以蘋果、谷歌和亞馬遜為首的科技巨頭，貌似不費(fèi)吹灰之力便能以更低廉的價(jià)格、更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、更便捷的服務(wù)，成功顛覆不同行業(yè)，然而，對(duì)于絕大多數(shù)公司而言，成為顛覆者很難，而且也沒有幾家公司甘愿去冒險(xiǎn)，貿(mào)然改變既有業(yè)務(wù)和運(yùn)營(yíng)模式。

那么如果不做顛覆者，又不想被其他企業(yè)所顛覆，企業(yè)仍然有機(jī)會(huì)在數(shù)字化浪潮中闖出一片天地嗎？

顛覆浪潮中企業(yè)生存策略

答案是肯定的，企業(yè)要不斷加強(qiáng)自身能力建設(shè)，積極而廣泛地參與各類市場(chǎng)活動(dòng)，從而在多元化的合作伙伴網(wǎng)絡(luò)中，找到自身定位，并扮演一種不可或缺的角色。這樣一來，即便出現(xiàn)了行業(yè)與技術(shù)變革，企業(yè)業(yè)務(wù)仍能占據(jù)足夠核心的地位，屹立不倒。

企業(yè)積極參與市場(chǎng)活動(dòng)，有別于固守行業(yè)角色的傳統(tǒng)做法，且更具優(yōu)勢(shì)。在一個(gè)廣泛的合作伙伴網(wǎng)絡(luò)中，有四項(xiàng)市場(chǎng)活動(dòng)必不可少：發(fā)明、生產(chǎn)、設(shè)計(jì)與組裝。企業(yè)需要針對(duì)這四項(xiàng)市場(chǎng)活動(dòng)，在不少于一項(xiàng)活動(dòng)中達(dá)到世界領(lǐng)先水平，從而在顛覆浪潮中生存與發(fā)展，并助力合作伙伴取得成功。

在具體實(shí)踐中，上述四項(xiàng)關(guān)鍵市場(chǎng)活動(dòng)對(duì)應(yīng)以下四種角色：

發(fā)明者——專注于突破式創(chuàng)新，不斷發(fā)掘低價(jià)優(yōu)質(zhì)材料和零部件。

發(fā)明者可以借助合作伙伴的市場(chǎng)洞察和量產(chǎn)能力，不斷嘗試新的產(chǎn)品特色，甚至是新的產(chǎn)品。例如，以材料創(chuàng)新著稱的康寧公司（Corning）為多個(gè)行業(yè)提供尖端科技服務(wù)。該公司制造的Gorilla玻璃具有良好的抗刮性，隨著智能手機(jī)的高速發(fā)展，被廣泛應(yīng)用。而這僅是康寧產(chǎn)品創(chuàng)新活動(dòng)的冰山一角。

生產(chǎn)商——負(fù)責(zé)大規(guī)模快速生產(chǎn)和分銷。

他們與發(fā)明者密切協(xié)作，負(fù)責(zé)批量生產(chǎn)特定規(guī)格的部件, 并將創(chuàng)新元素迅速推向市場(chǎng)。汽車配件制造商德爾福就是很好的例子。該公司不僅與OEM代理商攜手合作，還與芯片設(shè)計(jì)公司、軟件和硅谷科技公司建立了伙伴關(guān)系。德爾福站在各個(gè)行業(yè)的交叉點(diǎn)，在計(jì)算、安全防護(hù)和資訊娛樂等創(chuàng)新領(lǐng)域，扮演了不可或缺的角色。

組裝商——負(fù)責(zé)收集并組合部件，根據(jù)市場(chǎng)需求，把產(chǎn)品和服務(wù)批量推向市場(chǎng)。

比如總部位于新加坡的偉創(chuàng)力公司。該公司為科技公司提供產(chǎn)品組裝、供應(yīng)鏈管理、分銷和售后等服務(wù)。偉創(chuàng)力專注于“組裝商”的角色，業(yè)務(wù)橫跨多個(gè)行業(yè)，同時(shí)涉足日新月異的消費(fèi)產(chǎn)品和先進(jìn)電信基礎(chǔ)設(shè)施。

設(shè)計(jì)商——能夠把握客戶需求，對(duì)如何提供高價(jià)值、差異化產(chǎn)品和服務(wù)，有著清晰的理念。

他們充分利用當(dāng)前可用的部件和創(chuàng)新，勾畫出滿足消費(fèi)者需求的新藍(lán)圖。以玩具公司樂高為例。如今的樂高已遠(yuǎn)不止于一家塑料積木生產(chǎn)商，它更像一家設(shè)計(jì)公司，巧妙地將實(shí)體玩具與虛擬世界相融合。為了不斷提升設(shè)計(jì)能力，樂高還與零售商、學(xué)者和技術(shù)創(chuàng)新組織建立了常規(guī)的合作機(jī)制。

