上篇
　　互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)危機四伏
　　第1章
　　互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)面臨的生存危機
　　互聯(lián)網(wǎng)，這個美妙的名詞，在造就了無數(shù)新興的商界豪杰的同時，也沉淀著眾多在時代變遷中失敗企業(yè)的悲慘命運。諾基亞、柯達、米高梅……他們曾經(jīng)都是各自行業(yè)中數(shù)一數(shù)二的巨頭企業(yè)，但如今，卻已經(jīng)成為一段段警醒后人的歷史教訓�；ヂ�(lián)網(wǎng)時代，究竟發(fā)生了哪些改變，使得曾經(jīng)叱咤風云的傳統(tǒng)企業(yè)開始為生存憂慮？
　　1。員工難管，企業(yè)和員工之間的關系發(fā)生變化
　　企業(yè)興衰，關鍵在人。員工永遠是企業(yè)中最重要的能動要素，也是最大的不可控要素。人畢竟不像機器，只要輸入固定的數(shù)值，就會有固定的產(chǎn)出。但是，人具備機器所沒有的創(chuàng)造力，這些創(chuàng)造力推動企業(yè)效率的提高，是企業(yè)發(fā)展的重要動力。
　　所以，長久以來，如何挖掘員工的最大潛力一直是企業(yè)管理的重點內容之一。而企業(yè)和員工在不同時代的關系變化，也是管理學思想研究的主線方向之一。
　　早在工業(yè)時代，重視員工的觀念就已經(jīng)相當普及。但是在那個時代，更多的是將員工視為企業(yè)資源。既然是資源，就要最大限度地開發(fā)，以創(chuàng)造出最高的價值。所以，工業(yè)時代中，無論是獎懲制度還是生產(chǎn)模式本身，都是為了最大限度地利用員工的勞動能力，失去基本勞動能力的員工會被無情拋棄。這個階段，企業(yè)與員工是對立和較量的關系。
　　隨著第三次科技革命帶來的經(jīng)濟轉型，在20世紀90年代，人力資本的概念被提出，關注點從員工的勞動力價值轉為經(jīng)濟價值。誰能為企業(yè)帶來最多的利潤，誰就是值得犒勞和重用的好員工。在對員工的管理上，企業(yè)更多地關注結果而非過程，員工的創(chuàng)造力得到了較大程度的解放。這個階段，企業(yè)與員工更多的是利益關系。
　　過分強調人力資本概念也為企業(yè)的發(fā)展帶來了一些惡果，一些員工為做出好成績，不惜弄虛作假、鋌而走險，反而給企業(yè)發(fā)展造成了傷害。而隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，以人為本的思想進一步強化，人力資產(chǎn)的概念隨之提出。
　　根據(jù)人力資產(chǎn)的觀念，企業(yè)不僅要關注員工的顯性價值和經(jīng)濟價值，還要關注員工的隱性價值和非經(jīng)濟價值，包括員工的態(tài)度、情感、人格、經(jīng)驗、信念等。比如有位員工，做業(yè)務的水平一般，但是卻在協(xié)調團隊、激發(fā)團隊動力等方面做得很棒，那么同樣可以位居高位，做管理工作。
　　在現(xiàn)代企業(yè)中，對員工的招聘和考察，不再只是關注員工的能力和資歷，員工的個人價值觀是否與公司價值觀相吻合，員工個人是否有熱情和創(chuàng)新思維，成為越來越多公司考量的重點方向。喬布斯在重返蘋果后所組建的團隊中，有大量非科技行業(yè)的人才。喬布斯不在乎他們是否有專業(yè)知識和技能，他更看重他們敢于打破常規(guī)的創(chuàng)造力。
　　在人力資產(chǎn)觀念的指導下，企業(yè)與員工的關系又一次發(fā)生改變。員工是企業(yè)的合作伙伴，企業(yè)是員工的家，企業(yè)和員工需要同發(fā)展、共進步。這些嶄新的觀點將員工的地位再提升了一個層次！同時也對企業(yè)如何管理員工提出了新的要求。
