緒論：做一個(gè)管理者
　　做一個(gè)管理者無疑是一件令人神往的事情。許多年輕人希望自己將來能成為一個(gè)管理者，許多在位的管理者都是人們眼里的成功人士。
　　管理可以說是人類最重要的活動(dòng)之一。任何由兩人以上組成的、有一定目的的集體活動(dòng)都離不開管理，大到國家、軍隊(duì)，小到企業(yè)、醫(yī)院、學(xué)校等，概莫能外。隨著社會(huì)共同勞動(dòng)的規(guī)模日益擴(kuò)大，勞動(dòng)分工協(xié)作更加精細(xì)，社會(huì)化大生產(chǎn)日趨復(fù)雜，管理的重要性也在日益提高。
　　管理的重要性可以說是眾所周知。一個(gè)單位管理得好，股東可以分紅，員工可以實(shí)現(xiàn)自我，社會(huì)可以得利，造福的是方方面面。相反，一個(gè)單位管理得不好，影響的也是方方面面。糟糕的管理會(huì)令股東虧損甚至破產(chǎn)，會(huì)讓員工的工作生涯充滿痛苦甚至失業(yè)，還會(huì)給顧客、供應(yīng)商乃至社會(huì)帶來各種各樣的問題和損害。
　　管理者絕不只是意味著榮耀。筆者在寫下這段文字的時(shí)候，電腦屏幕上開著某網(wǎng)站財(cái)經(jīng)頻道的窗口。一抬頭，赫然就看到了好幾個(gè)人的名字。如柳傳志、馬云、王石等，他們出現(xiàn)在一個(gè)叫做“企業(yè)家的社會(huì)責(zé)任”的欄目里，這幾位無疑是成功者的代表。但是，跟他們的名字在一起的還有不久前剛剛被執(zhí)行死刑的湖南企業(yè)家曾成杰。再后面的一條新聞是關(guān)于國務(wù)院國資委主任、原中石油董事長蔣潔敏涉嫌嚴(yán)重違紀(jì)被免職并接受調(diào)查，同一條新聞里還提到，此前幾天宣布接受調(diào)查的還有中石油高管王永春、李華林、冉新權(quán)和王道富。顯然，管理者所面對(duì)的未必盡是通衢大道、鮮花美酒，很多時(shí)候倒是如同西天取經(jīng)路上的唐三藏，雖然風(fēng)光無限，但路途上充滿了各種各樣的障礙、陷阱以及形形色色的妖魔鬼怪，稍有不慎，就有可能會(huì)遭受重創(chuàng)，甚至折戟沉沙。所以，很多時(shí)候，做管理工作更多地意味著責(zé)任和挑戰(zhàn)。
　　那么，什么是管理？管理者要做些什么？管理者需要什么樣的能力？管理者要扮演什么樣的角色？許多人為了將來能做管理而花很多學(xué)費(fèi)去讀一個(gè)MBA的學(xué)位，那么什么又是MBA？為什么有些管理者會(huì)失敗甚至身敗名裂？下面我們就對(duì)這些問題作一些簡單的討論。
　　一、什么是管理？
　　大管理學(xué)家彼得德魯克（Peter FDrucker）在《管理的實(shí)踐》一書中曾有過一個(gè)十分形象的比喻：“我們可將管理者類比為交響樂團(tuán)的指揮。在指揮的努力之下，通過其對(duì)音樂的理解和對(duì)樂隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，使得各種獨(dú)立的樂器協(xié)調(diào)一致，演繹出完整而生動(dòng)的音樂。但是，指揮手里有作曲家的樂譜，指揮本人只不過是個(gè)詮釋者，而管理者卻要扮演作曲和指揮的雙重角色�！�
　　現(xiàn)實(shí)中，人們對(duì)于管理有各種各樣的認(rèn)識(shí)。不同的書籍有不同的定義，不同的學(xué)者有不同的說法。為了便于討論，我們將管理定義為：
　　管理就是一定組織中的管理者，通過實(shí)施計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能，協(xié)調(diào)他人的活動(dòng)，帶領(lǐng)人們既有效果又有效率地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。這一定義中有四個(gè)方面的要點(diǎn)：
　　第一，管理是為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，管理本身不是目的；
　　第二，管理是為了最大限度地激發(fā)人們的能力，而不是把人管�。�
　　第三，管理是“做正確的事”和“正確地做事”；
　　第四，管理要完成計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制四種類型的活動(dòng)。
　　下面我們對(duì)這幾個(gè)要點(diǎn)逐一展開簡單的討論。
　　1要點(diǎn)一：管理是為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，管理本身不是目的
