在本書中，我論述了21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)社會的特征，這就是我們看不清它發(fā)展的大體趨勢。在產(chǎn)業(yè)革命之后的社會中，蒸汽機(jī)、汽車、住房、家電以及各種機(jī)器，我們能夠看得到，也能夠觸摸到。然而，把目光投向最近在美國出現(xiàn)的市值總額超過1萬億日元的企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)，其中的絕大部分都是電腦網(wǎng)絡(luò)行業(yè)的巨人。它們都屬于服務(wù)產(chǎn)業(yè)，但與銀行和百貨商店不同，是我們無法用眼睛看到的。無論是亞馬遜，還是eBay或Google，都沒有用大理石裝修的豪華店面。當(dāng)然，如果來到這些企業(yè)的總部，你會看到有很多人在忙忙碌碌地工作，但他們與顧客的連接點(diǎn)卻不是店面，而是被稱為“門戶”的網(wǎng)絡(luò)界面。

有不少年輕人活躍在這一領(lǐng)域。他們依靠的并不是新技術(shù)，而是放棄了陳舊的想法，使構(gòu)想變?yōu)樾袆�。蘋果公司的創(chuàng)始人喬布斯并不年輕，但他是一位戰(zhàn)士，多年來一直與IBM和微軟進(jìn)行競爭，他的思想與行動都像年輕人一樣大膽。他的構(gòu)想絕不遜于創(chuàng)辦了Google的二十幾歲的研究生。他開創(chuàng)了網(wǎng)絡(luò)時代的多媒體娛樂站點(diǎn)“iTunes Music Store”。這一娛樂站點(diǎn)很可能在短時間之內(nèi)取代“音樂”這個詞。因?yàn)槲覀儚倪@里不僅能夠聽到音樂，還可以收聽廣播，觀看電視、電影。于是，我們可以通過網(wǎng)絡(luò)下載一切娛樂形式，隨時隨地都能欣賞：在汽車?yán)�，在家中，在上下班的路上，完全不受時間和地點(diǎn)的限制。

不過，在看不見的世界中凝神觀望，我們發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)已成為喬布斯的對手，從這一意義而言，微軟也許會再次成為他的競爭對手。微軟試圖把瀏覽程序裝入所有的機(jī)器中，如果它獲得了成功，在網(wǎng)絡(luò)時代，便不需要再購買必不可少的硬盤驅(qū)動器（HDD）。也就是說，想聽音樂或想看電影時，從服務(wù)器上下載即可。如今，在寬帶網(wǎng)非常普及的韓國，DVD的銷售額下降，硬盤驅(qū)動器也不再受歡迎，這是因?yàn)榇蠹壹词共挥孟螺d，也能通過互聯(lián)網(wǎng)欣賞電影、電視與音樂。

你能否在頭腦中清晰地描繪出5年后自己的起居室、汽車、錢包、書房都是什么樣的？毫無疑問，會與現(xiàn)在截然不同，我們從中看到了新的事業(yè)機(jī)會。很多企業(yè)突然破產(chǎn)，產(chǎn)業(yè)瞬間崩潰。在這股巨大的潮流之中，只有21世紀(jì)的專家才能夠領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)走向成功。

專業(yè)技術(shù)人員在以往的潮流中以專業(yè)知識和行為規(guī)范見長，為什么他們也會落伍呢？超級多面手具有使組織靈活運(yùn)轉(zhuǎn)的能力，他們?yōu)槭裁匆矔�受挫呢？這是因?yàn)檫@些人越有能力，就會越迅速地帶領(lǐng)企業(yè)走向錯誤的方向。如今需要的不再是程度與規(guī)模，而是方向，是克服眼前困難的思路與勇氣，是在沒有道路的地方找到道路的能力，是能看到別人看不見的東西的預(yù)見能力。我們需要的是此類身經(jīng)百戰(zhàn)的人才。