　　許多傳統(tǒng)企業(yè)的領導者在邁入新時代后，不斷抱怨員工難管。在他們看來，員工不忠誠、不踏實，提出的要求還越來越高，動不動就對企業(yè)政策感到不滿，絲毫沒有對企業(yè)的奉獻精神。其實，許多傳統(tǒng)企業(yè)之所以面臨著人員大量流動的窘?jīng)r，主要還是因為沒能理解新時代企業(yè)與員工關系的變化。領導者用舊思維、舊制度去管理新時代的員工，難免出現(xiàn)眾多不良反應。員工在企業(yè)中地位不高，企業(yè)在員工心中的地位自然也不會高。
　　我們不排除有些員工好高騖遠，但是企業(yè)還是需要主動轉變管理思想，給予員工更多的機會和自由，在關注員工物質需求的同時更多地關注精神需求，這才是企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時代所需要的員工管理之道。
　　2。傳統(tǒng)營銷模式失勢，新營銷模式心里沒底
　　營銷是任何企業(yè)都無法避開的關鍵環(huán)節(jié)之一，企業(yè)的產(chǎn)品或服務能否轉換為實打實的利潤，成敗就在于營銷活動開展的效果。營銷活動就如同一臺轉換器，企業(yè)將成品投入其中，換來足額的資金用于企業(yè)的擴張和再生產(chǎn)，并不斷循環(huán)往復。
　　有營銷，自然就有營銷模式。任何一家企業(yè)，在銷售自己的產(chǎn)品時，都有一套明確具體的執(zhí)行方案，包括如何宣傳、工作如何落實、采取何種方式，等等，這種體系就是該企業(yè)的營銷模式。
　　營銷模式千變萬化，但歸根結底，總離不開產(chǎn)品和渠道這兩大要素�！爱a(chǎn)品為王”和“渠道為王”的理念，是傳統(tǒng)企業(yè)信奉的經(jīng)典。
　　產(chǎn)品自然是營銷中不可或缺的一部分，在過去，一家企業(yè)只要成功研制出一款出色的產(chǎn)品，幾乎就等同于在營銷中取得了成功。無論是福特的汽車還是蘋果的電腦，都幾乎是在推向市場的一瞬間就吸引了絕大多數(shù)消費者的目光。
　　但是，隨著商品市場越來越豐富，在各個行業(yè)中都涌現(xiàn)出了大批競爭企業(yè)和競爭產(chǎn)品。想要在產(chǎn)品上取得絕對性的優(yōu)勢，進而在市場中取得成功，變得越來越困難。所以，渠道成了企業(yè)紛紛關注的新焦點。
　　以渠道為核心的營銷模式，注重的是營銷覆蓋范圍和市場鋪開速度，通過讓本企業(yè)的產(chǎn)品在終端消費者眼前快速、頻繁地曝光，加大產(chǎn)品向終端消費者推送的力度，進而進駐消費者的內心，建立品牌的認知優(yōu)勢。
　　在渠道理念的指導下，一些以服務、營銷為主的企業(yè)紛紛采用了連鎖模式，用以擴展和完善自身的直營渠道。而一些傳統(tǒng)制造型企業(yè)，則多采用經(jīng)銷商和代理商的模式，通過一級級的渠道鋪設來覆蓋市場。
　　在“產(chǎn)品為王”和“渠道為王”兩大理念的長期影響下，傳統(tǒng)企業(yè)的營銷模式漸漸固化為了一種形式。特別是一些有市場基礎的知名品牌，開展營銷簡直就像套用公式一樣簡單。產(chǎn)品研制出來后，通過報紙、電視等方式開展鋪天蓋地的廣告轟炸，然后讓產(chǎn)品進駐到城市中主流商圈的主要商場，把所有的點布局好之后，營銷基本上就算做成了。
　　現(xiàn)在，隨著互聯(lián)網(wǎng)的應用和普及，傳統(tǒng)營銷模式的優(yōu)勢迅速減小。就以宣傳方式來說，以往作為主流的電視廣告宣傳，如今弊端越來越多，時間短、形式單一、電視媒體吸引力下降，這些因素都讓電視廣告的影響力顯著下降。而反觀互聯(lián)網(wǎng)宣傳，無論是傳統(tǒng)的網(wǎng)頁宣傳還是新興的微博、微信等自媒體終端宣傳，不僅沒有時間、空間、形式上的限制，成本也幾乎可以忽略，任何企業(yè)都可以充分利用。這一舉顛覆了傳統(tǒng)大企業(yè)在宣傳規(guī)模上的優(yōu)勢。
