早期的重中之重接下來的兩周中，大大小小的會(huì)議接連不斷：有與直接向我匯報(bào)的主管的，有與首席財(cái)務(wù)官和人力資源總監(jiān)候選人進(jìn)行面試的，還有走訪IBM主要分部的。其中最重要的一個(gè)會(huì)議發(fā)生在我工作的第二天。我已經(jīng)要求我的哥哥迪克前來公司一趟，與我討論一些有關(guān)公司的事情。迪克幾乎是在大學(xué)一畢業(yè)就來到了。IBM公司，已在IBM公司工作多年，是公司一顆迅速升起的新星，他曾經(jīng)在公司的歐洲分部工作，并在公司的亞太分部大展才華。我以為他一定早就是公司的一個(gè)高級經(jīng)理——受人尊敬的管理委員會(huì)精英中的一員了，但他卻因?yàn)闊o法查明的萊姆病，在其事業(yè)正如日中天的時(shí)候被疾病所困擾。在約翰·�？怂闺x任前6個(gè)月，他就已經(jīng)請了病假，但幾個(gè)高級經(jīng)理曾要求他重返公司，為公司做一些顧問工作。他最重要的任務(wù)就是協(xié)助時(shí)任“大型系統(tǒng)事業(yè)部”負(fù)責(zé)人的尼克·多諾弗里奧，以確認(rèn)如何處理主機(jī)業(yè)務(wù)。
　　我和迪克(或者稱其為里奇，家人一般都這樣稱呼他)兒童時(shí)代就很親密，他是家里的長子，我總是步其后塵——我想，兄弟倆都能做得比較成功，這并不多見。成年以后，我們各自單獨(dú)生活，但我們總是在家庭聚會(huì)中交流彼此對各自公司中一些事務(wù)的看法。我從來都沒有感覺到，我們倆都有志向在各自的公司中攀爬更高的職位。
　　無論如何，當(dāng)他走進(jìn)IBM的CEO辦公室，看到我坐在里面，卻是一個(gè)令人心酸的時(shí)刻，如果不是因?yàn)榻】翟�因，現(xiàn)在坐在這里的很有可能是他而不是我了。
　　實(shí)際上，迪克是做好了充分準(zhǔn)備才到我辦公室來的，特別是他還強(qiáng)烈反對那種認(rèn)為電腦主機(jī)業(yè)務(wù)已經(jīng)沒有前途的預(yù)言，也反對那種熱衷于聚集公司所有資源去打贏個(gè)人電腦大戰(zhàn)的歇斯底里的做法。以下是直接從他給我的報(bào)告中引用的話：“我們業(yè)已容忍信息產(chǎn)業(yè)中贊成這樣一種觀念模式，即電腦主機(jī)是昂貴的、復(fù)雜的和不易受影響的，而電腦工作站則是便宜的、易于操作的和對商業(yè)需求反應(yīng)靈敏的。然而，這種觀念模式并不正確，這是在容忍我們的競爭對手、自負(fù)的領(lǐng)導(dǎo)人以及我們的客戶夸大電腦主機(jī)和電腦工作站之間的差異。這樣做的結(jié)果就是，S／390(電腦主機(jī))的銷售量急劇下滑、阿姆達(dá)爾公司和日立公司的信譽(yù)急劇上升、電腦主機(jī)在主要公司的首席信息官(CIO)心目中的信譽(yù)急劇喪失，以及IBM對客戶具有最大的吸引力這種信心也在銷售部門中喪失殆盡。
　　“我們應(yīng)該盡快降低硬件產(chǎn)品的價(jià)格，簡化軟件產(chǎn)品的定價(jià)，致力于開發(fā)一種簡單的、便于實(shí)施的和有效的交流項(xiàng)目，以便重新改變電腦主機(jī)和電腦工作站之間定位的變化，突出電腦主機(jī)在首席信息官信息源中的重要位置�！比绻�說真正令I(lǐng)BM起死回生的重大事件就是那三四件事，那么重新擺正電腦主機(jī)業(yè)務(wù)在公司所有業(yè)務(wù)中的位置就是其中之一。而且在這件事上，沒有人能比我哥哥迪克闡釋得更及時(shí)和清楚明了。
　　迪克還給我提供了一些他稱之為“兄弟建議”的建議：要在家中和辦公室中使用個(gè)人電腦，使用內(nèi)部信息系統(tǒng)。因?yàn)槟愕那叭螞]有這樣做，所以你就要這樣做，這可以展現(xiàn)你與他的不同之處。
　　杜絕短視的建議、拉幫結(jié)派以及背后說壞話的行為。這些道理看上去顯而易見，但在IBM卻是一種取巧的方式。
　　要知道，你在公司內(nèi)外所說的和所做的每一件事都會(huì)被人們分析和解釋。
　　找一個(gè)沒有私心的私人顧問。
　　給母親打電話。
　　接下來幾個(gè)月里，我仍然想從迪克那里獲得更多的建議，但是，IBM有太多的人都在等著看我是否會(huì)提拔迪克，而我卻不愿這樣做，因?yàn)檫@對他對我都沒有好處。我們交談過幾次，但都很簡短，而且都沒有他第一次與我在公司會(huì)晤時(shí)所說的話那樣對公司和我有那么大的影響。
