本書以杰克·韋爾奇的管理生涯為脈絡,介紹了杰克·韋爾奇塑造個人領導魅力的法則,分享了讓下屬保持高效、高度負責的方法,內容涉及商務活動的諸多層面,包括商業(yè)的要旨、企業(yè)領導的管理智慧、普通員工的求職與晉升之道,以及如何實現(xiàn)工作與生活的平衡。無論是大公司,還是小企業(yè),無論是基層員工、畢業(yè)大學生,還是項目經(jīng)理、企業(yè)高管,都能從韋爾奇的經(jīng)驗中受益匪淺。
★一本讓你受益匪淺的商業(yè)智慧寶典,涵蓋商務活動的諸多層面,剖析企業(yè)領導的管理智慧,講述普通員工的進修之道,呈現(xiàn)工作生活完美平衡的法則! 锉緯試乐敗⑸鷦拥墓P觸,將杰克·韋爾奇的親身管理實踐與大量鮮活的案例相結合,提煉和歸納了韋爾奇一生的商業(yè)智慧,將其在工作與生活中“贏”的智慧傾囊相授! 镌谀愠蔀轭I導者之前,成功就是做使自己成長的事;在你成為領導者之后,成功就是做使他人成長的事。——杰克韋爾奇
蔡越,專注于財經(jīng)、管理、歷史等研究領域多年,管理學專業(yè),文字多見于《新華每日電訊》《中國經(jīng)濟周刊》《新民晚報》等報刊。
第一章 簡單直接:讓你贏得競爭的管理秘訣
越尊重事實,越接近成功
汰弱留強的"活力曲線"
要深入了解競爭對手
第二章 正向影響:讓你成為動力火車頭的管理秘訣
因高度自信而接班
永遠保持坦然的心態(tài)
記得要超出別人的預期
第三章 做"偏執(zhí)狂":讓你的形象成為絕對權威的管理秘訣
認清形勢,勇做"中子彈杰克"
偏執(zhí)--領袖們幾乎共有的基因(上)
偏執(zhí)--領袖們幾乎共有的基因(下)
偏執(zhí)和獨裁有天壤之別
第四章 盡展其才:讓你的員工全身心奉獻的管理秘訣
讓工作成為一種樂趣 第一章 簡單直接:讓你贏得競爭的管理秘訣
越尊重事實,越接近成功
汰弱留強的"活力曲線"
要深入了解競爭對手
第二章 正向影響:讓你成為動力火車頭的管理秘訣
因高度自信而接班
永遠保持坦然的心態(tài)
記得要超出別人的預期
第三章 做"偏執(zhí)狂":讓你的形象成為絕對權威的管理秘訣
認清形勢,勇做"中子彈杰克"
偏執(zhí)--領袖們幾乎共有的基因(上)
偏執(zhí)--領袖們幾乎共有的基因(下)
偏執(zhí)和獨裁有天壤之別
第四章 盡展其才:讓你的員工全身心奉獻的管理秘訣
讓工作成為一種樂趣
完美的跨世紀交接班(上)
完美的跨世紀交接班(下)
第五章 贏的戰(zhàn)略:讓你的戰(zhàn)略切實有效的管理秘訣
小目標,小進步,大目標,大進步
要贏得戰(zhàn)役,先贏得人心
戰(zhàn)略絕不可以一成不變
第六章 有使命感:讓你的企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的管理秘訣
哈佛商學院還是西點軍校
降格擔任的"攻堅隊長"
絕不讓企業(yè)毀于公關危機
第七章 贏的信念:讓你的企業(yè)充滿斗志的管理秘訣
說"大話"才能辦大事(上)
說"大話"才能辦大事(下)
"數(shù)一數(shù)二"才能一直贏下去
第八章 以大就。鹤屇愫拖聦僮鍪赂咝У墓芾砻卦E
從第一天即開始的戰(zhàn)斗
大鍋飯會砸碎所有飯碗
攻破"獨立王國"的城門
第九章 六西格瑪:讓你的企業(yè)產(chǎn)品日趨完美的管理秘訣
虔誠取經(jīng),化為己用
六西格瑪?shù)木薮笠饬x
理論的魅力要體現(xiàn)在現(xiàn)實中
第十章 集思廣益:讓你不漏掉每個創(chuàng)意點子的管理秘訣
永遠要傾聽第一線的聲音(上)
永遠要傾聽第一線的聲音(下)
顧客的大腦是無盡的寶藏
第十一章 去除邊界:讓你的企業(yè)提升生產(chǎn)力的管理秘訣
別讓邊界成為企業(yè)的"白內障"
對于"無邊界",信奉者上位
特羅特的"矩陣革命"
第十二章 剔庸納新:讓你的企業(yè)保持成長活力的管理秘訣
培養(yǎng)人才的投入沒有上限
這個世界并不完美
缺點運用恰當,也能變?yōu)閮?yōu)點
第十三章 創(chuàng)新求變:讓你的企業(yè)不被時代拋棄的管理秘訣
富有遠見的點石成金
業(yè)務可以創(chuàng)新,市場亦然
緊跟電子商務時代的步伐
第十四章 并購擴張:讓你的企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模飛躍的管理秘訣
