資金由好轉(zhuǎn)壞的過程中力量會(huì)不斷增強(qiáng)，猶如向下的螺旋，即使優(yōu)秀的管理人員也無能為力，只能看著企業(yè)走向衰亡。這個(gè)螺旋運(yùn)動(dòng)有五個(gè)步驟。一旦一家企業(yè)墜入這個(gè)運(yùn)動(dòng)軌跡，它就幾乎無法阻止后續(xù)步伐的到來。
　　第一步：企業(yè)成功
　　一家年輕的企業(yè)運(yùn)用應(yīng)急型策略流程找到一個(gè)成功的方案后，就開始推 出第一個(gè)產(chǎn)品，以幫助客戶比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地完成一項(xiàng)重要工作。隨著制勝策略浮出水面，管理團(tuán)隊(duì)將應(yīng)急型流程從策略制訂流程當(dāng)中剔除出去，審慎地將所有投資重點(diǎn)集中在這一個(gè)機(jī)遇上。任何可能將資源轉(zhuǎn)移出不斷成長(zhǎng)的核心業(yè)務(wù)的行為，都會(huì)被堅(jiān)決制止。這種專注力是此階段成功的基本要求。然而，這意味著，當(dāng)核心業(yè)務(wù)仍處于蓬勃發(fā)展階段時(shí)，新成長(zhǎng)業(yè)務(wù)就沒有啟 動(dòng)的可能。
　　如果這樣抓重點(diǎn)，就會(huì)使得企業(yè)在延續(xù)性發(fā)展的軌道上領(lǐng)先于那些不夠 激進(jìn)又缺乏重點(diǎn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。由于在高端市場(chǎng)的利潤(rùn)極具吸引力，當(dāng)企業(yè)開始失去低端市場(chǎng)中那些因價(jià)格受限而被貨品化的業(yè)務(wù)時(shí)，它幾乎覺察不到。 退出最低利潤(rùn)產(chǎn)品市場(chǎng)，而進(jìn)入延續(xù)性發(fā)展軌道上的較高端產(chǎn)品市場(chǎng)，一般來說感覺不錯(cuò)，因?yàn)槠髽I(yè)整體的毛利率得到了提高。
　　第二步：企業(yè)面臨著成長(zhǎng)缺口
　　盡管企業(yè)獲得了成功，高管層很快意識(shí)到，他們正面臨著一個(gè)成長(zhǎng)缺口。這是由于華爾街的投資者有種傾向，即將預(yù)期的增長(zhǎng)納入股票現(xiàn)值，通過預(yù) 期增長(zhǎng)達(dá)到市場(chǎng)平均水平的股價(jià)漲幅。要想使其企業(yè)股價(jià)漲幅高于市場(chǎng)平均水平，管理者只有使企業(yè)的成長(zhǎng)率超過投資者建立在當(dāng)前價(jià)格水平上的期望 值。因此，致力于創(chuàng)造股東價(jià)值的管理者始終面臨著成長(zhǎng)缺口，即預(yù)計(jì)成長(zhǎng)速度與為實(shí)現(xiàn)高于市場(chǎng)平均回報(bào)率所需的成長(zhǎng)速度之間的差距。
　　一般來說，管理人員可以通過延續(xù)性創(chuàng)新來滿足投資者的預(yù)期。投資者 了解企業(yè)在目前的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象以及企業(yè)在延續(xù)性軌道上的增長(zhǎng)潛力，并將這些因素貼現(xiàn)到股票的價(jià)格上。因此，延續(xù)性創(chuàng)新是“維持”公司股價(jià)的關(guān)鍵。
　　而只有創(chuàng)造新的破壞性業(yè)務(wù)，才能使企業(yè)的成長(zhǎng)速度超過投資者的預(yù)期，并且，這樣可以創(chuàng)造出超乎尋常的股東價(jià)值。大企業(yè)容易低估破壞性企業(yè)的 成長(zhǎng)潛力，而投資者也同樣一直低估破壞性業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)潛力（因此也經(jīng)常獲得驚喜），兩者的原因是完全相同的。要繼續(xù)長(zhǎng)期地創(chuàng)造股東價(jià)值，唯一的途 徑就是創(chuàng)建新的破壞性業(yè)務(wù)。
