《人力資源管理概論/當代人力資源管理系列教材》：
　　第一章 人力資源管理概述
　　[內容提要]
　　本章主要介紹企業(yè)人力資源管理的整體框架內容。對人力資源、人力資本、人力資源管理概念進行描述；重點剖析人力資源管理的角色與職能；列舉人力資源管理的人性假設；介紹人力資源的成本管理與衡量理念。
　　[學習要點]
　　1.掌握人力資源、人力資本、人力資源管理等基本概念；
　　2.結合實際分析人力資源管理部門和人力資源管理者的角色；
　　3.掌握人力資源管理各職能的內容；
　　4.理解處于不同發(fā)展階段企業(yè)的人力資源管理的各重要職能；
　　5.了解人力資源管理的人性假設基礎；
　　6.了解人力資源的成本管理理念。
　　[案例導讀]
　　A公司劉總剛從日本考察回國，對日本企業(yè)管理界研讀中國《三國演義》感慨良多，旋即在公司中高層管理者中推行這一做法，并且規(guī)定要每季度召開讀書心得交流會，規(guī)定每次由一人做主題發(fā)言，大家參與討論。一年過去了，劉總感到收效甚微。今晚輪到人力資源管理部吳經理做主題發(fā)言，吳經理清清嗓子說：“為了準備這次研討，我去了趟廣州，與我的導師討論了有關《三國演義》與人力資源管理的有關問題
　　從我們人力資源管理部的角度，我認為《三國演義》是企業(yè)管理和人力資源管理的一部發(fā)人深省的反面教材，是先人留給我們的一部警世之作�！贝搜砸怀觯�全場嘩然。
　　吳經理繼續(xù)說道，從人力資源管理的視角看，《三國演義》是一座取之不盡的富礦，只不過是人們長期以來忽視了而已。我與導師討論了“三國”各自的戰(zhàn)略意圖與人力資源管理戰(zhàn)略，各自的選人、育人、用人、留人策略及其成功與失當之處，并著重對曹操、孫權、劉備，尤其是諸葛亮在人力資源管理方面的功過是非進行了深入的探討，得出了許多與人們通常認識不一致的結論，我既感到震撼又受益良多。
　　曹操無疑是人力資源管理的高手，之所以能夠統一北方但始終無法統一全國，最終導致三分天下的格局，與其在不同階段的戰(zhàn)略思維與用人戰(zhàn)略是分不開的。孫權雖說是繼承父兄基業(yè)，但在諸強之中仍然穩(wěn)據東南，與他在不同階段根據形勢需要使用關鍵人才是分不開的，首先是重用周瑜開疆拓土，其次是任用魯肅整頓內務，繼而使用呂蒙穩(wěn)定局面，最后是大膽起用年輕的陸遜去抗拒老謀深算的劉備，創(chuàng)造了火燒連營七百里的輝煌戰(zhàn)績。劉備起家則完全靠的是外表忠厚、內藏乾坤的雄才大略和一套讓人嘆為觀止的人力資源策略。從劉、關、張“桃園三結義”奠定劉備集團的核心，到網羅“臥龍、鳳雛”形成其參謀咨詢班底，再到吸引趙云、黃忠、馬超、魏延等戰(zhàn)將，從一個落泊之人到成就偉業(yè)之雄才，處處顯示了其卓越的人力資源管理才能。反觀諸葛亮，則是謀事能臣，用人庸才。劉備去世后，實際掌握蜀國大權的諸葛亮的每一決策幾乎都與人力資源管理理念背道而馳。其用人策略與其戰(zhàn)略理念相悖，本應是東和孫吳，北拒曹魏，卻安排與曹魏不清不楚而與孫吳不共戴天的關羽鎮(zhèn)守荊州，其不重視人才的培養(yǎng)和使用導致“蜀中無大將，廖化作先鋒”，不懂（舍）得授權，事必躬親，致使50余歲就英年早逝，“空使英雄淚滿襟”。試想如果諸葛亮投奔曹操且得到重用會怎么樣，如果諸葛亮懂得運用人力資源管理策略，也許歷史將會重寫。聽了吳經理的話，人們陷入了長久的沉默之中。
　　【資料來源：自編案例】
　　[案例點評]
　　要成就一番事業(yè)，僅憑個人的力量是不夠的，一個組織實際上就是一群人的集合體，如何將這些人整合成“攻無不克、戰(zhàn)無不勝”的團隊，正是人力資源管理所要研究的問題。要做好人力資源管理工作，首先要了解人力資源的特性及人們必須遵循的基本規(guī)律。從戰(zhàn)略理念—戰(zhàn)略目標—工作任務—管理計劃—具體執(zhí)行等環(huán)節(jié)，將整個組織目標作為一個系統，將人力資源管理作為一個系統，才能談得上提高管理效率和效益。不懂得人力資源管理或不愿意以人力資源管理統領工作，即使個人才華再出眾也可能空嘆“時不與我”。
　　第一節(jié)人力資源管理相關概念
　　一、人力資源