　　管理存在于一定的組織之中，是為了有效地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而存在的。管理本身不是目的，就如同指揮樂隊(duì)不是目的一樣。如果管理不能促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，管理就沒有意義，甚至?xí)�是�?fù)面的或有害的。有一個(gè)重要的管理原則管理要“聚焦于結(jié)果和創(chuàng)造價(jià)值”，說的就是這個(gè)道理。違反了這個(gè)原則，管理活動(dòng)就會(huì)舍本逐末、弄巧成拙，甚至南轅北轍。
　　人們常�？梢钥吹�，在一些大型組織中，管理部門林立，管理人員眾多，從事管理工作的都是機(jī)構(gòu)中的精英，人們的精英意識(shí)都很強(qiáng)，無形中使得管理工作似乎天然地具有了某種正當(dāng)性。很多時(shí)候，管理本身變成了目的，管理活動(dòng)發(fā)生了異化，出現(xiàn)了越來越多的“為管理而管理”的現(xiàn)象。當(dāng)然，這樣的事情并不限于大型組織，在很多中小型組織中也有。
　　著名的帕金森法則反映的就是這方面的問題。它說的是組織中的官員們熱衷于擴(kuò)大自己的勢(shì)力，官員之間彼此給對(duì)方找活干。人們看上去似乎都在很努力地做事，做什么事情卻并不重要。于是，組織的目標(biāo)從人們的視野中消失了。
　　彼得德魯克在《管理》一書中對(duì)此也有過精辟的論述：“就管理本身而言，無所謂什么職能，而且也無所謂什么存在。管理如果脫離了它所服務(wù)的組織就不是管理了。人們所理解并加以譴責(zé)的官僚主義就是那種誤認(rèn)為自己是目的而組織是手段的管理。這是管理層，特別是那些不受市場考驗(yàn)約束的管理層容易犯的一種退化性毛病。預(yù)防、制止并在可能的情況下治療這種毛病，應(yīng)該是任何一個(gè)有效的管理者以及一本有效的管理著作的首要目標(biāo)�！�
　　美國前國務(wù)卿鮑威爾在其回憶錄《我的美國之路》中記述了他在20世紀(jì)70年代越戰(zhàn)期間的一段經(jīng)歷。鮑威爾回憶說，當(dāng)時(shí)他曾帶領(lǐng)連隊(duì)駐扎在一個(gè)大山里的軍事基地中，任務(wù)是保衛(wèi)近旁的一個(gè)軍用機(jī)場。這個(gè)機(jī)場是干什么的呢？是為了給這個(gè)基地運(yùn)輸給養(yǎng)！鮑威爾感嘆道：“我們?cè)谶@里是因?yàn)槲覀冊(cè)谶@里……”鮑威爾提到的這種現(xiàn)象頗具代表性。在各種組織的管理中，類似的事情比比皆是。人們?cè)谇谇趹�懇地管理著，卻忘記了管理要達(dá)成什么目的。管理并非越多越好，糟糕的管理比沒有管理更糟糕！
　　2要點(diǎn)二：管理是為了最大限度地激發(fā)人們的能力，而不是把人管住
　　筆者曾接觸過一家高新技術(shù)機(jī)構(gòu)，其員工基本上都是知識(shí)型人才，其總裁本人也是一位高學(xué)歷的技術(shù)專家。這位總裁上任后大大增加了管理方面的投入。例如，該機(jī)構(gòu)的考勤手段在短短一兩年內(nèi)多次升級(jí)換代，剛開始是簽到，后來換成了打卡，接著改成了摁指紋，后來又升級(jí)為了一套瞳孔掃描裝置。據(jù)說，該總裁最近又在考慮在辦公樓里安裝一套攝像監(jiān)控裝置，因?yàn)橛性S多人在早8點(diǎn)到晚5點(diǎn)之間溜出去辦私事。也許，接下來還需要考慮再引入一套腦電波掃描裝置，因?yàn)樗坪跤胁簧偃俗�在辦公桌前卻在考慮工作以外的問題……
　　正如上述這位總裁一樣，很多場合，人們一說到管理，考慮的就是如何把人管住，探討的就是“管人的藝術(shù)”，很多書籍也是從“如何把人管住”這個(gè)角度來討論管理問題的。這實(shí)際上是天大的誤解。
　　說到把人管住，這個(gè)世界上或許只有一種機(jī)構(gòu)是以此為目標(biāo)的，那就是監(jiān)獄。只有監(jiān)獄里的獄警才要把人管住。管理者當(dāng)然不是獄警，管理的目的也絕非把人管住。管理是要協(xié)調(diào)、帶領(lǐng)人們?nèi)��?shí)現(xiàn)目標(biāo)，是要最大限度地發(fā)揮人們的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，是要讓人們承擔(dān)起對(duì)工作和組織的高度責(zé)任。用管理中的一個(gè)術(shù)語來說，就是要把人激活，或者說，是要實(shí)現(xiàn)組織成員的活性化。
　　激活或活性化(empowerment)，是現(xiàn)代管理中一個(gè)非常重要的概念，它有兩方面的含義，其一是指使人們具有作出決定和采取行動(dòng)的知識(shí)、技能、職權(quán)和意愿；其二是使人們對(duì)其行動(dòng)的后果和組織的成敗負(fù)有責(zé)任。
