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　《精益醫(yī)院》致力于提升服務質(zhì)量，改善患者安全感受以及員工參與程度�；诘�1版獲得新鄉(xiāng)獎的成功經(jīng)驗，第2版解釋了如何通過精益管理系統(tǒng)在減少開支的情況下改進安全、質(zhì)量、流程以及風氣。精益醫(yī)療大師——馬克·格雷班檢驗了當前醫(yī)療系統(tǒng)面臨的挑戰(zhàn)，包括日益增加的成本、降低賠償率、員工流失率以及患者安全。
　　這本國際暢銷書的最新版本從對精益理論的綜述開始，通過價值流圖分析描述了精益理論是如何運行的，并通過流程觀察報告來減少護理者所做的無用功，避免患者延誤，提升組織的常態(tài)健康發(fā)展。第2版包括了：
　　新的審計流程、新的績效評估系統(tǒng)、新的員工建議管理系統(tǒng)和新的戰(zhàn)略部署；
　　新的案例分析——包括對全新的看板法案例分析（北安普頓總醫(yī)院）以及另外一個與標準化作業(yè)相關的看板法5S案例，通過案例分析來得出可視化管理及精益領導的方式；
　　新的案例貫穿始終，包括修正章節(jié)，如患者安全及醫(yī)療失誤。
　　成功轉(zhuǎn)移過渡到精益文化需要非常詳盡的步驟描述，本書為精益理論提供了更佳的理解，包括標準化作業(yè)、失誤防護、問題解決根源以及日常改進流程，這些都是減少醫(yī)院日常失誤的基本要素。本書列出的最平衡的方法將會指引你通過流程來提升服務質(zhì)量，同時降低貴院的成本。
　　精益認證和監(jiān)督上訴委員會核準認可《精益醫(yī)院：世界最佳醫(yī)院管理實踐》一書為致力于獲得“精益青銅認證”組織的推薦讀物，這一獎項來自制造工程師協(xié)會（SME）、工程管理學會（AME）、新鄉(xiāng)獎以及美國質(zhì)量學會（ASQ）的共同認證。

　　作本書時，我內(nèi)心滿懷無限榮耀。我曾在制造行業(yè)供職十年，隨后又轉(zhuǎn)行入醫(yī)護行業(yè)，這真的是很難想象。在西北大學求學時，我學的是工業(yè)工程，這個專業(yè)基本上都是和工廠生產(chǎn)和管理事宜打交道。然而，就像冥冥之中有預兆一樣，大四時我在當?shù)氐囊患已簝Υ婧团渌蜋C構(gòu)做小組項目研究。在當時看來，對于一個“機械出身”的人來說，這份差事實在是有些不太對口。然而我怎么也想不到，十年以后我會再次和血庫打上交道。
　　我在“汽車之城”底特律附近長大，所以比較排斥在汽車制造行業(yè)就職。但我還是（通過校園招聘）在通用汽車公司旗下的一家工廠上了班。其實，通用吸引我的真正原因是它聲稱自己的管理系統(tǒng)采用了戴明管理哲學。在父親的引見下，我曾見過威廉·愛德華·戴明博士本人，也許我還是唯一一個在寒假里津津有味地拜讀他的大作《走出危機》（Out of the Crisis）的大學生。但很不幸的是（也是很具諷刺意味的），戴明管理哲學只是貼在墻上的一句空口號而已，通用采取的其實還是傳統(tǒng)的汽車制造業(yè)管理方法——比起豐田的理念還是差得遠（豐田理念深受戴明哲學的影響）。
　　作為一名21歲的工程師，我發(fā)現(xiàn)在通用的工作環(huán)境下，管理者對員工大吵大嚷、連蒙帶嚇，對他們的建議置若罔聞，還把他們視為問題的源頭（說問題是由他們懶惰或者粗心造成的）。在那里我第一次聽到了“看看你把腦子帶來了沒有”這樣的話，其他員工也都被這么批評過。其實，大多數(shù)員工都十分關心質(zhì)量，并對自己制造優(yōu)質(zhì)凱迪拉克發(fā)動機的工作感到十分驕傲，但是管理者卻要求他們不惜一切代價保持生產(chǎn)線的運行。如此一來，在這種體系下，生產(chǎn)比質(zhì)量優(yōu)先，管理者和員工兩方面都受到傷害。