　　小米的雷軍說了，站在風口上，豬都能飛上天。這句話，就是在強調“勢”的重要性。而如今的勢之所在，顯然就蘊藏在互聯(lián)網(wǎng)中。小米的成功，與其說是產(chǎn)品的成功，更不如說是互聯(lián)網(wǎng)營銷模式的成功。“網(wǎng)上搶機”的大膽銷售模式，不僅賺足了眼球，也贏得了無數(shù)忠實粉絲的追捧。
　　但是，采用互聯(lián)網(wǎng)新營銷模式，并非像說的那樣簡單。小米第一代產(chǎn)品從研發(fā)到上市，就花費了10億資金。而且小米畢竟是新創(chuàng)企業(yè)，“光腳的不怕穿鞋的”，所以雷軍才“敢賭敢拼”。如果換到傳統(tǒng)企業(yè)，做營銷模式轉型的決定就會讓人糾結萬分。
　　眾多企業(yè)憑借傳統(tǒng)營銷模式獲得了成功，這就使得企業(yè)的老板或高層對傳統(tǒng)營銷模式充滿著難以言表的信任感和依賴感，而對網(wǎng)絡營銷這一新模式感到?jīng)]有底氣、沒有把握。這就使企業(yè)在營銷模式轉型的節(jié)點上存在難以跨越的障礙。
　　而即便下定決心采取新模式，同樣有著大量需要擔憂的問題。新模式的設計、投入費用，以及將對現(xiàn)有渠道產(chǎn)生的沖擊，都讓人苦惱萬分。例如，有一些企業(yè)在看到同行的電商模式開展得如火如荼后，也急匆匆地開啟線上渠道，但由于沒有平衡好線上線下渠道的關系和利益分配，引來了眾多經(jīng)銷商的暗中對抗，反而給產(chǎn)品在市場上的銷售帶來了負面影響。出于這一層考慮，企業(yè)高層對網(wǎng)絡營銷模式更加感到遲疑。
　　可是，互聯(lián)網(wǎng)趨勢不等人，你的競爭對手們也不會等待。想要做到對互聯(lián)網(wǎng)新營銷心中有底，最好的辦法就是下水嘗試，一點一滴地去摸索。即便因此付出一些“學費”，也遠比在未來被時代拋棄，無法在市場中立足要好得多。
　　3。企業(yè)高管年齡太大，底層員工年齡太小
　　在傳統(tǒng)企業(yè)中，資歷大多是“熬”出來的。這些企業(yè)中，位居管理層的員工，年齡一般都在30歲以上。如果要做到高管的位置，不到40歲幾乎是不用考慮的事。
　　傳統(tǒng)企業(yè)的高管，大致可以分為兩類。一種是有著豐富的行業(yè)經(jīng)驗或職業(yè)經(jīng)驗，從而被企業(yè)高薪聘用；另一種則是企業(yè)創(chuàng)業(yè)之時的早期員工，或是在企業(yè)中工作年限長的優(yōu)秀員工，他們經(jīng)過長期積累，具備良好的知識技能，對企業(yè)內部狀況較為了解，自然是企業(yè)高層管理人員的優(yōu)先人選。
　　年齡層差異的背后，是閱歷積累的不同。對于大部分人來說，知識技能的差異主要源自時間積累的差異。從這一層面來看，企業(yè)選擇管理層時考慮年齡、經(jīng)歷等因素，似乎也無可厚非。這些管理人員長期在行業(yè)中或企業(yè)中積累的成功經(jīng)驗、失敗教訓，對于企業(yè)來說都是未來發(fā)展的重要“知識庫”。
　　不過，現(xiàn)如今我們恰恰處于時代變革中，互聯(lián)網(wǎng)的趨勢不可逆，并且在逐漸成為商業(yè)發(fā)展的主流要素。環(huán)境的劇變雖然尚不至于讓傳統(tǒng)的知識經(jīng)驗“武功盡廢”，但也必然需要多方面的思維進化。在這種狀況下，一部分思想守舊，對互聯(lián)網(wǎng)不認同、不精通的高管，反而成了企業(yè)進一步發(fā)展的阻礙和束縛。
