《基業(yè)長青（珍藏版）》打破了舊有神話，提供了新穎的見解，并為那些有志于建立經(jīng)得起時間考驗的偉大公司的企業(yè)家提供了實際指導。如何建立一個偉大并長勝不衰的公司？有思想的人們早已經(jīng)厭倦了“年度流行語“般稍縱即逝的管理概念，他們渴求獲得能經(jīng)受時間考驗的管理思想。
柯林斯和波勒斯在斯坦福大學為期6年的研究項目中，選取了18家卓越非凡、長盛不衰的公司作了深入研究，這些公司包括通用電氣、3M、默克、沃爾瑪、惠普、迪士尼等，它們平均擁有近百年的歷史。是什么使這些公司不同于它們的競爭對手呢？它們擁有什么別的公司所不具有的法寶呢？
《基業(yè)長青（珍藏版）》作者超越了連篇累牘的專業(yè)術語，拒絕追逐時尚，發(fā)現(xiàn)了使杰出公司出類拔萃的永恒品質(zhì)。全書有數(shù)百個具體的例子，并提供了實用的策略，能夠適用于各個層次的經(jīng)理人與創(chuàng)業(yè)者�！痘鶚I(yè)長青》為在21世紀建立長期繁榮的組織提供了一個宏偉藍圖。
世界上每一位CEO、經(jīng)理人和企業(yè)家都應該閱讀《基業(yè)長青（珍藏版）》這本書。影響一代中國企業(yè)家的管理理念，榮獲“全國優(yōu)秀暢銷書”獎，聯(lián)想控股有限公司總裁柳傳志傾力推薦。
“創(chuàng)建一家恒久的偉大公司，一個真正值得長青的基業(yè)，乃是崇高的使命�！�
我們相信：世界上每一位CEO、經(jīng)理人和企業(yè)家都應該閱讀這本書。每一位公司董事、顧問、投資人、新聞記者、商學院學生，每一個對世界最成功企業(yè)的出眾特質(zhì)感興趣的人，也都應該閱讀這本書。我們?nèi)绱硕纺懧暶�，并非因為我們寫了這本書，而是因為書中提到的公司確有很多可資借鑒之處。
我們做了長期研究，寫出這本書，就我們所知，沒有人這樣做過。我們選出一組真正杰出、歷經(jīng)歲月考驗的公司——這些公司平均創(chuàng)立日期是1897年，從它們創(chuàng)業(yè)之初開始研究，歷經(jīng)所有的發(fā)展階段，一直到今天為止。同時，我們也把它們和一組歷史相當?shù)俏茨塬@得同等地位的優(yōu)秀公司做比較研究。我們研究它們處于草創(chuàng)時期的狀況，研究它們處于中型企業(yè)、大型公司時的情形，研究它們?nèi)绾螒獙κ澜绨l(fā)生的急劇變化（兩次世界大戰(zhàn)、大蕭條、革命性的科技、文化動蕩等等）而基業(yè)長青。整個研究、寫作期間，我們始終在問：“是什么使這些真正獨特的公司有別于其他企業(yè)？”
我們希望超越今天無數(shù)的管理理論和時髦概念，決心發(fā)現(xiàn)歷百年而不變、系杰出公司于不墜的管理原則。在這個過程中，我們發(fā)現(xiàn)，今天很多“新穎”或“創(chuàng)新”的管理方法其實一點都不新鮮。
吉姆·柯林斯，著名商業(yè)暢銷書作家。柯林斯早年在斯坦福大學商學院從事教學與研究工作，并獲得杰出教學獎。1996年，他回到家鄉(xiāng)科羅拉多州的博爾德市，創(chuàng)辦了自己的管理實驗室，與各種企業(yè)和社會機構的領導人一起開展對商業(yè)生活的研究。曾在默克公司、星巴克、時代明鏡集團、麥肯錫公司等世界知名公司任高級經(jīng)理和CEO。他的另一本書《從優(yōu)秀到卓越》也是公認的一部經(jīng)典商業(yè)著作，被《福布斯》評為20世紀20本最佳商業(yè)暢銷書，盤踞亞馬遜暢銷書排行榜數(shù)年，暢銷不衰。他的著作被《財富》、《經(jīng)濟學人》、《商業(yè)周刊》、《今日美國》等雜志廣泛報道，引起巨大反響。