　　這段經(jīng)歷讓我認識到此家工廠的問題不在于員工有錯誤，而是管理體系有弊端。并不是說哪個管理者是壞人，而是他們所學習的管理體系和預期目標有問題。目睹了眾多不滿的員工后，每當他們受到不公正的對待，無論他們身處何職，我都能夠深刻地理解。我們產(chǎn)品的質(zhì)量、成本和生產(chǎn)力都不盡如人意，沒人知道我們廠還能再維持幾年。陳舊的管理方式已不再能給工廠帶來效益。
　　我在大學的時候就涉獵過豐田和戴明管理哲學，但在通用汽車的時候，我從幾位優(yōu)秀的導師那里直接學到了這方面的知識。作為一次教學機會，那些專家把我?guī)У剿麄兊牟块T，并且使用那些充滿浪費和問題的設備。我們細心觀察流程并與員工交流。我的顧問說事情應該是什么樣子的，并且我們也實行了一些局部的調(diào)整與改善，但是整體環(huán)境對主體的改變依舊排斥。
　　由于管理方法和生產(chǎn)結(jié)果遠遠達不到預期要求，我們廠的經(jīng)理最終被公司撤了職（撤職的原因更多的在于生產(chǎn)結(jié)果而不是管理方法）。新任經(jīng)理拉里·斯皮格爾是一位杰出的領導，他曾在加利福尼亞州通用—豐田合資公司里接受過豐田生產(chǎn)體系的培訓。剛來的幾個月里，他花了大量的時間在工廠里面巡回視察，經(jīng)常是一個人，時不時地停下來跟員工攀談。他想親眼看看工廠的弊病，并借此讓員工知道他已知曉病根所在。斯皮格爾向全廠800名員工宣布，廠子不景氣錯不在他們，而在工廠的管理系統(tǒng)�，F(xiàn)有的管理系統(tǒng)有待變革，如果大家都參與進來的話，工廠就能改頭換面。于是，原來指責員工的現(xiàn)象就漸漸消失了。
　　在煥然一新的領導層和再張旗鼓的精益專家隊伍的率領下，我們對員工進行了多次培訓，并和生產(chǎn)工人一起推行了不少改進措施。在幾年的時間里，我們廠從美國最差的汽車制造廠家（我們經(jīng)理是這么說的，他有數(shù)據(jù)為證）躋身進入汽車制造業(yè)前1/4的行列。
　　在我的導師、通用汽車公司的史蒂文·莊的勸導下，我離職參加了麻省理工學院制造業(yè)管理人項目。在那里我學習了有關精益的課程，并有幸結(jié)識了精益大師詹姆斯·沃麥克。在亞利桑那州鳳凰城工作的時候，我加入了一個名為“維利精益社團”的非正式組織。這個社團由一群來自不同公司的精益愛好者組成，社團成員每個季度聚會一次，交流經(jīng)驗、走訪企業(yè)。有一次，我們參觀了位于斯科茨代爾的一家醫(yī)院。這家醫(yī)院的急診部實施了精益。自大四那次實習以來，那是我頭一次見到醫(yī)護行業(yè)實施工程界管理理念的案例。這著實激發(fā)了我的興趣。不久之后，我的妻子在得州找到了一份新工作，我也就只好另謀他處了。
　　那時，強生公司正在為旗下的臨床診斷公司（Ortho Clinical Diagnostics）的咨詢機構(gòu)ValuMetrix? Service Group服務集團招聘顧問，我很幸運地接到了他們的錄用電話。強生臨床診斷公司是一家?guī)椭t(yī)院學習和執(zhí)行精益及六西格瑪理念的機構(gòu)。在醫(yī)院開展精益管理是我所見過的最有價值、最令人激動、最讓人滿足的工作。盡管這個工作做起來不是一帆風順，但做任何有價值的事情都會面臨挑戰(zhàn)。
　　在新工作中我驚奇地發(fā)現(xiàn)，醫(yī)院里與工廠中的人員動態(tài)是相似的�；蛟S這一點根本就不足為奇，畢竟，人與人都是一樣的嘛。醫(yī)學技術人員說監(jiān)督者從來都不聽取他們的意見，也不知道問題出在哪里。這話我記得產(chǎn)業(yè)技術人員也曾經(jīng)說過。意見箱被上了鎖，鑰匙誰也找不到。在運作流程方面，人們也是出了問題打補丁，從不停下來徹底解決以絕后患。醫(yī)院里同樣也有心力交瘁、不再熱愛工作的員工，也有為了員工而改進管理體系的動機。有時候，醫(yī)院的情況也和工廠一樣糟糕。