并購的前提往往是出售
并購美國無線廣播公司
除了并購,還有交換
第十五章 適當授權:讓你的工作變輕松的管理秘訣
在出成績之前,要容忍犯錯
討論中產(chǎn)生的真知灼見
能成你所不能成的才是好下屬
第十六章 構建文化:讓你能管好萬人以上公司的管理秘訣
脫胎換骨的愛爾梵協(xié)會
公司的社會責任重于泰山(上)
公司的社會責任重于泰山(下)
越尊重事實,越接近成功
不管你是什么長相,什么個性,你都可以成為通用電氣公司的英雄。你需要去做的只有一點,就是面對現(xiàn)實,并采取行動。
——杰克·韋爾奇
通過一系列經(jīng)營策略,杰克·韋爾奇率領通用電氣公司完成了世所共知的經(jīng)營奇跡。其在20世紀末使通用電氣勇攀世界500強榜首的壯舉,至今在全球商界都令人津津樂道。要取得如此輝煌的成就,除了必不可少的機遇與運氣之外,可以想見,韋爾奇的心中,必然深諳著一系列博大精深的經(jīng)營哲學。而眾所周知,一切的至道挖掘到根本,都只有四個字——大道至簡。要在商界這一遍布著現(xiàn)實法則的海洋中搏擊,并爭取贏得競爭成為弄潮兒,就必須秉持著簡單但卻直接的經(jīng)營理念。
這其中,最基礎的一條,無疑就是要尊重事實。正如韋爾奇本人所說:“不管你是什么長相,什么個性,你都可以成為通用電氣公司的英雄。你需要去做的只有一點,就是面對現(xiàn)實,并采取行動!笔聦嵣,韋爾奇是這么說的,很多時候也是這么做的。
在杰克·韋爾奇剛剛執(zhí)掌通用電氣公司之初,這位新帥就面臨著評估公司各項業(yè)務發(fā)展?jié)摿Φ闹厝。這其中,公司的核電業(yè)務,就很令韋爾奇關注。一方面,核電產(chǎn)業(yè),作為全球迄今為止最有科技含量的產(chǎn)業(yè)之一(核能的利用至今才不過短短幾十年),無疑有著廣闊的應用前景與發(fā)展?jié)摿Α5,另一方面,自?979年在美國賓夕法尼亞州發(fā)生了核反應堆事故之后,全美已經(jīng)對核能的利用產(chǎn)生了極大恐慌。彼時,從政府到媒體,再到民眾,幾乎所有人對包括核電業(yè)務在內的核能利用項目,都有了巨大的警惕意識。
在接任通用電氣公司董事長的當年,韋爾奇就去視察了公司旗下的核電業(yè)務。業(yè)務的負責團隊向韋爾奇做工作匯報時,把核能利用技術在美國的前景很是夸耀了一番,并預期公司的該業(yè)務每年起碼能獲得3個核反應堆的合同。
杰克·韋爾奇當即打斷了核電業(yè)務負責人的發(fā)言,并直截了當?shù)馗嬖V對方,核電業(yè)務在美國幾乎不可能賣出哪怕1個核反應堆。核電業(yè)務的整個經(jīng)營團隊,瞬間都被這位公司新董事長震驚了,甚至有高管直接表示,韋爾奇這位核能的門外漢并不了解這個行業(yè)。
韋爾奇的確不是一位核能專家,但是,韋爾奇那尊重事實的經(jīng)營哲學,足夠讓韋爾奇看得比這些核能業(yè)務經(jīng)營者們更遠。誠然,通用電氣公司在核能業(yè)務方面的技術,在全球都是處于領先地位的。但是,如果考慮到全美乃至全球對核能利用大范圍的輿論聲討,那么情況就并不容樂觀了。并且一個事實是,該業(yè)務在過去的幾年中,基本都只能維持財政平衡,在1980年甚至還出現(xiàn)了虧損。并且核電業(yè)務已經(jīng)有兩年沒有賣出去1個核反應堆了。以現(xiàn)實的眼光來看,有著這樣糟糕的過往業(yè)績和這樣惡劣的業(yè)界大環(huán)境,這些人還在幻想著一年能賣出3個核反應堆,完全是癡人說夢。
眼見說服不了杰克·韋爾奇,一位核電業(yè)務的高管甚至放出話來說,韋爾奇對業(yè)務預期的否定,會直接打擊員工們的士氣,繼而使全體員工都變得懈怠慵懶。但是,在言辭和事實之間,韋爾奇總是相信后者。這位年輕的董事長,要求諸高管們在制定該業(yè)務的經(jīng)營預期時,務必設定為1個核反應堆都賣不出去。而如果在如此預期后會面臨入不敷出的境況,那么核電業(yè)務就必須大為削減成本,以減輕其對整個通用電氣公司的負擔。韋爾奇后來曾對此有過深入的分析:“管理中總是有那么一種傾向,對于成本這個爛蘋果每次只舍得削掉那么一點點。無法避免的是,一次又一次,隨著市場形勢的惡化,經(jīng)理們還得回到原來的地方再削一點點。所有這一切,只能給雇員們增加更大的不確定性。我還從來沒有看到一個企業(yè)只是因為削減成本太多、太快而倒閉的!