　　當(dāng)一個(gè)企業(yè)的收入以百萬美元為計(jì)量單位，管理者為填補(bǔ)成長(zhǎng)缺口所需 要的新業(yè)務(wù)數(shù)量——也就是來源未知，而有待貼現(xiàn)的新的收入與利潤(rùn)——也是以百萬美元來計(jì)量。但當(dāng)一個(gè)企業(yè)的收入增長(zhǎng)到數(shù)十億美元，這時(shí)且不提 要超過投資者的預(yù)期，即使是為維持其成長(zhǎng)速度所需的新業(yè)務(wù)的規(guī)模，也必須越來越大。在發(fā)展過程中的某個(gè)時(shí)期，企業(yè)報(bào)表將反映出經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)減速的情況，這會(huì)超出投資者預(yù)計(jì)，此時(shí)投資者意識(shí)到他們高估了企業(yè)的發(fā)展前景，而其股票價(jià)格也會(huì)遭受沉重打擊。
　　為刺激股價(jià)，高管們對(duì)外宣稱，他們將創(chuàng)造非常高的成長(zhǎng)率，這個(gè)數(shù)值往往大大高于核心業(yè)務(wù)實(shí)際的潛在成長(zhǎng)速度。這又給企業(yè)帶來了一個(gè)從未面臨過的巨大的成長(zhǎng)缺口，企業(yè)必須推出新成長(zhǎng)產(chǎn)品和服務(wù)來填補(bǔ)這個(gè)缺口。這時(shí)唯一可行的行動(dòng)方針就是公布一個(gè)不切實(shí)際的成長(zhǎng)率。不愿這樣做的高管將被愿意嘗試的高管取代。不愿這樣嘗試的企業(yè)將喪失市場(chǎng)資本，直到它們被另外一些迫切希望嘗試的企業(yè)收購。
　　第三步：好的投資急不可待想獲得增長(zhǎng)
　　當(dāng)企業(yè)面臨著巨大的成長(zhǎng)缺口時(shí)，它的價(jià)值觀，也就是在資源分配流程中批準(zhǔn)項(xiàng)目的準(zhǔn)則，將會(huì)發(fā)生改變。凡是不能保證填補(bǔ)缺口，并迅速做大的項(xiàng)目，都無法在戰(zhàn)略流程中通過資源分配這一關(guān)。創(chuàng)造新成長(zhǎng)業(yè)務(wù)的流程就在這里被淘汰掉。當(dāng)企業(yè)的投資資本急于追求成長(zhǎng)，好錢就會(huì)變成壞錢，因 為這會(huì)引起一系列不可避免的錯(cuò)誤決定。
　　創(chuàng)新者為破壞性創(chuàng)新尋求資金，希望能為企業(yè)成長(zhǎng)提供燃料，并帶來高 額利潤(rùn)，這時(shí)卻發(fā)現(xiàn)，由于發(fā)展得不夠快、不夠大，所以他們放出去探路的氣球都被打爆了。大多數(shù)破壞性業(yè)務(wù)的管理者都無法言之鑿鑿，保證能帶動(dòng) 業(yè)務(wù)快速迅猛地發(fā)展，因?yàn)樾率袌?chǎng)破壞性創(chuàng)新意味著要打破零消費(fèi)市場(chǎng)，必須遵循應(yīng)急型戰(zhàn)略流程。如果強(qiáng)迫他們承諾高成長(zhǎng)率，也就等于迫使他們?cè)谛�布�?zhàn)略時(shí)，必須表現(xiàn)出有充分的信心將創(chuàng)新項(xiàng)目帶入現(xiàn)有的大型市場(chǎng)，并維持其成長(zhǎng)規(guī)模。這就等同于背離了破壞性創(chuàng)新的初衷，跑到已有的消費(fèi)市場(chǎng)去競(jìng)爭(zhēng)。
　　在高管們批準(zhǔn)撥款支持這個(gè)充滿水分的成長(zhǎng)計(jì)劃后，企業(yè)的管理者就不能再回頭去尋求能在零消費(fèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的應(yīng)急型策略。他們已經(jīng)被套牢，必須繼續(xù)實(shí)施其承諾的計(jì)劃，因此，必須不斷地向該計(jì)劃扔錢。
　　第四步：高管暫時(shí)性地忍受虧損
　　一切開始變得清晰，在一個(gè)大型的、明顯的消費(fèi)市場(chǎng)中展開競(jìng)爭(zhēng)，是一項(xiàng)昂貴的挑戰(zhàn)，因?yàn)槿绻�要顧客購買某件產(chǎn)品，那么這件產(chǎn)品必須比客戶正在使用的產(chǎn)品性能更好。整個(gè)團(tuán)隊(duì)提醒高管，要想獲得第一桶金，就必須首先承受巨大損失。高管們決心從企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)，因此他們接受了企業(yè)業(yè)務(wù)在相當(dāng)一段時(shí)間內(nèi)將承受巨大損失的現(xiàn)實(shí)，于是他們沒有后路可退。高管們說服自己，為成長(zhǎng)注入資金，最終會(huì)帶來成長(zhǎng)，就好像兩者之間有著線