這類人才具有非凡的能力，在環(huán)境發(fā)生變化時，能夠迅速應(yīng)對。他們不僅能在現(xiàn)有的環(huán)境中，還能夠在新的環(huán)境中、在嚴(yán)酷的競爭中大顯身手。在任何環(huán)境中，他們都能夠發(fā)揮出自己的實(shí)力。無論是在解決問題、把握現(xiàn)狀方面，還是打破僵局、構(gòu)思事業(yè)方面，他們都具備了專家的能力。如今我們所面對的不再是不同國家之間和不同產(chǎn)業(yè)之間的競爭，無論是在網(wǎng)絡(luò)社會，是在巴西、俄羅斯、印度和中國等國家，還是在運(yùn)用高等數(shù)學(xué)的多元經(jīng)濟(jì)中，都需要高水平的知識以及解決實(shí)際問題的能力。我們首先必須擺脫以往對事物的看法、思考方式、習(xí)慣和規(guī)則。

然而，僅憑自由的構(gòu)想是無法完成工作的，還必須有正確的方向和成熟的市場。iPod暢銷是因?yàn)槿�球有�?0億人習(xí)慣于網(wǎng)絡(luò)下載。喬布斯不僅只用自己公司的麥金托什機(jī)，還采用世界標(biāo)準(zhǔn)的Windows瀏覽程序�？偸莾�(yōu)先考慮自己公司的產(chǎn)品，很可能會導(dǎo)致失敗。Google的普及是因?yàn)槿�球�?億人擁有URL（統(tǒng)一資源定位符），他們希望成為網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域的領(lǐng)航員。

在本書中，我強(qiáng)烈批判了商學(xué)院所講授的內(nèi)容，我甚至還批判了自己30年前引入日本的戰(zhàn)略論。這并不意味著這些框架已不再發(fā)揮作用，這些內(nèi)容在學(xué)校作為基礎(chǔ)知識講授是可以的。我只是想指出，學(xué)習(xí)者如果利用這些框架去解釋和理解一切事物，并企圖向別人做出說明，這種做法是不夠妥當(dāng)?shù)��？傊�，讓自己的思想停留在幾十年前學(xué)者的思想水平上將會帶來很大的問題。

我們只有依靠自己的頭腦去解決問題。如果自己的頭腦不夠靈活，就必須集思廣益，幾個人一起討論。首先提出假說，然后對假說進(jìn)行討論，以事實(shí)為依據(jù)進(jìn)行論證。我們必須從懷疑行業(yè)界與企業(yè)內(nèi)部的一切常識入手，必須超越年齡的界限，重視年輕人的經(jīng)驗(yàn)、習(xí)慣和感覺。

經(jīng)過這種鍛煉之后，戰(zhàn)略最終將在我們的頭腦中產(chǎn)生，經(jīng)過我們的推敲之后變得可行。如果Google和iPod再早5年出現(xiàn)，也許會與納普斯特（Napster）和網(wǎng)景（Netscape）的命運(yùn)一樣（我在本書中強(qiáng)調(diào)“明確時機(jī)”也是出于這個原因）。此外，如果優(yōu)先考慮自己公司的產(chǎn)品和方式，iPod可能也會走上與Betamax（β制錄像機(jī)）、MD（迷你光盤）以及DAT（數(shù)字錄音帶）相同的道路。按照這種邏輯進(jìn)行推理，我們很容易便能預(yù)見到Blu-ray（藍(lán)光光驅(qū)）與HD（硬盤）、DVD的發(fā)展前景。

索尼的產(chǎn)品落后于iPod是由于它過分看重自己公司內(nèi)部的資訊。在網(wǎng)絡(luò)時代，企業(yè)的優(yōu)勢在于可以毫無障礙地獲得全球所有的資訊。10年前，只要擁有資訊，在競爭中便處于優(yōu)勢地位。然而，對于美國在線和時代華納合并的失敗，至今仍有不少人未能領(lǐng)會其中的真正原因，因此才會出現(xiàn)活力門收購富士電視臺的現(xiàn)象。

今后，事業(yè)的成敗取決于是否具有明確的遠(yuǎn)景目標(biāo)。能否描繪出事業(yè)發(fā)展的遠(yuǎn)景，依靠的是人。戰(zhàn)略要靠人來制定，因此我在本書中強(qiáng)調(diào)了明確角色與明確時機(jī)的重要性。組織框架非常重要，最近幾乎所有獲得成功的企業(yè)都是以打破現(xiàn)有的框架為起點(diǎn)的。

正因?yàn)槿绱�，在新的競爭領(lǐng)域中，我們才期待著能夠帶領(lǐng)企業(yè)開辟出前進(jìn)道路的人才出現(xiàn)，這樣的人才正是我所說的專家。

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