　　首先，活性化意味著要激活在傳統(tǒng)管理中被視為“死人”、“木頭”的員工，要通過真正意義上的管理，讓人們都變成齊天大圣孫悟空，讓每個(gè)人都能夠大顯神通，都能夠去攻堅(jiān)、去挑大梁。這就需要賦予員工各種各樣的要素。要給員工相應(yīng)的知識(shí)，讓他“懂”；僅有知識(shí)還不行，還得給他技能，讓他“會(huì)”；有了知識(shí)和技能，捆住他的手腳也不行，還得賦予他做事情的職權(quán)；有知識(shí)、有技能、有職權(quán)，如果他不愿意做事，又奈他何？所以還得給他努力去做事情的意愿。通過賦予人們知識(shí)、技能、職權(quán)和意愿，讓每個(gè)人都能變成神通廣大的孫悟空，每個(gè)人都能獨(dú)當(dāng)一面，最大限度地發(fā)揮自己的潛能，是活化性概念的第一層含義。
　　但是，如果只是強(qiáng)調(diào)把人們都變成孫悟空，也還不夠。萬一孫悟空們猴性發(fā)作，各自為政或者胡作非為，豈不糟糕？所以，還要能夠把孫悟空們的力量匯聚起來，使他們的目標(biāo)與組織的目標(biāo)一致起來，形成一股實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的強(qiáng)大合力。這就要求在孫悟空們的腦袋上扣上一個(gè)“箍”。這個(gè)“箍”是什么呢？就是責(zé)任。這里的責(zé)任也有兩方面的含義，一是每個(gè)人要對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)，承擔(dān)做事的后果；二是每個(gè)人要對(duì)組織的成敗負(fù)責(zé)，即組織成敗，員工有責(zé)。培育人們的這種責(zé)任感，是活性化概念的另一層含義。
　　從一定意義上說，活性化這一概念是現(xiàn)代管理與傳統(tǒng)管理在“人”這個(gè)問題上的分水嶺。傳統(tǒng)管理把人看做“死人”、“木頭”，與機(jī)器、設(shè)備、原材料別無二致；現(xiàn)代管理則主張，一個(gè)組織是否具有競爭力，是成功還是失敗，很大程度上取決于其成員被激活的程度。
　　傳統(tǒng)管理體制下，企業(yè)中的員工常常只是被視為公司需要的一些胳膊、腿而已。也就是說，那個(gè)時(shí)代的企業(yè)需要的不是有頭腦、精神、創(chuàng)造力、責(zé)任感、主動(dòng)性的人，人不過是會(huì)說話的工具而已。
　　但是，那樣的時(shí)代早已一去不復(fù)返。今天的時(shí)代是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，是人才主權(quán)的時(shí)代。知識(shí)和人才成了價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)因素，成了一個(gè)企業(yè)乃至一個(gè)國家的競爭力的最主要源泉。如果不能把人的積極性最大限度地調(diào)動(dòng)起來，不能把人的能力最大限度地釋放出來，組織就很難有作為。
　　有效的管理在創(chuàng)造財(cái)富、達(dá)成組織目標(biāo)的同時(shí)，也在創(chuàng)造人們的人生，幫助每個(gè)有理想、有追求的具體的個(gè)人實(shí)現(xiàn)自我。不難想象，與那些僅僅把員工看做“物”的企業(yè)相比，由高度活性化的員工隊(duì)伍所構(gòu)成的組織會(huì)具有怎樣的競爭優(yōu)勢(shì)。今天，一個(gè)組織能否取得成功，很大程度上取決于其成員被激活的程度。要實(shí)現(xiàn)員工隊(duì)伍的活性化，就要求管理者必須具有新的思維方式和行為方式。
　　3要點(diǎn)三：管理是“做正確的事”和“正確地做事”
　　有效的管理就是“正確地去做正確的事”�！白稣�確的事”涉及的是效果(effectiveness)問題，“正確地做事”涉及的則是效率(efficiency)問題。效果和效率是管理中非常重要的兩大命題。效率是做事的多、少、快、慢，是投入和產(chǎn)出的比較；效果則意味著方向和目標(biāo)的達(dá)成情況。
　　普通員工工作得好還是壞很容易判斷，因?yàn)樗�的工作相�?duì)簡單，標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)明確，他工作得好還是壞更多地體現(xiàn)在工作效率上，體現(xiàn)在他是否正確地做事上。
　　相對(duì)而言，管理者，尤其是高層管理者，其工作好壞很難一眼看出來。做得好不好與他的賣力程度沒有必然聯(lián)系，并不是做事越多越快就越好。管理者有效與否，不能簡單地用工作時(shí)間和工作數(shù)量來判斷，也不可以用鞠躬盡瘁的程度來判斷。我們完全可以想象，“高效地去做錯(cuò)誤的事情”意味著什么。
