在杰克韋爾奇時(shí)代，諾埃爾蒂奇曾領(lǐng)導(dǎo)GE 領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院，并負(fù)責(zé)GE 的領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型工作。作為一名值得信任的繼任管理方面的專家，蒂奇也曾為殼牌石油、諾基亞、英特爾、福特、奔馳、默克等知名公司提供管理咨詢。
在這本書里，蒂奇總結(jié)了幾十年來與眾多CEO 和董事會(huì)一起工作的親身經(jīng)歷，從而建立了一個(gè)聰明而高效的高管繼任通道模型，不僅適用于大型跨國企業(yè)，也適用于家族企業(yè)、初創(chuàng)企業(yè)和非營利性組織。
高管繼任成敗，決定了一家公司能否基業(yè)長青。但是，現(xiàn)實(shí)中，超過80%的領(lǐng)導(dǎo)者在面對(duì)這個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)的決策時(shí)，都做出了錯(cuò)誤的選擇。在《高管繼任》一書中，蒂奇先生回顧了他多年來與不勝枚舉的CEO、CHRO和董事會(huì)一起工作的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)了在繼任問題方面成功和失敗的典型案例，為領(lǐng)導(dǎo)者提供了一手?jǐn)?shù)據(jù)。他建立了一個(gè)可行的繼任解決方案框架，此框架可以適用于任何組織機(jī)構(gòu)，不管這個(gè)機(jī)構(gòu)是市值幾十億美元的大型聯(lián)合企業(yè)，還是家族企業(yè)，或是非營利組織。
諾埃爾蒂奇，美國管理學(xué)和組織行為學(xué)的學(xué)者，密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院管理與組織領(lǐng)域的教授，也是該學(xué)院全球商業(yè)伙伴項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人；曾經(jīng)擔(dān)任通用電氣克勞頓領(lǐng)導(dǎo)力中心負(fù)責(zé)人，與杰克韋爾奇一起推動(dòng)了通用電氣的成功轉(zhuǎn)型；曾為百思買、通用電氣、百事可樂、可口可樂、諾基亞、野村證券、3M、梅塞德斯-奔馳、殼牌等公司提供咨詢服務(wù)。
因其對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力變革的獨(dú)到見解，蒂奇教授被《商業(yè)周刊》和《商業(yè)2.0》評(píng)為全球十大管理大師。他提出“企業(yè)DNA”“良性教導(dǎo)循環(huán)”“可喻之義”等新觀念；長久以來，蒂奇教授被認(rèn)為是管理類作品的重要人物，著有《決斷》《領(lǐng)導(dǎo)力引擎》《領(lǐng)導(dǎo)力循環(huán)》等具有較大影響力的書籍。本書是他在繼任規(guī)劃領(lǐng)域的代表之作。
對(duì)本書的贊譽(yù)
中文版序
引言001
為未來下注001
克勞頓：繼任管理的延續(xù)006
通用電氣的CEO繼任規(guī)劃012
**章 失敗的CEO繼任規(guī)劃015
惠普：CEO繼任規(guī)劃失敗的典型代表（連續(xù)四屆）016
新局面：股東維權(quán)者登場，CEO活在槍口之下019
CEO繼任：決定組織機(jī)構(gòu)業(yè)績的首要因素020
影響CEO繼任規(guī)劃的技術(shù)、政治、文化因素（TPC）021
如何定義成功的繼任規(guī)劃？023
繼任規(guī)劃的慘淡境遇025
政府介入026
繼任規(guī)劃失敗的原因027
失敗原因1：空中樓閣（SPOTS）027
失敗原因2：突發(fā)意外時(shí)毫無準(zhǔn)備027
激進(jìn)投資者在微軟轉(zhuǎn)型中的角色030
失敗原因3：CEO獨(dú)斷專行032
失敗原因4：對(duì)外部人才的偏愛034
失敗原因5：光環(huán)效應(yīng)037
失敗原因6：根據(jù)固定特征而非實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)來評(píng)估CEO人選037
失敗原因7：CEO的繼任競爭――勝者為王040
第二章 從內(nèi)部培養(yǎng)變革型領(lǐng)導(dǎo)者：案例中的理論043
每位領(lǐng)導(dǎo)者必須做出的首要決斷044
選擇CEO的領(lǐng)導(dǎo)力決斷模型045
為即將到來的豪賭上好保險(xiǎn)047