　　人力資源管理是一個有機系統，它是由勞動力的供給者（微觀主體）、勞動力的使用者（用人單位）、勞動力的調節(jié)者（外部環(huán)境）所構成的系統。作為稀缺資源的使用者，如何提高其使用效益是每個管理者所要面臨的難題。
　　管理者所要面臨的主要難題是什么？一言以蔽之——有限的資源與相互競爭的多種目標的矛盾，此即管理的基本矛盾。人力資源管理者所要面臨的主要難題是什么？一言以蔽之——在已知的有效的人力資源條件下如何在眾多目標中達到整體效益最大化。本書力圖從人力資本投資出發(fā)，分析如何通過有效的管理激勵措施，促使人力資源增值，達到配置效益最大化。
　　人力資源（humanresource，HR），是指一定時期內組織中的人所擁有的能夠為企業(yè)所用，并且對價值創(chuàng)造起貢獻作用的知識、能力、技能、經驗、體力等的總稱，包括數量和質量兩個維度。數量就是組織中所擁有的人口數量；質量就是組織中的人所擁有的知識、能力、技能、經驗、體力等的總和。
　　人力資源的特性可以歸納為四個方面。
　　（1）效用性。人力資源同其他資源一樣具有使用價值和價值，可以將組織內其他資源有機地整合起來，為實現組織的目標和推動組織的發(fā)展起著至關重要的作用。
　�。�2）能動性。人力資源是一種主動資源，這種資源可以通過激勵實現資源價值的不斷增長，也可能因為激勵不當導致消極價值的產生，甚至影響組織的發(fā)展。
　�。�3）消耗性。人力資源在使用過程中，面臨著生理消耗、精神消耗和家庭消耗。
　�。�4）不均衡性。由于知識、能力、技能、經驗、體力的差異，每個人力資源的效用是不同的，這種資源價值的分布呈現出不平衡性。
　　正因為人力資源與其他資源特性不同，所以人力資源管理與財務管理、生產管理、市場管理等組織管理的職能有著顯著不同。人力資源管理是一門科學，更是一門藝術。
　　管理大師彼得 德魯克說：“企業(yè)只有一項真正的資源——人。管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作�！�
　　二、人力資本
　　人力資本（humancapital）是作為一種生產要素存在于人體內的具有經濟價值的所有知識、技能、體力和健康等的總和，其能夠在現在和未來為投資者帶來一定的現金流。它反映了人力資源質量的差別。
　　人力資本具有如下五個方面的特性。
　�。�1）不可分性。與財務資本不同，財務資本與所有者可以相互分離，如土地、貨幣和廠房，而人力資本與其所有者密不可分。
　�。�2）價值難以評估。人的技能與能力是一種隱藏信號，很難在事前進行評估，往往只能在工作過程中進行考核。
　�。�3）收益不確定性。當人力資本所有者不能被充分激勵時，其資本就不能發(fā)揮正常價值，就會出現貶值甚至完全喪失價值。
　�。�4）流動性。隨著勞動力市場的統一和開放，勞動者的流動性進一步增大。在勞動者流動的同時，人力資本也隨之流動。
　�。�5）溢出性。人力資本的效用與價值具有典型的溢出效應，通過學習、交流和示范，可以影響其他人力資本價值的發(fā)揮，增加企業(yè)內外人力資本總量的變化。
　　那么，如何增加個體的人力資本呢？答案是進行人力資本投資。舒爾茨認為人力資本投資的主要途徑有四個。
　�。�1）教育投資。教育投資是指以一定的成本支出為代價，獲得各種在正規(guī)學校里系統地接受初等、中等、高等文化知識教育機會的一種投資活動，它是整個人力資本投資中最重要的投資渠道。
　�。�2）職業(yè)培訓。職業(yè)培訓是指在正規(guī)的學校以外，企業(yè)或其他機構為使員工提高生產技術，學習和掌握新技能而舉辦和提供的教育與培訓。例如，各種技術培訓班、職工夜校、學徒制、現場技術示范活動等，側重于實際生產知識與操作技能的培養(yǎng)。
　　（3）醫(yī)療保健投資。醫(yī)療保健投資是指通過醫(yī)療、衛(wèi)生、營養(yǎng)、保健等投入方式以恢復、維持或提高個體的健康水平，進而提高個體生產能力的一種投資方式。
　　（4）人力遷移投資。人力遷移投資是指通過花費一定的成本來實現勞動力在地域間或產業(yè)間的遷移與流動，變更就業(yè)機會，以便更好地滿足人們自身的偏好，創(chuàng)造更高的收入。