　　作為管理者，如果只關(guān)注“正確地做事”，而不明白“做正確的事”，就會(huì)越忙越亂，越忙越糟糕�，F(xiàn)實(shí)中，很多管理者看起來很努力、兢兢業(yè)業(yè)，卻勞而無功，甚至常常南轅北轍。所以做管理，尤其是做高層管理者，首先要想清楚什么是正確的事，這要比“忙”重要得多。
　　4要點(diǎn)四：管理要完成計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制四種類型的活動(dòng)
　　管理是由計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制這樣一系列相互關(guān)聯(lián)、連續(xù)進(jìn)行的活動(dòng)構(gòu)成的。這些活動(dòng)被稱為管理的職能。這里，職能可以理解為活動(dòng)。管理的職能也就是管理所包括的各項(xiàng)具體活動(dòng)。
　　計(jì)劃就是“謀”，即明確組織的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑。目標(biāo)反映了組織活動(dòng)的未來終點(diǎn)，指出了組織將要到哪里去。途徑則是連接當(dāng)前與未來的橋梁，是由現(xiàn)實(shí)到理想的階梯，告訴人們?nèi)绾尾拍艿竭_(dá)自己的目的地。計(jì)劃是每個(gè)管理者做管理工作的首要活動(dòng)，是管理的起點(diǎn)。
　　組織意味著分工和協(xié)作。清楚了目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑，就要去實(shí)施。如何實(shí)施呢？現(xiàn)在一個(gè)企業(yè)，少則幾十人，多則幾十萬人，我們不可能振臂一呼：“沖��！”所以，即使計(jì)劃得再好，要美夢(mèng)成真，要把理想轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)，還必須弄清楚誰在前面沖鋒、誰在后面支援、誰在側(cè)面掩護(hù)這樣一些事情。只有通過組織活動(dòng)，才能夠把人們合理地配置起來，讓每個(gè)人都知道自己應(yīng)該做什么，讓彼此之間能夠有效地協(xié)作，形成一種合力去實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。
　　領(lǐng)導(dǎo)意味著“領(lǐng)”著人們、“導(dǎo)”著人們?nèi)��?shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。具體來說，就是要在所管理的組織中形成一種氛圍，形成一個(gè)“場”，讓人們一旦置身其中就愿意全力以赴去努力奮斗。這就是領(lǐng)導(dǎo)的含義。組織中成員眾多，背景各異，各有各的想法，各有各的追求，要讓人們心往一塊想，勁往一處使，絕非易事。管理者必須運(yùn)用各種適當(dāng)?shù)姆椒�，�?duì)組織成員施加影響，努力營造一種使組織成員能夠全心全意、士氣高昂地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力的氛圍。這就是管理的領(lǐng)導(dǎo)職能所要完成的任務(wù)。
　　控制就是使事情按計(jì)劃進(jìn)行。通過計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)并不能自然而然地實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。俗話說，計(jì)劃趕不上變化。前進(jìn)的道路上會(huì)有各種各樣意想不到的事情，也許走著走著就跑偏了、跑歪了。這時(shí)就要糾偏，這種糾偏的活動(dòng)就叫做控制。通過控制，使事情按計(jì)劃進(jìn)行，使我們的活動(dòng)在正確的軌道上進(jìn)行，最終實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

　　一個(gè)組織要長久地生存下去，計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制就不是一次性活動(dòng)。舊的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，就要進(jìn)行新一輪計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。因此，管理活動(dòng)表現(xiàn)為一個(gè)循環(huán)往復(fù)、螺旋式上升的過程。

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