　　性關(guān)系，就好像你越積極地投資建立新的業(yè)務(wù)，新業(yè)務(wù)就會(huì)更快地啟動(dòng)。
　　為了配合好預(yù)算時(shí)間表，按時(shí)推出產(chǎn)品并試行大量投產(chǎn)，在獲得收入之前，管理者就規(guī)劃好成本結(jié)構(gòu)，而由于他們必須盡快獲得高收入，那么成本也將是巨大的。但是投入過多將會(huì)危害到一個(gè)新業(yè)務(wù)的健康發(fā)展，因?yàn)槌林氐拈_支水平反過來也決定了客戶類型，以及市場(chǎng)能否帶來足夠的收入以支付這些費(fèi)用。如果發(fā)生這種情況，那么新興市場(chǎng)的零消費(fèi)客戶會(huì)偏向于簡(jiǎn)單產(chǎn)品。簡(jiǎn)言之，破壞性投資的理想客戶，必然對(duì)企業(yè)來說失去吸引力。而理想的渠道，也就是需要資金來推動(dòng)自身在市場(chǎng)的破壞性增長(zhǎng)，以打擊競(jìng)爭(zhēng)者，也變得沒有吸引力了。似乎只有達(dá)到人口最多的市場(chǎng)的最大渠道，才能夠快速帶來足夠的收入。
　　這就使企業(yè)的資金性質(zhì)完成了轉(zhuǎn)變。好錢變成了壞錢：急于看到業(yè)務(wù)發(fā)展，而忍受利潤(rùn)的停滯。
　　第五步：不斷攀升的損失引發(fā)經(jīng)費(fèi)縮減
　　當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理試圖通過在常規(guī)消費(fèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)來獲得成功時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)，客戶愿意繼續(xù)從他們一直信任的廠商處購買他們一直使用的產(chǎn)品，這背后原因頗多�；�本上可歸結(jié)為我們?cè)诘谖逭轮杏懻撨^的交互關(guān)系。突破性的延續(xù)性創(chuàng)新很少打入現(xiàn)有市場(chǎng)中。通常情況下，要想讓客戶受益于新產(chǎn)品就需要作出很多意料之外的改變。盡管收入不見起色，但預(yù)算中的費(fèi)用不見降低。損失增加，股票價(jià)格再遭重創(chuàng)，這時(shí)投資者重新認(rèn)識(shí)到，他們對(duì)成長(zhǎng)的期望已成鏡花水月。
　　新的管理團(tuán)隊(duì)馬上到位，來挽救遭受重創(chuàng)的股票價(jià)格。為了止住資金流失，新團(tuán)隊(duì)停止了除維持核心業(yè)務(wù)活力的花費(fèi)以外的所有支出。重新立足于核心業(yè)務(wù)是個(gè)好消息，這是促進(jìn)業(yè)務(wù)表現(xiàn)進(jìn)步的一個(gè)屢試不爽的準(zhǔn)則，因?yàn)槠髽I(yè)的資源、流程和價(jià)值觀都是為這項(xiàng)任務(wù)而服務(wù)的。股票價(jià)格以反彈作出反應(yīng)，但只要新的股價(jià)完全消化掉核心業(yè)務(wù)存在的增長(zhǎng)潛力，新的高管層就認(rèn)識(shí)到，他們必須繼續(xù)投資才能成長(zhǎng)。但現(xiàn)在企業(yè)面臨著更大的成長(zhǎng)缺口，
　　形勢(shì)又循環(huán)回到第三步，也就是該企業(yè)需要發(fā)展更快更大的創(chuàng)新業(yè)務(wù)。這種壓力造成管理層重復(fù)犯下悲劇性的錯(cuò)誤決定，直到許多價(jià)值開始出現(xiàn)損失，企業(yè)最后被其他企業(yè)收購，而收購方本身也是通過破壞性業(yè)務(wù)促進(jìn)發(fā)展，只是把收購看做一種用以降低成本的協(xié)作機(jī)會(huì)。
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