第12章留住或分離員工
　　傾聽與溝通
　　傳達(dá)與協(xié)調(diào)
　　離職面談方法
　　傾聽與溝通
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　　1．加強(qiáng)溝通管理
　　在同一個部門工作，部門經(jīng)理不要以當(dāng)官的心態(tài)面對員工。與人相處，應(yīng)以誠相待，大家身份平等。在組織的工作氛圍里，部門經(jīng)理的溝通協(xié)調(diào)工作是非常重要的。
　　工作中，部門經(jīng)理扮演的是指導(dǎo)者、教練的角色，要竭盡所能教導(dǎo)員工。
　　生活中，部門經(jīng)理扮演的是照護(hù)者、協(xié)助者的角色，員工如果心中有什么不舒服，或是情緒受到家庭的影響而感到不愉快，部門經(jīng)理知道后應(yīng)該協(xié)助他解決。
　　因此，部門經(jīng)理要加強(qiáng)溝通管理，讓員工愿意與你溝通。
　　溝通是雙向的，不是單向的。在開會的過程中只有部門經(jīng)理一個人在講話，不斷地下“旨意”，員工沒有表達(dá)意見的機(jī)會，這不是溝通。反之，如果經(jīng)理創(chuàng)造的部門工作氛圍是非常融洽的，大家愿意主動溝通，經(jīng)理與員工之間、員工與員工之間彼此心靈相通，非常坦誠，這才是良好的溝通，并會形成良性循環(huán)。
　　特別是現(xiàn)在，一些“90后”的年輕人陸續(xù)進(jìn)入職場。面對“90后”的年輕人，部門經(jīng)理一定不能用權(quán)威式的命令口吻強(qiáng)制他做事，而是用規(guī)則、成就感來激勵他們；做他們的朋友，而不是嚴(yán)肅的長輩！
　　2．建立良好的申訴系統(tǒng)
　　第一，部門經(jīng)理需要充當(dāng)員工和公司之間的橋梁。
　　企業(yè)內(nèi)部經(jīng)常會有一些不盡如人意的情形，比如員工可能會向部門經(jīng)理反映他對公司內(nèi)部的一些看法，如他發(fā)現(xiàn)公司的薪酬比外界的水平低，或者他對公司的其他部門在工作上的配合有意見。像這樣的問題很重要，但不容易處理，有些已經(jīng)越出了部門經(jīng)理的職權(quán)范圍。在處理這些問題時，部門經(jīng)理最好能夠明確公司內(nèi)部的申訴系統(tǒng)，或者建議公司領(lǐng)導(dǎo)建立良好的申訴系統(tǒng)。部門經(jīng)理可以在員工與公司之間充當(dāng)橋梁的角色，引導(dǎo)員工通過申訴渠道解決問題。
　　第二，部門經(jīng)理要善于調(diào)節(jié)員工間的沖突。
　　另外，在部門內(nèi)部產(chǎn)生的同事之間的沖突，部門經(jīng)理更要審慎處理。先要了解事情的真相，不可一遇到?jīng)_突就對他們產(chǎn)生不好的印象。作為經(jīng)理，在員工之間應(yīng)該非�？陀^公正，做一名公平的裁決者。
　　3．處理問題員工
　　先來看處理原則。
　　任何部門都會有一些不能勝任的員工，在工作上或是管理上存在各種問題。這些人是比較令部門經(jīng)理頭疼的。如果某些員工確實不能勝任工作卻繼續(xù)留在公司，就一定會給公司造成損失。其實，如果從整個公司的角度出發(fā)，處理這些事情也就比較容易。
　　再來看處理辦法。
　　部門經(jīng)理應(yīng)該從公司的整體利益出發(fā)來決定員工的去留，理性地進(jìn)行處理。首先要做好溝通工作，給他改過的機(jī)會。假如該員工還不能勝任，部門經(jīng)理就應(yīng)該拿出事實證據(jù)，勸他離開。因為一般人都不會承認(rèn)自己犯錯，需要有強(qiáng)有力的證據(jù)讓他心服口服。部門經(jīng)理平常必須注意收集一些記錄，等到處理問題的時候就能夠拿出真憑實據(jù)，也就不致發(fā)生糾紛。
　　另外，對于此種情況，還可以使用“勸導(dǎo)—輔導(dǎo)—懲戒”的方法。首先是勸導(dǎo)期。當(dāng)員工連續(xù)3次或3個月未能達(dá)成公司對崗位的要求時，以部門主管名義給予其一封警告信或一份溝通會議記錄，明確告知公司的觀點和立場，請他注意，并主動自我改善！
　　其次是輔導(dǎo)期。當(dāng)勸導(dǎo)期期滿之后，如果員工仍然未能達(dá)成公司對崗位的要求，就由公司的人力資源部門，依照“績效提升輔導(dǎo)計劃”，由部門經(jīng)理與該員工共同進(jìn)行績效輔導(dǎo)計劃表的溝通。溝通時間一般是3個月，每兩周做一次評估，約有6次記錄。