　　現代人力資源管理理論以人力資本理論為根據。人力資本理論是人力資源管理理論的基礎部分和重要內容，兩者都是在研究人力作為生產要素在經濟增長和發(fā)展理論中的作用時而產生的。
　　三、人力資源管理
　�。ㄒ唬┤肆�資源管理概念
　　人力資源管理（humanresourcemanagement，HRM）理論最早是由美國學者在20世紀80年代初提出的，隨后迅速傳入其他國家和地區(qū)。
　　人力資源管理是指組織為了實現既定的目標，運用現代管理措施和手段，對人力資源的取得、開發(fā)、保持和運用等方面進行管理的一系列活動的總和。
　　人力資源管理的基本任務是吸引、保留、激勵與開發(fā)組織所需的人力資源，促成組織目標的實現。其職能通常包括人力資源規(guī)劃、工作分析、招聘與選拔、職業(yè)生涯規(guī)劃、培訓與發(fā)展、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理等內容。人力資源管理的理論和實踐基本上是圍繞這些職能展開的（圖1-1）。
　　圖1-1人力資源管理職能
　�。ǘ�）人力資源管理發(fā)展階段
　　企業(yè)對人的管理大致經歷了三個發(fā)展階段，即早期人事管理階段、初期人力資源管理階段和戰(zhàn)略性人力資源管理階段。各階段在轉變過程中具有以下主要特點（安鴻章，2001）。
　　1.組織性質的轉變
　　圖1-2顯示了早期人事管理階段人事部門的地位和作用。在企業(yè)組織中，各個層級都設立人事部門，但它只是在各級直線主管部門的集中指揮和領導下，承擔著人事管理的服務性和咨詢性功能的參謀部門。圖1-3說明了初期人力資源管理階段人事部門的地位和作用。這時，部門的性質發(fā)生了微妙的變化，每個層級的人事部門除受到直線主管部門的指揮和監(jiān)督外，還直接隸屬于上一層級，人事部門具有半獨立性的地位，既具一定的參謀性又具一定的決策性。這種組織制度上的安排，更加強調了人力資源管理的控制性，以保障各個層級直線主管部門人事管理活動的政策性和公平性。圖1-4體現了戰(zhàn)略性人力資源管理部門的新變化。人事部門不再是服務性、咨詢性和控制性的參謀部門，已經完全轉變?yōu)樽阋灾苯佑绊懫髽I(yè)整體表現和績效的重要決策部門，成為企業(yè)提升核心競爭力的動力源和直線主管部門的重要支撐系統。
　　圖1-2早期人事管理部門結構圖
　　圖1-3初期人力資源管理部門結構圖
　　圖1-4戰(zhàn)略性人力資源管理部門結構圖
　　2.管理角色的轉變
　　隨著企業(yè)人力資源管理目標、部門性質和地位的轉變，從事人力資源管理的人員的角色也隨之發(fā)生了重大的變化（圖1-5）。近幾年來，國外的一些人力資源管理專家，從管理程序、管理對象、管理期限（短期與長期）和管理性質（戰(zhàn)術性與戰(zhàn)略性）等四個維度入手，剖析了戰(zhàn)略性人力資源管理在企業(yè)經營管理中的角色轉變和新的定位。首先，從作業(yè)程序與短期的戰(zhàn)術性操作的維度上看，人力資源經理是構建人力資源各項管理工作基礎、組織績效評估、進行薪酬制度設計、實施員工管理的行政管理專家；其次，從短期的戰(zhàn)術性操作與管理的對象——員工的維度上看，人力資源經理是了解并盡可能滿足員工的需求，使員工為企業(yè)做出貢獻的領跑者、帶頭人，即領導者；再次，從員工與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的維度上看，人力資源經理是企業(yè)員工培訓與技能開發(fā)的推動者，組織發(fā)展和組織變革的設計師，企業(yè)改革的代理人；最后，從長期發(fā)展戰(zhàn)略與管理作業(yè)運作的維度上看，人力資源經理是企業(yè)經營戰(zhàn)略合作伙伴，他不但要把人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機地結合起來，制訂出適應企業(yè)內外環(huán)境和條件的戰(zhàn)略規(guī)劃，而且要能夠運用各種工具和手段，對規(guī)劃進行有效的實施、監(jiān)督、控制和反饋，最終保障戰(zhàn)略規(guī)劃目標的實現。
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