從內(nèi)部培養(yǎng)變革型領(lǐng)導(dǎo)者049
構(gòu)建一個(gè)長盛不衰的組織050
使用九宮格模板，評(píng)估CEO候選人做出決斷的能力051
培養(yǎng)優(yōu)秀的決斷052
構(gòu)建在優(yōu)秀決斷上的CEO領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)：人才資本戰(zhàn)略053
繼任規(guī)劃的行動(dòng)學(xué)習(xí)平臺(tái)：自發(fā)性的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展與行動(dòng)學(xué)習(xí)055
總結(jié)會(huì)議紀(jì)要056
第三章 建立變革型領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)059
杜邦的成功案例060
政治層面：保持授權(quán)和監(jiān)督及CEO、首席人力資源官和董事會(huì)
三者之間的平衡067
讓整個(gè)流程變得實(shí)實(shí)在在068
和外部候選人對(duì)標(biāo)068
文化因素069
Steelcase的案例070
百事：打造變革型領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)072
美瑞泰克（Ameritech）的成功案例078
第四章 CEO在繼任規(guī)劃中的角色：關(guān)于權(quán)力的悖論083
威瑞森電信的成功案例：CEO作為流程的總建筑師084
CEO繼任規(guī)則＃1：偉大的CEO繼任規(guī)劃是不可復(fù)制的085
CEO繼任規(guī)則＃2：CEO繼任規(guī)劃從來都不是孤立的085
CEO繼任規(guī)則＃3：只有當(dāng)CEO、首席人力資源官和董事會(huì)通力
合作時(shí)，流程才能**限度地發(fā)揮作用086
CEO繼任規(guī)則＃4：主動(dòng)向董事會(huì)提交規(guī)劃，而不是等董事會(huì)來
要規(guī)劃088
CEO繼任規(guī)則＃5：認(rèn)識(shí)到并且主動(dòng)糾正個(gè)人偏見089
CEO繼任規(guī)則＃6：每位候選人都要在董事會(huì)面前有曝光率090
寶潔公司的成功案例：臨危受命的CEO雷富禮092
雷富禮的義務(wù)性回歸096
第五章 首席人力資源官在CEO繼任規(guī)劃中的角色099
人力資源的戰(zhàn)略重要性100
為什么只有少數(shù)組織能把人力資源工作做好？102
人力資源，如何做對(duì)的事？104
通向戰(zhàn)略性人力資源管理的關(guān)鍵三步105
成就分析106
結(jié)構(gòu)化的發(fā)展驅(qū)動(dòng)力108
設(shè)計(jì)關(guān)鍵的挑戰(zhàn)性任務(wù)108
輝瑞制藥（Pfizer）的失敗案例：高傲散漫的CEO109
高傲散漫的CEO們忽略了日益增長的人的力量113
成功案例：IBM的戰(zhàn)略性人力資源115
人力資源可以借鑒的合伙人機(jī)制121
埃森哲的成功案例122
查理撒普（Charlie Tharp）談?wù)搼?zhàn)略性人力資源124
第六章 董事會(huì)的角色126
殼牌石油的失敗案例127
董事會(huì)的動(dòng)力變化與繼任133
美國銀行的失敗案例135
美國銀行，這次終于做對(duì)了138
美林證券案例：控制型CEO得為控制型董事讓路139
董事會(huì)的團(tuán)體迷思142
董事會(huì)繼任規(guī)劃**實(shí)踐＃1：接受事實(shí)：繼任工作是董事會(huì)的
頭等大事143
董事會(huì)繼任規(guī)劃**實(shí)踐＃2：直面政治和文化議題143
董事會(huì)繼任規(guī)劃**實(shí)踐＃3：董事會(huì)發(fā)揮作用的前提是所有的
組織在各個(gè)層級(jí)都需要領(lǐng)導(dǎo)者144
董事會(huì)繼任規(guī)劃**實(shí)踐＃4：從內(nèi)部培養(yǎng)變革型領(lǐng)導(dǎo)者144
董事會(huì)繼任規(guī)劃**實(shí)踐＃5：同時(shí)對(duì)標(biāo)外部和內(nèi)部候選人145
董事會(huì)繼任規(guī)劃**實(shí)踐＃6：直接看窗外，而不是通過后視鏡看146
董事會(huì)繼任規(guī)劃**實(shí)踐＃7：不斷地審視和回顧146
董事會(huì)的使命147
避免事項(xiàng)＃1：信封里沒有名字148