所幸的是,杰克·韋爾奇的務實作風,迅速感染了核電業(yè)務的執(zhí)掌者。到了1981年的秋天,業(yè)務的負責人沃倫·布魯格曼(WarrenBruggeman)向韋爾奇給出了調整后的計劃。按照計劃上所說,核電業(yè)務將裁撤掉絕大部分員工,使總員工數(shù)從2400名逐年縮減到160名。并且公司將不再致力于核反應堆的基礎設施建設工程,而轉為研發(fā)反應堆的相關先進技術?粗@樣一份計劃,韋爾奇終于滿意地點頭了。這才是真正以客觀現(xiàn)實為基礎的計劃,而不是躲在空中樓閣中天馬行空地幻想。
事實也證明,這一客觀理性的計劃,最終成功使通用電氣公司的核電業(yè)務,走出了虧損的泥沼。在未來的經(jīng)營中,成本的縮減大為緩解了經(jīng)營的負擔,而核電業(yè)務產(chǎn)生利潤的來源,主要就是擁有先進技術的反應堆,并且買家也基本都來自國外。1981年,核電業(yè)務的凈收入才只有1400萬美元,僅一年之后,這一數(shù)字就飆升到7800萬美元,而到了第三年,則更是變成了1.16億美元。以事實為依據(jù)來規(guī)劃業(yè)務的經(jīng)營,最終讓公司的核電業(yè)務扭虧為盈,并進一步鞏固了其技術上的優(yōu)勢。
“在我成為(通用電氣公司)首席執(zhí)行官的時候,我繼承了通用電氣很多偉大的東西,但直面現(xiàn)實卻不是這個公司的強項。它的陽奉陰違的傳統(tǒng),使公司內部極難做到坦誠相待!边@是杰克·韋爾奇日后坦言的剛剛執(zhí)掌通用電氣公司時的境況。但是,胸中充滿著求勝欲望的韋爾奇明白,只有在尊重事實的基礎上,以客觀現(xiàn)實為依據(jù),一步步規(guī)劃企業(yè)未來的經(jīng)營,才能真正使企業(yè)變得更強,也更有競爭力。這位未來將在通用電氣公司大展宏圖的年輕董事長,在掌管公司的第一年,就展現(xiàn)出了遠遠超出其年齡的冷靜和理性。而公司旗下核電業(yè)務的成功扭虧為盈,也首次讓通用電氣公司的全體員工們明白:這家作風業(yè)已有些保守的企業(yè),必將在這位視事實為生命的杰出領袖的治理下,一步步消除原先企業(yè)文化中的沉疴,并最終達到一個全新的境界,和無匹的高度。
汰弱留強的“活力曲線”
如果你希望把最優(yōu)秀的人才吸引到自己的團隊來,就必須勇敢地執(zhí)行區(qū)別考評制度。據(jù)我所知,還沒有哪一種人事管理制度能做得更好——有更多的透明度、公平性和高效率。這個制度并不是完美的,但區(qū)別考評的做法就像坦誠精神一樣,可以使商業(yè)生活變得更清晰,在各方面都能運轉得更好。
——杰克·韋爾奇
想要盡可能地贏得競爭,往往是最簡單直接的方法,會取得最好的效果。
對公司各項業(yè)務的經(jīng)營目標,做出符合事實的更改,這是一個很好的戰(zhàn)略調整。而另一個好的戰(zhàn)略調整,則是對公司中的員工們,按照其客觀情況進行分類,并以此為依據(jù)調控、激發(fā)出他們的工作狀態(tài)。
如何激勵出員工們的內在熱情,這是一門藝術;而如何調控員工們的工作效率,這則更多的是一門科學。在一家企業(yè)內工作,僅僅只懷著滿意的工作態(tài)度與務必要做好的工作決心,顯然是不夠的。一個更合理、更以事實為依據(jù)的員工管控制度,將可以更好地達成讓員工們盡展才華的目標。
而所有的這類管控手段,其宗旨都離不開四個字——汰弱留強。的確,沒有對落后者的懲處甚至淘汰措施,僅僅只依靠員工們人性中的自覺,這無疑是有其局限性的。落后者不會受到符合其程度的處理,其對自我提升的迫切感就始終難以變得強烈;強大者沒有得到其應得的獎勵,其對工作的參與程度與付出程度也會受到相當程度的打擊,甚至就此磨滅其工作熱情。