吉里·波勒斯，斯坦福大學商學院教授，此前曾在通用電氣等公司任職。
作者的話
再版導言
序言
譯者序
1.翹楚中的翹楚
破除12個迷思
研究項目
讓證據(jù)說話
2.造鐘，不是報時
“偉大構想”的迷思
無須“偉大構想”
公司才是終極的創(chuàng)造
魅力型偉大領袖的迷思
建筑師方式：造鐘師的運作
CEO、經(jīng)理人與創(chuàng)業(yè)家重要訊息
插曲：太極生兩儀
3.超越利潤的追求
務實的理想主義
核心理念：探索利潤神話
有普泛的“正確”理念嗎
CEO、經(jīng)理人與創(chuàng)業(yè)家指南
4.保存核心，刺激進步
追求進步的驅動力
保存核心與刺激進步
CEO、經(jīng)理人與創(chuàng)業(yè)家必讀
5.膽大包天的目標
刺激進步的強大機能
目標，而非領袖
CEO、經(jīng)理人與創(chuàng)業(yè)家借鑒
6.教派般的文化
“棄之如敝屣”
IBM走上偉大之路
迪士尼的魔力
寶潔：全心投入
CEO、經(jīng)理人與創(chuàng)業(yè)家須知
保存核心與刺激進步
控制與自主
7.擇強汰弱的進化
企業(yè)是逐漸演進的物種
進化論與高瞻遠矚公司
“突變機器”3M如何擊敗諾頓
CEO、經(jīng)理人與創(chuàng)業(yè)家教訓
固守根本·固守核心
8.自家長成的經(jīng)理人
用內(nèi)部晉升保存核心
頂峰領袖斷層，摩托羅拉上下傳承
CEO、經(jīng)理人與創(chuàng)業(yè)家借鑒
9.永遠不夠好
永不滿足的機制
為了明天(今天要奮斗)
豪生：一個龐大的美國特許經(jīng)營店的衰敗
CEO、經(jīng)理人與創(chuàng)業(yè)家路標
黑帶高手的寓言
10.起點的終點
協(xié)調(diào)一致的威力：福特、默克和惠普
CEO、經(jīng)理人與創(chuàng)業(yè)家教訓
永無止境
11.構建愿景
愿景架構
核心理念
核心價值觀
核心使命
核心理念的幾個要點
未來前景
生動的描述
未來前景的幾個要點
總結
后記 答疑篇
附錄1 研究事宜
附錄2 高瞻遠矚公司與對照公司的創(chuàng)業(yè)基礎
附錄3 圖表
1.翹楚中的翹楚
破除12個迷思
迷思1：偉大的公司靠偉大的構想起家。
事實：靠“偉大的構想”創(chuàng)立公司可能是個餿主意。高瞻遠矚公司創(chuàng)業(yè)時，沒有幾家擁有偉大的構想。事實上，有些公司創(chuàng)立時根本沒有特定的構想，有幾家一開始就錯誤連連。此外，不管創(chuàng)業(yè)理念如何，高瞻遠矚公司初期所締造的事業(yè)成就遠不如本研究中的對照公司。就像龜兔賽跑的寓言一樣，高瞻遠矚公司起步時經(jīng)常步履蹣跚，最終卻贏得長距離的競賽。
迷思2：高瞻遠矚公司需要杰出而眼光遠大的魅力型領導者。
事實：高瞻遠矚公司絕對不需要眼光遠大的魅力型領導，事實上，這種領導對公司的長期發(fā)展可能有害。高瞻遠矚公司歷史上若干最出眾的CEO，并不是高姿態(tài)魅力型領導的典型——的確如此，有些人刻意避免做這種典型。就像美國制憲會議時的建國先賢一樣，他們專心致志地建構一種大而持久的制度，并不刻意成為偉大領袖。他們追求的是制造時鐘，而不是成為報時人。和對照公司的CEO相比，高瞻遠矚公司的CEO更傾向這樣。
迷思3：最成功的公司以追求最大利潤為首要目的。