　　然而，與工廠不同的一點是，醫(yī)院還有幫助患者的動機。在醫(yī)護領域，醫(yī)生們兢兢業(yè)業(yè)、救死扶傷。許多杰出的人才為病人全力以赴、大膽突破。我絲毫沒有不尊重這個領域的意思，但是醫(yī)院的管理體系其實已經(jīng)崩潰了。因此，我們需要醫(yī)護人員加入，一起合作實施精益。精益能夠幫助他們，讓他們有更多的時間做救死扶傷的本職工作，花更少的時間解決問題、應對挫折。要實現(xiàn)這種結(jié)果單靠精益思想家和流程轉(zhuǎn)變典范是不夠的，改善醫(yī)護系統(tǒng)的最有潛力的方法就是改變醫(yī)護人員現(xiàn)行的工作方式。但我們也不能責怪他們之前沒有走精益這條路：醫(yī)生們沒接受過多少流程改進培訓，就像我沒接受過解剖訓練一樣，藥劑師不懂庫存管理，我也不知道怎樣配制靜脈注射液。為了實現(xiàn)上述結(jié)果，我們必須通力合作，拋開自我的一面（如果需要的話），樂于做到知之為知之，不知為不知，找出一條將我們的知識結(jié)合起來的途徑。
　　本書面向醫(yī)院或醫(yī)護領域的廣大領導人、管理者、醫(yī)生和員工，旨在為他們解答“什么是精益”這一問題。著書之時，我們假設醫(yī)護領域的讀者已知曉自己的問題所在而且正在尋找對策。因此，書中就沒有一記載患者和醫(yī)院面臨的所有問題，而只是捕捉了一些能用精益解決的弊�。ㄍ瑫r也突出了一些精益力所不能及的難題）。
　　盡管如此，我還是嘗試著為不熟悉醫(yī)護行業(yè)的讀者們總結(jié)了一些該領域的主要問題。讀者當中肯定不乏和我一樣從制造業(yè)轉(zhuǎn)行從事醫(yī)護業(yè)改革的同仁，我希望本書能讓你們堅定信心。只要尊重醫(yī)院環(huán)境的不同之處，你們的方法和經(jīng)驗就能對它們有幫助。醫(yī)院有別于工廠，它們肩負著救死扶傷的使命，并不以贏利為首要目的。（當然，在實施精益轉(zhuǎn)型之前，許多工廠都被經(jīng)營得好像不是以贏利為首要目的一樣。）
　　本書也不是一部詳細地教授如何操作某個精益工具的做法指南。介紹5S、看板及其他醫(yī)院適用的精益工具的好書有很多，比如Productivity Press出版社的“現(xiàn)場”（Shopfloor）和“操作員”（Operator）系列叢書。其實精益工具都是一樣的，關鍵問題在于為什么要選用這些工具，要著力改變的是什么。這個關鍵問題才是本書的焦點。2011年我們也出版了一本關于精益工具的醫(yī)療工具書，同樣與大家分享西達醫(yī)護中心、西雅圖兒童醫(yī)院和弗吉尼亞梅森醫(yī)學中心的經(jīng)驗。
　　本書將研究視野限定在醫(yī)院范圍內(nèi)，并未涵蓋醫(yī)護領域的各個方面。一列舉每個精益實施的例子是不可能的，因此，在書中沒有提到某個科室或患者治療程序并不意味著在這個科室或者程序中就不能實施精益。醫(yī)護領域上下都存在著各種形式的浪費，精益方法在醫(yī)療保健、疾病預防和初級護理機構(gòu)中都能應用，但這些均不在本書的討論范圍之內(nèi)。
　　為一套互聯(lián)互通的精益理念創(chuàng)建一個線性結(jié)構(gòu)（書的形式），我想說這項工作可是一個挑戰(zhàn)。我希望本書能給你帶來啟發(fā)，激勵你去行動、去學習、去和同行交流經(jīng)驗（和教訓）。
　　自從本書第1版出版后的三年多來，我有幸同精益企業(yè)學院一一?一家非營利研究教育組織一同工作。我有幸成為創(chuàng)建醫(yī)護價值網(wǎng)絡工作的一員，北美各大醫(yī)院紛紛加入這一合作組織，旨在通過精益理論改善自身工作，同時互相學習，并與醫(yī)護界共同分享經(jīng)驗。對于海倫·查克和涂尚德博士的指導與鼓勵深表感謝，并且感謝整個團隊給了我能充分利用各種有利條件的機會。我也要感謝這個網(wǎng)絡工作的開創(chuàng)性的領導：杰克·比利博士，邁克爾·迪圖特博士，迪恩·格蘭勒博士，杰夫·紐維斯博士，巴布拉·寶奇，保羅·萊維，愛麗絲·李以及埃米爾·羅賓，當然還有許多應該感謝的人。

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