三步走，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變

相較于親自策劃和引發(fā)一場(chǎng)行業(yè)巨變，不如轉(zhuǎn)變策略，在多元化的合作伙伴網(wǎng)絡(luò)中找準(zhǔn)定位，共同謀求繁榮與發(fā)展。具體而言，可以分成三步走。

第一步，明確自身能力定位，緊跟時(shí)代步伐。

相較于眼下，企業(yè)應(yīng)更看重對(duì)未來的規(guī)劃，專注于扮演特定的市場(chǎng)角色及相關(guān)能力的培養(yǎng)，以期吸引到更為廣泛的潛在合作伙伴。這通常需要改“競(jìng)爭(zhēng)格局”為“合作格局”，跳出傳統(tǒng)的行業(yè)界限，重新審視業(yè)內(nèi)外的競(jìng)爭(zhēng)。

以某著名打印復(fù)印連鎖店為例，最近，他們剛被一家全球物流公司收購(gòu)。母公司擔(dān)心，云儲(chǔ)存和數(shù)字化協(xié)作等辦公新趨勢(shì)的飛速發(fā)展，會(huì)讓打印復(fù)印業(yè)務(wù)逐步與時(shí)代脫節(jié)。但他們并未將這看作一種競(jìng)爭(zhēng)性的威脅，而是積極地與谷歌文檔和Box等云服務(wù)供應(yīng)商展開合作，將快印產(chǎn)品數(shù)字化。如今，該公司的打印與復(fù)印中心，可以被視為數(shù)字化辦公解決方案的“裝配工”。

第二步，積極調(diào)整商業(yè)模式，在更廣泛的合作網(wǎng)絡(luò)中施展才能。

這一階段的目標(biāo)是讓自己變得不可替代，并成為其他公司的首選長(zhǎng)期合作伙伴。在某些情況下，這意味著放棄或甩掉業(yè)務(wù)中行業(yè)性過于濃重的部分，再通過收購(gòu)等其他手段，獲得新的人才和能力，以吸引更廣泛的合作伙伴。

以著名芯片制造商英特爾為例。過去，英特爾的加工廠與創(chuàng)新管道是一體的。如今，英特爾開始通過嘗試代工模式，讓工廠的閑置產(chǎn)能變現(xiàn)。其他芯片設(shè)計(jì)公司（或有潛在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的其他公司）可通過簽約，借用英特爾閑置的制造能力。這種做法讓英特爾進(jìn)一步鞏固了自己在合作伙伴關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中的地位。

第三步，采用數(shù)字化解決方案，加強(qiáng)與合作伙伴、客戶甚至競(jìng)爭(zhēng)者之間的合作。

企業(yè)需要重新審視長(zhǎng)期實(shí)行的業(yè)務(wù)流程和企業(yè)文化，讓與外界的定期合作更為便捷、高效。

以陶氏化學(xué)為例。過去10年，該公司從制造利潤(rùn)微薄的化學(xué)品逐步轉(zhuǎn)向提供獲利頗豐的解決方案，成為其他企業(yè)的最佳合作伙伴。“合作”的理念深刻融入到陶氏的整個(gè)運(yùn)營(yíng)模式。陶氏位于德克薩斯州自由港的電影應(yīng)用開發(fā)中心，同時(shí)向客戶及價(jià)值鏈中的其他合作伙伴開放。后兩者可利用陶氏開發(fā)中心先進(jìn)的測(cè)試實(shí)驗(yàn)室，進(jìn)行包裝技術(shù)應(yīng)用試驗(yàn)，而無需使用自己的生產(chǎn)設(shè)備。

可見公司大可以不必坐視“大爆炸”徹底顛覆所在行業(yè)（可以預(yù)見的是這種顛覆未來不可避免），也無需冒高風(fēng)險(xiǎn)親自嘗試去做整個(gè)行業(yè)的顛覆者。他們還有另一種選擇：轉(zhuǎn)變策略，專注于關(guān)鍵的市場(chǎng)活動(dòng)，成為生態(tài)圈中的中堅(jiān)力量。至于是不是能夠顛覆一個(gè)行業(yè)，或者會(huì)不會(huì)被顛覆，還是留給別人去擔(dān)心吧。