　　那么，是否就此調整高管年齡層結構，注入更多新鮮血液呢？這對于許多傳統(tǒng)企業(yè)也是兩難的選擇！
　　一方面，面對這些長年對企業(yè)兢兢業(yè)業(yè)的員工，如果簡單地將他們撤職或降職，不僅會傷害這些企業(yè)功臣的自尊和自信，老板本人也可能會被指責為不仁不義。更嚴重的是會使企業(yè)內部人心惶惶、凝聚力渙散。另一方面，引進一批年輕的高管，也許他們有想法、有拼勁，但畢竟缺乏經(jīng)驗，失敗的風險誰來承擔？而且，年輕的員工對企業(yè)的忠誠度較低，情感聯(lián)系較薄弱，如果做了一段時間就辭職或跳槽，其造成的損失和不良反應也不可忽視。
　　這些，都是傳統(tǒng)企業(yè)在管理層轉型中所要面臨的矛盾和痛苦。
　　高管層年齡太大是問題，底層員工年齡太小同樣也是問題。在傳統(tǒng)企業(yè)中，新進職員從基層做起是普遍性現(xiàn)象。哪怕是有高學歷或是豐富經(jīng)驗的員工，也需要做一段時間的基層工作，以了解企業(yè)內部的具體狀況。
　　“從基層做起”的方針并沒有問題，真正的問題在于許多企業(yè)安排好新員工的基層工作后就忽視了考察和調整。長期做著沒有變化、沒有創(chuàng)意的基層工作，自然會使一些有才能、有追求的新員工心生厭倦和不滿。這在互聯(lián)網(wǎng)時代下成長起來的新一代群體身上，表現(xiàn)得更加明顯。
　　而反觀眾多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，由于沒有歷史包袱，所以可以輕裝上陣，其中一個很重要的表現(xiàn)就是管理層的年輕化。看看互聯(lián)網(wǎng)新銳Facebook（美國臉譜網(wǎng)）吧！在創(chuàng)業(yè)初期，十幾人的高層隊伍中絕大多數(shù)都是30歲以下的，而作為老板的扎克伯格更是在大學校園中就開始著手創(chuàng)業(yè)。而年輕化的管理層帶來的是公司的無限活力，也由此造就了互聯(lián)網(wǎng)時代又一個快速成長的傳奇。
　　放眼國內，阿里巴巴的“年輕化”運動是近期企業(yè)管理層調整的表率。阿里巴巴盡管也是一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，但由于已經(jīng)歷經(jīng)了15年以上的發(fā)展，管理層年齡偏大的問題也開始凸顯。作為領導者的馬云在集團內部發(fā)起了大規(guī)模的“兵權”移交，到2015年，阿里的管理層中，70后占據(jù)45%，80后占據(jù)52%，而60后僅占3%。同時，有3000名以上的90后年輕人加入了阿里團隊。完成年輕化的管理層，將率領阿里巴巴迎接新的時代挑戰(zhàn)。
　　對管理層大刀闊斧地調整，確實容易使企業(yè)“傷筋動骨”，但是這個“手術”又是互聯(lián)網(wǎng)時代下企業(yè)不得不去做的。為了一時的安穩(wěn)而讓企業(yè)不斷衰老，企業(yè)又如何能在互聯(lián)網(wǎng)巨浪中站穩(wěn)腳跟呢？
　　4。思維定式，用已知否定未知
　　大多數(shù)企業(yè)在經(jīng)營管理的歷程中會陷入定式思維中。當企業(yè)使用一種方法解決了一個問題之后，下一次出現(xiàn)問題還會使用這種方法。久而久之，便只有這樣一種解決方案。再遇到新問題和新情況的時候，會習慣性地把過去成功的解決方案照搬過來強行套用。
　　企業(yè)的思維定式可能是從自己或者其他企業(yè)成功的經(jīng)驗、失敗的教訓中總結出來的“正確思維”，它曾順利地幫助企業(yè)解決了一個又一個問題。