事實：這點和商學院的教誨恰恰相反�？v觀這些高瞻遠矚公司的歷史，“盡量增加股東的財富”或“追求最大利潤”一向不是主要的動力或首要目標。高瞻遠矚公司追求一組目標，賺錢只是目標之一，而且不見得是最重要的目標。不錯，它們都追求利潤，但是它們同樣為一種核心理念指引，這種理念包括核心價值和超越了只知賺錢的使命感。但有趣的是，高瞻遠矚公司要比純粹以盈利為目標的對照公司賺錢更多。
迷思4：高瞻遠矚公司擁有共通的“正確”價值觀。
事實：就高瞻遠矚公司而言，沒有放諸四海皆準的“正確”核心價值觀。的確如此，兩家公司可能擁有截然不同的理念，卻一樣高瞻遠矚。高瞻遠矚公司的核心價值觀甚至不見得要能“啟迪人心”或“合乎人道精神”，雖然通常如此。此中重要的變數(shù)不在于公司理念的內(nèi)容，而在于公司的一切作為都能遵循核心價值觀。高瞻遠矚公司不問“我們應該珍視什么？”只問“我們究竟實際珍視的是什么？”
迷思5：唯一不變的是變動。
事實：高瞻遠矚公司幾乎都虔誠地維持核心理念，很少改變。高瞻遠矚公司的核心價值觀穩(wěn)如磐石，不會隨著時代的風潮改變；某種程度上，核心價值觀經(jīng)歷百余年而一成不變。高瞻遠矚公司的基本目的、生存原因可以作為千百年的指路明燈，就像地平線上恒久不變的星星一樣。但是高瞻遠矚公司在穩(wěn)固核心理念之余，卻也展現(xiàn)出追求進步的強大動力，可以改變和適應但無損于珍視的核心理念。
迷思6：績優(yōu)公司事事謹慎。
事實：外人可能覺得高瞻遠矚公司嚴肅而保守，其實它們勇于投身“膽大包天的目標”。這種目標像攀爬高山，像登陸月球，可能令人畏懼，也許風險很高，但是其中的艱險、刺激和挑戰(zhàn)吸引勇士，使他們活力迸射，并生發(fā)巨大的前進動力。高瞻遠矚公司巧妙地運用膽大包天的目標，激發(fā)進步，在歷史的關鍵時刻奮勇超越對照公司。
迷思7：高瞻遠矚公司是每一個人的絕佳工作地點。
事實：只有切實符合高瞻遠矚公司核心理念和規(guī)范準則的人，才會發(fā)現(xiàn)那里是他們絕佳的工作地點。到這種公司工作，你不是輕松勝任、覺得前途光明、再快樂不過，就是像病毒一樣被排除。這是兩極化的問題，沒有灰色地帶。幾乎像教派一樣，高瞻遠矚公司對自身的主張、希望獲致的成就極為明確，根本不容納那些不愿或不符合它們確切標準的人。
迷思8：最成功公司的最佳行動都是來自高明、復雜的戰(zhàn)略規(guī)劃。
事實：高瞻遠矚公司部分最佳行動來自實驗、嘗試錯誤和機會主義，說得正確一點，是靠機遇。時過境遷之后，看似高明的遠大眼光和事前規(guī)劃經(jīng)常都是“我們多方嘗試，保留可行項目”。就這點而言，高瞻遠矚公司是在模仿生物物種的進化。我們發(fā)現(xiàn)達爾文《物種起源》中的這些概念，比任何講公司戰(zhàn)略管理的課本都適合說明某些高瞻遠矚公司的成功之道。
迷思9：公司應禮聘外來的CEO，才能刺激根本變革。
事實：總結本書所有高瞻遠矚公司的歷史后，我們發(fā)現(xiàn)，在它們累計長達1700年的歲月中，只有4個CEO是外聘的，而且只在兩家公司出現(xiàn)過。高瞻遠矚公司由自行培養(yǎng)的經(jīng)理經(jīng)營的比率遠遠超過對照公司（6倍）。這一點粉碎了“自己人沒有重大變革和新鮮構想”的通常看法。
迷思10：最成功的公司最注重的是擊敗競爭對手。
事實：高瞻遠矚公司最注重戰(zhàn)勝自己，反而不把成功和擊敗對手當做最終目標。能夠擊敗競爭對手是他們不斷自問“如何自我改進，使明天做得比今天好”的附帶結果。它們天天自問，把它當成規(guī)律的生活方式，有些公司這樣做了150多年。不管它們多有成就，不管它們超前對手多遠，它們從來不認為自己已“做得夠好了”。
迷思11：魚與熊掌不可兼得。