汰弱留強,其實也完全符合整個人類,甚至整個生物界的演進規(guī)律。查爾斯·達爾文(CharlesDarwin)的進化論就曾指出,物競天擇,適者生存,對于那些沒有能力、甚至只是不能及時適應環(huán)境的物種,其淘汰對整個生物界并非壞事,而是可以提升生物界整體適應能力與生存能力的好事。想想那些威力無窮卻又體格健碩無比的恐龍們吧——以人類不足兩米的平均身高,發(fā)展至今也導致了相當一部分地球資源臨近枯竭,若是以恐龍們對能量與資源的消耗,那么這對全球資源的壓力豈非更大?況且其龐大身形所需要的蛋白質數(shù)量之巨,也決定了其整個種群對環(huán)境適應能力絕不會很強,因為環(huán)境的稍許改變,都會對其捕食造成重大影響。而以整個企業(yè)類比整個生物界,原理其實也大同小異。那些沒有能力適應,或需要太多時間去適應企業(yè)的員工,在一定意義上其實是整個企業(yè)的累贅。及時淘汰掉這些員工們,將是企業(yè)對自我組織架構的一次重新梳理,使之能更好地適應整個行業(yè)的競爭。
令人并不意外的是,杰克·韋爾奇作為當代職業(yè)經(jīng)理人的標桿式人物,對于企業(yè)內的汰弱留強,亦有著自己獨到的心得與見解。他極富創(chuàng)見性的“活力曲線”,就是大型企業(yè)完善人力資源管控問題、使得企業(yè)的人力資源得到客觀運用的極好方案。正如韋爾奇本人所說:“顯然,我是一個區(qū)別考評制度的狂熱支持者。我曾親眼看見,它把一些公司從默默無聞提升到卓越的層次。作為一種管理系統(tǒng),它有杰出的道德意義。當然,最重要的還是它發(fā)揮了實際作用!
根據(jù)韋爾奇的“活力曲線”理論,通用電氣公司的職業(yè)經(jīng)理人每年都有了一項艱巨而神圣的使命——對公司里的員工們進行分級處理。等級一共被劃分為三級。最好的20%,會被稱為A類員工;相對中等的70%,會被稱為B類員工;而最差的10%,則會被稱為C類員工。如果把它繪制成圖表形式,那么,這將成為一張格局類似于正態(tài)分布圖的“活力曲線”圖。在員工們被成功分級之后,針對A、B、C三類不同的員工,通用電氣將采取截然不同的對待方法。最好的20%,將被盡量升到符合其能力的、層級更高的職位,以作為對其優(yōu)秀能力與良好表現(xiàn)的嘉獎。中間的70%,也將對他們進行進一步培訓與提醒,使其盡量往A類員工的標準而努力。對于表現(xiàn)最差勁的C類員工,這10%的名額將被用來裁撤與削減,韋爾奇也希望通過這10%的員工的黯然結局,提醒公司的全體員工,務必要以業(yè)績?yōu)橹鳎μ嵘陨淼穆殬I(yè)素質與業(yè)務水平。
以上大致就是“活力曲線”理論的概述。但“活力曲線”在實際運用中,仍有很多細節(jié)要注意。
首先來看看那20%的A類員工。
對于那令人艷羨的A類頭銜,究竟一名雇員要擁有什么樣的素質與能力,才能與之相匹配?杰克·韋爾奇認為,A類員工應該富有激情與遠見,勇于且善于承擔責任,并能善于思考、完成任務,他們不僅致力于對企業(yè)的業(yè)績進行提升,還能努力地去改造和完善企業(yè)的文化。韋爾奇還更進一步地總結出了A類員工應具備“4E領導能力”,具體來說就是,豐富的精力(energy),高技巧的激勵(energize)能力與意愿,富有智慧和勇氣、能在關鍵時刻保持冷靜的決斷(edge)能力,以及永不放棄地去執(zhí)行(execute)他們所能完成的目標。實際上,通用電氣公司的這個“4E領導能力”,最早只有前三個E,但是當韋爾奇發(fā)現(xiàn),公司里有相當一部分具備了這三個E、但卻仍不堪擔當大任的職業(yè)經(jīng)理人,其共同特點就是缺乏必要的執(zhí)行力而過于天馬行空。于是,這最后一個、也可以說是最重要的一個E,就被加進了這個“4E領導能力”之中。以韋爾奇的多年經(jīng)驗,具備了“4E領導能力”的管理人員,無不都是激情澎湃、活力充沛、智慧與經(jīng)驗兼?zhèn)涞哪苁郑峭ㄓ秒姎夤疚磥戆l(fā)展的關鍵人才。