　　但是，無論是在過去，還是在現(xiàn)在，瞬息萬變的市場充滿著新變化。同一個問題在不同的發(fā)展時期需要用不同的方法解決。思維定式很容易給企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展帶來僵固和刻板化的效應，阻礙其創(chuàng)新思維的產(chǎn)生，使企業(yè)面對新問題、新情況的反應能力較差，使其無法面對新變化做出新的業(yè)績，長此以往必然會阻礙企業(yè)的發(fā)展。
　　美國的科學家曾經(jīng)在海洋館做了一個實驗，用一塊玻璃板把一條兇猛的大鯊魚和小魚隔開。剛開始的時候，大鯊魚會不斷地撞擊玻璃板，希望能到小魚中間飽餐一頓。但是，大鯊魚試了很多次都沒有成功，最后便放棄了。后來，科學家悄悄地把玻璃板移去。令人驚訝的是，大鯊魚還以為自己和小魚之間隔了塊玻璃板，并沒有攻擊小魚。
　　可以說，這條大鯊魚是陷入思維定式中的企業(yè)，不突破思維定式，只能被原有的框架束縛住發(fā)展，將不可能在新變化中獲得大的成就。當年的央視廣告王“秦池”就是陷入“品牌是廣告打出來的”思維定式中，大手筆地燒錢砸廣告，最后經(jīng)營虧損，曇花一現(xiàn)。像秦池這樣的企業(yè)不在少數(shù)，最后也都走向衰敗。
　　打破定式思維，敢于創(chuàng)新，是每一個企業(yè)都必須具備的品質。尤其是在互聯(lián)網(wǎng)時代。
　　21世紀，互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)和發(fā)展為企業(yè)提供了新的機遇。在互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)出強大的潛力，并促成一個又一個互聯(lián)網(wǎng)公司成功之后，不少傳統(tǒng)企業(yè)看到這一優(yōu)勢，紛紛投奔到互聯(lián)網(wǎng)的懷抱中。但是，為什么有那么多的企業(yè)成了互聯(lián)網(wǎng)大浪潮下的泡沫？
　　因為思維定式，用現(xiàn)有的已知去否定未知，用以往的經(jīng)驗去指導現(xiàn)在的發(fā)展。
　　在傳統(tǒng)的營銷中，產(chǎn)品的宣傳需要廣告，而廣告需要有廣告語，需要把自己獨特的銷售主張高度地提煉出來。這些是思維定式。可是，到了互聯(lián)網(wǎng)時代，在自媒體盛行的時候，如果再用這一套顯然不行。別人在微信、微博上做有意義的內容推廣，你用廣告轟炸消費者；別人在用粉絲為自己宣傳，你還在用廣告轟炸，大手筆的投入增加了企業(yè)的運營負擔，在社會化公眾媒體興旺的現(xiàn)在，成果更是甚微。
　　傳統(tǒng)的一套是經(jīng)驗，它對現(xiàn)在的作用僅僅是豐富企業(yè)的發(fā)展歷程。企業(yè)時刻要有歸零心態(tài)，讓自己的思維歸零，以便用創(chuàng)新的思維解決新問題，而不應該固守本來的一套，用過去指導不確定的未來。不少傳統(tǒng)企業(yè)雖然看到未來的趨勢，但是并沒有跳出自己的固有思維，依舊用傳統(tǒng)的思維去營銷、去管理，這必然是一條死胡同，永遠也行不通。
　　互聯(lián)網(wǎng)時代，唯一不缺的便是變化。用戶的需求在變，員工在變，產(chǎn)品、技術、服務在變，競爭對手也在變化。面對這種情況，企業(yè)要想占據(jù)互聯(lián)網(wǎng)的制高點，便不能再讓自己陷入思維定式中，不能再用已知去否定無限的未知；要敢于打破思維定式的桎梏，解放自己的手腳，以開放的心態(tài)擁抱未來的變化。無論是產(chǎn)品的營銷，還是企業(yè)內部人員的管理，企業(yè)都要開放自己的思維，隨后才能追隨變化，及時地做出改變。
　　5。產(chǎn)品難賣，拼的不是傳統(tǒng)模式，而是創(chuàng)意
　　互聯(lián)網(wǎng)時代發(fā)展到現(xiàn)在，“轉型”一直被眾多企業(yè)掛在口中�！安晦D型就得死”，這是我國所有企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀。