事實：高瞻遠矚公司不會用非此即彼的二分法使自己變得殘酷無情。非此即彼是一種純粹理性的看法，認為不是這樣就是那樣，二者不能兼容并蓄。選擇穩(wěn)定，就不能選擇進步；要求教派般的文化就不能有個人的自主性；要用自行培養(yǎng)的經(jīng)理，就不會有根本的變革；要采取保守的做法，就不能有膽大包天的目標；要賺錢，就不能根據(jù)價值觀和目的行事。高瞻遠矚公司并非如此，它們采用“兼容并蓄的融合法”，以一種看似矛盾的觀點追求魚與熊掌兼得。
迷思12：公司高瞻遠矚，主要依靠“愿景宣言”。
事實：高瞻遠矚公司獲得這種地位，主要不是因為發(fā)表了愿景宣言（不過它們通常都有類似的聲明）；它們躋身偉大公司之林，也不是因為它們寫就了今天在經(jīng)理人之間流行的某種愿景、價值觀、目標、使命或發(fā)人深省的聲明（但是它們比對照公司更常寫下這種宣言，而且是在蔚為流行之前幾十年就寫出來了）。在建設高瞻遠矚公司的過程中，擬出一篇宣言可能是有用的一步，但只是一千個步驟里的一步而已。
研究項目
緣起：誰是3M公司的高瞻遠矚的領袖？
1988年，我們開始探究企業(yè)“愿景”的問題。確實有“愿景”這種東西嗎？如果有，它到底是什么？從何而來？為什么企業(yè)會做出高瞻遠矚的事情？“愿景”這個詞頗為報章雜志和管理學者注意，可是我們對于所看到的東西卻很不滿意。
例如，有太多的人搬弄、運用“愿景”這個詞，運用的方式大不相同，造成了混亂。有人認為愿景使人像算命先生一樣能看出未來的市場；有人認為是洞察科技或產(chǎn)品的能力，像制造出蘋果電腦一樣；也有人強調(diào)是一個組織為未來編織的美夢，包括價值觀、目的、使命、目標、理想工作場所的形象，等等。結果眾說紛紜，莫衷一是。難怪有這么多精明實際的企業(yè)界人士對于整個“愿景”的觀念持高度懷疑態(tài)度，這一名詞實在是太模糊，太不實際了。
此外——這一點最令我們困擾，幾乎在所有和愿景有關的討論和文章里，都隱隱浮現(xiàn)出所謂的“高瞻遠矚的領袖”，這種人經(jīng)常都深具魅力和知名度。但是，我們自問，如果高瞻遠矚的領袖對杰出組織的發(fā)展這么重要，請問3M的魅力型高瞻遠矚領袖是哪一位？我們不知道。你知道嗎？幾十年來，3M一直是廣受贊賞——幾乎可說是頗受崇拜的公司，可是卻沒有幾個人說得出3M現(xiàn)任CEO的名字，或者前任或再前任CEO的名字。
很多人會說3M是高瞻遠矚公司，但是，無論是現(xiàn)在還是過去，3M似乎沒有一位堪稱典型、知名度高，又高瞻遠矚的魅力型領袖。我們查閱3M的歷史，知道這家公司在1902年創(chuàng)立，所以，即使3M有過一位高瞻遠矚的領袖，幾乎也可以確定早就過世了（到1994年為止，3M一共歷經(jīng)10代CEO）。很明顯，也不能把3M大部分的成就歸功于某種高瞻遠矚的產(chǎn)品觀念、市場洞察力或幸運，沒有什么產(chǎn)品或幸運能夠創(chuàng)造公司近百年的優(yōu)異表現(xiàn)。
我們認識到，3M代表的是超越高瞻遠矚的領袖、高瞻遠矚的產(chǎn)品、高瞻遠矚的市場洞察力或高瞻遠矚、激勵人心的宣言以外的事物，我們認定這家公司最適于稱為高瞻遠矚公司。我們就這樣展開了深入的研究。簡單地說，我們這個研究項目有兩個主要目的：
1．找出最為高瞻遠矚公司共同擁有、使它們有別于其他公司的基本特質(zhì)和動力，并把這些發(fā)現(xiàn)化為有用的觀念架構。
2．有效地把這些發(fā)現(xiàn)和觀念向大家介紹，以便影響管理方法，造福想創(chuàng)立、發(fā)展和維持高瞻遠矚公司的人士。
……
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