　　最后是懲戒期。輔導(dǎo)期期滿之后，如果員工仍不能達(dá)成公司對崗位的要求，就由公司決策，依照國家勞動法令可以解除合同或調(diào)整工作崗位。
　　【自檢】
　　近一段時間以來，末位淘汰制越來越時髦，似乎不采用末位淘汰制的管理就不是高水平的管理。因此，就出現(xiàn)了諸如某名牌高校對學(xué)生進(jìn)行末位淘汰、某電視臺欄目末位淘汰、某企業(yè)以10%～20%的比例進(jìn)行末位淘汰等隨處可見的報道。那么，作為一名企業(yè)管理者，你對此有何看法？
　　答案：
　　事實上，末位淘汰制并非適用于一切企業(yè)的競爭活動。雖然所有的競爭最后都會有優(yōu)劣高下之分，但并非一定要有人被淘汰出局。企業(yè)內(nèi)部的競爭以提高競爭者的總體水平為最終目的，它不同于體育比賽是以決出勝負(fù)為目的。
　　況且在行使末位淘汰制的過程中，部門經(jīng)理也有相當(dāng)大的壓力。因為要末位淘汰，就無法給表現(xiàn)稍微落后的員工以改過或?qū)W習(xí)成長的機(jī)會。實行末位淘汰應(yīng)該加上輔導(dǎo)制度，或者改行合格標(biāo)準(zhǔn)線制度，因為每個人都應(yīng)該有提高發(fā)展及回到公司標(biāo)準(zhǔn)的機(jī)會。據(jù)統(tǒng)計，大概有一半的員工都還能迎頭趕上，不被淘汰。
　　傳達(dá)與協(xié)調(diào)
　　傳達(dá)與協(xié)調(diào)工作也是部門經(jīng)理必須做的。前面講過，像麥當(dāng)勞的店長（經(jīng)理），我們是把他看作總經(jīng)理的，因為他已經(jīng)被授權(quán)負(fù)責(zé)整個分店的經(jīng)營管理。同樣，非人力資源經(jīng)理在部門內(nèi)也應(yīng)該以總經(jīng)理的眼光來看待。部門經(jīng)理是公司領(lǐng)導(dǎo)人在部門的全權(quán)代表，代表公司的經(jīng)營者、最高領(lǐng)導(dǎo)人在部門內(nèi)行使指揮、監(jiān)督的權(quán)力。
　　1．傳達(dá)公司政策
　　既然公司領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)給部門經(jīng)理，部門經(jīng)理就應(yīng)該承擔(dān)起傳達(dá)公司所有相關(guān)政策的責(zé)任。部門經(jīng)理在傳達(dá)公司政策時必須做到以下幾點。
　　第一，明白、明確地傳達(dá)信息。最好用書面形式，這比口述要清楚明白得多。
　　第二，把信息傳遞給所有應(yīng)該知道的對象。傳達(dá)至部門內(nèi)的每一個角落，讓部門內(nèi)的每個員工都能夠了解。
　　2．部門經(jīng)理的協(xié)調(diào)任務(wù)
　　第一，充當(dāng)公司政策的說明者。
　　公司一般會有個公告欄，把傳達(dá)的信息貼在公告欄上。如果是一個比較重要的政策，就需要給員工解釋說明，僅僅貼在公告欄是不夠的。例如可以召開倡導(dǎo)會或說明會，讓大部分員工非常清楚地理解公司的重要政策。由于員工的受教育水平參差不齊，有時難免對公告的內(nèi)容產(chǎn)生誤解，因此部門經(jīng)理對重要政策必須加以解釋說明，這時他就成了公司政策的說明者。
　　第二，充當(dāng)公司政策的擁護(hù)者。
　　公司政策是經(jīng)過通盤考慮做出來的，部門經(jīng)理要支持擁護(hù)，這是責(zé)無旁貸的。當(dāng)然，支持這一政策并不等于不接受員工的意見，要及時把意見提交給公司進(jìn)行論證修改，只是在沒有改變之前，還是要扮演擁護(hù)者的角色。
　　第三，成為公司政策的溝通者。
　　如果公司政策確實有一些不太合理，確實有必要加以修改，使之更完善，這時部門經(jīng)理當(dāng)然有責(zé)任或義務(wù)把相關(guān)的意見提出來，讓自己部門得到相關(guān)的訊息。
　　說明者、擁護(hù)者、溝通者這三個方面是部門經(jīng)理在傳達(dá)企業(yè)政策或協(xié)調(diào)與員工關(guān)系中扮演好橋梁角色的重點。在所有的部門中，經(jīng)理都扮演著非常重要的橋梁角色，雖然他本身也是員工，但他經(jīng)過公司的授權(quán)，有權(quán)指揮、監(jiān)督和管理，本身是雙重身份。所以，部門經(jīng)理必須明白在什么情況下扮演什么角色，只有準(zhǔn)確把握自己的角色，才會做得更好。