　　在這個關鍵而特殊的轉型期，產(chǎn)品的同質化現(xiàn)象越來越嚴重，不少企業(yè)在激烈的市場競爭中感嘆生不逢時，“產(chǎn)品太難賣”。
　　在激烈的市場競爭中，我們在一面唏噓一部分企業(yè)不堪競爭而衰落、倒閉的時候，也意外地看到另一部分企業(yè)的出現(xiàn)和崛起。細細深究這些成功和失敗的企業(yè)，我們會發(fā)現(xiàn)，即使經(jīng)歷了互聯(lián)網(wǎng)大浪潮的沖刷，產(chǎn)品還是原來的產(chǎn)品，它并沒有在外形、效果上發(fā)生變化。
　　這種現(xiàn)象不免讓我們思考，產(chǎn)品是否真的難賣，生意是否真的難做。
　　我國白酒市場的競爭壓力一直比較大，市場份額基本被老品牌占據(jù)著。然而，在2011年，品牌為“我是江小白”的白酒問世，如此年輕的品牌在激烈的白酒市場競爭中竟然活了下來，還擁有了大批粉絲。
　　產(chǎn)品越來越不好賣，但是新生代的白酒——“江小白”卻賣得很好。其實，在口感和質量上，“江小白”同市場上同檔次的白酒并沒有太大差距。
　　“我是江小白”被稱為“中國白酒市場化創(chuàng)新第一品牌”“中國第一時尚酒”“潮酒引領者”。我們會發(fā)現(xiàn)在這些榮譽稱號之下，江小白總是同“時尚”“潮流”分不開。是的，“我是江小白”賣的不僅僅是酒，更多的是一種創(chuàng)意，一種新潮流。
　　“我是江小白”的宣傳語是：“屌絲男，文藝心，追求簡單生活”“主要功能是增加勇氣，提高自信心。性格特征是簡單、文藝。優(yōu)點是便于攜帶，拿得出手。缺點是魅力太大，能瞬間秒殺清純女和文藝男”。這樣的宣傳不拘一格，好像說的不是酒，而是一個人。
　　在外形上，“我是江小白”與市場上一板一眼的老一輩不一樣，瓶身上印有的卡通人物把“我是江小白”形象化。而在喝法上，“我是江小白”可以像其他白酒一樣單喝，也可以加飲料。加入紅牛，便是“小白放牛”；加入鮮牛奶，變成“白富美”；加入脈動，就是“含情脈脈”……
　　“我是江小白”是利用互聯(lián)網(wǎng)思維成功發(fā)展的例子。這樣的企業(yè)還有很多，比如在網(wǎng)上銷售和大街上相同堅果的“三只松鼠”，同樣是賣鮮花的“Roseonly”。
　　同樣的產(chǎn)品，有的被冷落，有的卻被消費者追捧。深究其內在原因，我們會發(fā)現(xiàn)，無論是“我是江小白”，還是“三只松鼠”，或是“Roseonly”，它們的產(chǎn)品拼的并不是傳統(tǒng)的模式，而是創(chuàng)意。
　　綜觀現(xiàn)在的產(chǎn)品市場，多是跟風而來的產(chǎn)物，同一品類的產(chǎn)品大同小異。這種缺乏創(chuàng)意性的跟風產(chǎn)品必然導致消費者對其失去興趣。而每天都要接受大量信息的消費者，急切地希望看到不一樣的產(chǎn)品。企業(yè)依照傳統(tǒng)模式進行產(chǎn)品生產(chǎn)、宣傳、銷售，并不適合現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)時代。消費者的關注點已經(jīng)從產(chǎn)品的表面轉移到產(chǎn)品的內涵、形式的創(chuàng)新，他們更希望能從產(chǎn)品中得到一種樂趣或者一種體驗。這就給企業(yè)提出了一個轉型方向：不賣產(chǎn)品，賣創(chuàng)意，賣情懷。
　　有創(chuàng)意的產(chǎn)品更容易在市場競爭中脫穎而出，讓顧客一眼就能看到。這個創(chuàng)意要在滿足顧客需求的基礎上，深諳顧客的心，找到打動他們內心的點，然后融入自己的想法和特色，自然便能給顧客提供不一樣的產(chǎn)品體驗。