另外,對于A類員工,除了在職位上進行提拔,還需要給予什么獎勵呢?韋爾奇的答案是,絕不要吝嗇對他們的物質獎勵。韋爾奇就曾在公司業(yè)績的達成問題上表示過:“一個詞或者一句話是不夠的。我們必須用一套制度來支持它才能使其發(fā)生。最主要的,我們必須改變獎勵最優(yōu)秀員工的方式。”具體來說,豐厚的獎金、可觀的期權、珍貴的培訓機會,等等,都應該毫不猶豫地提供給A類員工們。他們創(chuàng)造了企業(yè)的大部分利潤,同理,他們也理應獲得企業(yè)的大部分獎勵。而且,在提拔A類員工時,也不應該過多考慮年齡、資歷等因素,他們的過往業(yè)績才是最重要的。韋爾奇本人就是一個絕佳的例子。他在擔任通用電氣公司的事業(yè)部總經(jīng)理和副董事長時,都分別創(chuàng)下了公司的年齡最小的紀錄。而他在通用電氣公司CEO接班人的3位候選人中,年紀也是最小的,且遠遠小于另外兩位候選人。但是結果呢?韋爾奇從來都能交出令人瞠目結舌的業(yè)績報表,在他的帶領下,通用電氣公司也曾不可思議地登頂過世界500強企業(yè)排行榜,成為全球企業(yè)的領頭羊。
所以,只要一名員工展示出了其A類員工的優(yōu)異表現(xiàn),他就值得受到公司的全力扶持與培養(yǎng)。事實上,通用電氣公司在留住頂尖人才方面絕對堪稱全球典范,通過韋爾奇所推行的對A類員工的尊重與獎勵,通用電氣每年失去的A類員工只有不到1%。即使對于頂尖企業(yè),這個比例也可謂低得驚人?梢韵胍姡ㄓ秒姎夤臼且患覍敿馊瞬庞卸啻笪Φ墓,頂尖人才又會以多么強烈的工作熱情,投身于其通用電氣的職業(yè)生涯。
其次來看看那70%的B類員工。
對于B類員工的處理,雖然無須像對待A類員工一樣配套跟進那么多資源,但其處理方式其實更有講究。他們才是一個企業(yè)內,占總人口大部分的主體人群。如果這個群體普遍效率低下而作風懶散,那么,高級管理人員即使再能干、再高瞻遠矚,也無法真正帶動整個企業(yè)前進。B類員工,是一家企業(yè)的主體人群,也是在具體層面實施公司戰(zhàn)略的關鍵所在。
在B類員工內部排名靠前的那些人,經(jīng)營者應該弄清楚他們和A類員工之間的差距。有時候,這種差距其實是非常小的,通過一定程度的培訓與老板親身點撥,甚至是一定范圍內的轉崗或調動,這部分員工很有可能完成自我的突破,而最終升格為A類員工中的一部分。
而在B類員工內部排名靠后的那些人,則必須要給他們足夠的提醒,甚至給予一些壓力。他們在全體雇員中的排名情況,說明了他們很可能有滑向C類員工的趨勢,而這種趨勢必須被經(jīng)營者施加的外力所阻止。通常這類員工并不一定會具有遠大的志向,因為有志者往往會在其志向的督促下進步為排名靠前的B類員工,甚至是A類員工。理性地說,一家企業(yè)也確實不可能人人都胸懷大志。但是,做好本職工作、合格地完成分內之事,卻是每一位員工的職責所在。只要這些員工能夠完成其應該完成的任務,能為企業(yè)奉獻出符合其薪酬的全部才華,他們就還是企業(yè)內的合格一員。
最后來看看那10%的C類員工。
……