價(jià)值 
14.8 組織層面的專(zhuān)注能培育改善文化 
14.9 一個(gè)早期案例 
第15章 啟動(dòng)看板變革 
15.1 看板系統(tǒng)的首要目標(biāo) 
15.2 看板系統(tǒng)的次要目標(biāo) 
15.3 理解目標(biāo)，闡明益處 
15.4 實(shí)施步驟 
15.5 看板方法帶來(lái)新的談判模式 
15.6 啟動(dòng)看板實(shí)施的談判 
第四部分 繼續(xù)改進(jìn)
第16章 三類(lèi)改進(jìn)機(jī)會(huì) 
16.1 瓶頸、消除浪費(fèi)和降低變異性 
16.2 看板方法與公司文化的適配 
第17章 瓶頸和非即時(shí)可用資源 
17.1 能力受限資源 
17.2 非即時(shí)可用資源 
第18章 精益的一種經(jīng)濟(jì)學(xué)模型 
18.1 重新定義“浪費(fèi)” 
18.2 事務(wù)成本 
18.3 協(xié)調(diào)成本 
18.4 如何識(shí)別一項(xiàng)活動(dòng)是否是成本 
18.5 破壞負(fù)載 
第19章 變異性的根源 
19.1 變異性的內(nèi)部根源 
19.2 變異性的外部根源 
第20章 問(wèn)題管理和升級(jí)策略 
20.1 對(duì)問(wèn)題的管理 
20.2 問(wèn)題升級(jí) 
20.3 問(wèn)題跟蹤和報(bào)告 
參考文獻(xiàn) 
致謝 
索引 
關(guān)于作者