避免事項(xiàng)＃2：規(guī)劃僅僅是寫在紙上的SPOTS149
避免事項(xiàng)＃3：害怕疏遠(yuǎn)了成功的CEO150
避免事項(xiàng)＃4：將CEO和董事長的角色分給兩個(gè)人151
應(yīng)做事項(xiàng)＃1：做好準(zhǔn)備，長期、深入、建設(shè)性地參與
繼任規(guī)劃151
應(yīng)做事項(xiàng)＃2：輔導(dǎo)候選人152
應(yīng)做事項(xiàng)＃3：確保所有候選人都有同樣的公平的曝光機(jī)會(huì)152
應(yīng)做事項(xiàng)＃4：讓候選人加入其他公司的董事會(huì)153
應(yīng)做事項(xiàng)＃5：讓董事們在實(shí)地考察中了解候選人153
撒普和墨菲的專業(yè)意見154
第七章 關(guān)于內(nèi)部候選人與外部候選人的兩難境地156
彭尼百貨的失敗案例157
到底是選內(nèi)部還是外部繼任者162
IBM的成功案例(在失敗后走向成功)163
在技術(shù)和戰(zhàn)略層面做出判斷167
政治決策168
文化決策169
重建IBM領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)170
福特的成功案例（終于！）170
技術(shù)決策173
文化層面173
波音的成功案例175
聯(lián)合信號(hào)的成功案例179
霍尼韋爾的成功案例181
第八章 在家族企業(yè)中建立接班人梯隊(duì)183
雙城記184
安海斯-布希（Anheuser-Busch）的失敗案例184
施格蘭公司的失敗案例185
家族企業(yè)，能否基業(yè)長青？186
父母的陷阱187
全家福189
家族企業(yè)完全沒有過時(shí)：它們主導(dǎo)著全球和美國的經(jīng)濟(jì)189
蘭茲伯格的家族公式191
憑本事吃飯的社會(huì)的解決方案193
三城記：孟買、墨西哥城和曼谷194
塔塔工業(yè)的成功案例195
墨西哥城的成功案例：里卡多薩利納斯和薩利納斯集團(tuán)198
曼谷的成功案例201
莊臣公司：家族企業(yè)的楷模202
第九章 在非營利組織中建立接班人梯隊(duì)207
營利與非營利機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的區(qū)別209
大學(xué)，有組織的混亂210
艾森豪威爾，哥倫比亞大學(xué)校長211
哥倫比亞大學(xué)的員工212
密歇根大學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)力梯隊(duì)與繼任規(guī)劃214
K-12學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和繼任規(guī)劃220
文萊的學(xué)校224
男孩女孩俱樂部225
醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)力傳承225
醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)力聯(lián)盟228
維爾蒙特（Wellmont）健康系統(tǒng)229
非營利組織的典范：美國特種作戰(zhàn)部隊(duì)231
美國特種作戰(zhàn)部隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)232
第十章 領(lǐng)導(dǎo)力20/20：塑造未來，面向未來234
財(cái)捷集團(tuán)的成功案例：硅谷的過去、現(xiàn)在和未來235
CEO們未來需要適應(yīng)四大趨勢240
趨勢1：日益加劇的全球化241
趨勢2：創(chuàng)業(yè)企業(yè)和老字號(hào)企業(yè)之間的悖論243
趨勢3：不斷增加的全球公民和企業(yè)社會(huì)責(zé)任投入244
趨勢4：越來越多的股東維權(quán)者246
改變80/20法則247
結(jié)束語249
卡特彼勒公司（Caterpillar）的成功案例250
向**實(shí)踐學(xué)習(xí)250
偉大領(lǐng)導(dǎo)們的職業(yè)之樹長青：麥睿博的職業(yè)第三春――帶領(lǐng)退伍
軍人管理部254
*后的啟示258
致謝259
繼任規(guī)劃：實(shí)施流程指南261
行動(dòng)學(xué)習(xí)：兼顧領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)與繼任規(guī)劃294
注釋311
作者介紹319
譯者介紹321
書單推薦