　　4月13日，我在紐約的IBM辦公室中面試杰里·約克。杰里那時(shí)還是克萊斯勒公司的首席財(cái)務(wù)官，也是我在那周想要面試的兩個(gè)候選人之一。那是一次真正難忘的面試，杰里來的時(shí)候身穿刻板的白色襯衫和藍(lán)色正裝外套，渾身上下都打理得利索而完美——典型的西點(diǎn)軍校風(fēng)格。他不是一個(gè)靦腆的人，也不是拐彎抹角的人，所以他直接告訴我他想要這個(gè)職位，并向我出示了他策劃的一系列他認(rèn)為應(yīng)該在IBM公司盡快予以實(shí)施的財(cái)務(wù)計(jì)劃，他的直率、厚道、坦然以及分析能力都給我留下了深刻的印象。顯然，他是一個(gè)務(wù)實(shí)——十分務(wù)實(shí)的人，也正是我所需要的和IBM所缺少的那種人。那周的后幾天，我又面試了另一位首席財(cái)務(wù)官候選人，但我還是認(rèn)為杰里是最合適的人選，于是杰里于5月10日加盟IBM公司。
　　我也親自面試了人力資源部總監(jiān)候選人格里·查爾內(nèi)基。格里是一家銀行的運(yùn)營官，但他以前曾有過做人力資源官的職業(yè)背景。隨后的兩周里，我們又聯(lián)系過幾次，有的時(shí)候是打電話，有的時(shí)候是直接會(huì)晤。盡管我喜歡格里精力充沛的模樣和直率的性格，但我對他是否已經(jīng)做好準(zhǔn)備出任人力資源部總監(jiān)還是把握不大。他說：“或許在別的公司會(huì)是這樣，但在IBM，成為IBM起死回生的一部分，我已經(jīng)做好了準(zhǔn)備�！焙髞淼氖聦�(shí)證明，決定錄用格里是我在IBM早期的招聘計(jì)劃中做得不太成功的少數(shù)幾個(gè)案例之一。很快我就發(fā)現(xiàn)，格里很難回到他過去做人力資源官時(shí)的狀態(tài)并管理好IBM的人力資源部。在4個(gè)月里，他的言行舉止更像是一個(gè)副CEO。這倒并不是說格里的想法有問題——實(shí)際上，他對公司文化的變革有重大的影響。然而，公司卻并不像接受我一樣接受格里，不久他就遭到了同事們的反對，并于1年任期屆滿便離開了IBM。
　　當(dāng)然，在起初的幾周里，我首要的任務(wù)就是私下里和每一位高級經(jīng)理會(huì)晤。他們有不少人都帶來了我在第一次見面會(huì)上要求他們準(zhǔn)備的10頁紙的報(bào)告，大多數(shù)人都對他們的業(yè)務(wù)進(jìn)行了更加專業(yè)的分析。在那幾周進(jìn)行的所有會(huì)晤中，我都對我的管理班子作出評價(jià)，盡量弄清他們所面臨的問題，他們對這些問題的解決方法、思維清晰度、執(zhí)行的程度，以及他們的領(lǐng)導(dǎo)潛能到底怎樣等。
　　當(dāng)時(shí)，我最信任的一個(gè)人就是保羅·里佐。正如我在前面所說，里佐是退休以后又被董事會(huì)返聘回來協(xié)助約翰·�？怂构ぷ鞯摹４饲�，他已在IBM擔(dān)任了22年的高級經(jīng)理。退休以后，他成為北卡羅來納大學(xué)商學(xué)院的系主任，并準(zhǔn)備在北卡羅來納蓋一所新房子安家落戶。他最需要做的一件事情就是重返IBM，但是他沒有，因?yàn)樗�太愛IBM了，以至于不忍心看著IBM沒落。
　　當(dāng)我來到IBM的時(shí)候，里佐正負(fù)責(zé)一項(xiàng)聯(lián)邦主義的項(xiàng)目——將公司拆分為幾個(gè)獨(dú)立的單位。這并不是里佐想出來的主意，而是因?yàn)楫?dāng)時(shí)公司缺乏首席財(cái)務(wù)官，他基本上要負(fù)責(zé)監(jiān)管公司在美國以外所有的財(cái)務(wù)問題。他還負(fù)責(zé)監(jiān)視所有正在將大量資金拋向公司的大部分部門以供其搶奪的投資銀行家們，在這些投資銀行家的眼中，美元就是他們在公司各部門插上自己標(biāo)簽的先導(dǎo)。這讓我想起了淘金熱，每個(gè)人都可以看見他所保薦的單位(一個(gè)或幾個(gè))的股票首次公開上市。我們正將數(shù)千萬美元用于會(huì)計(jì)事務(wù)，以便產(chǎn)生首次公開上市所需要的簿記，因?yàn)镮BM的財(cái)務(wù)制度還不能支持獨(dú)立單位制度。此外，里佐還要負(fù)責(zé)籌集額外的資金等財(cái)務(wù)活動(dòng)。
　　對于我來說，要求里佐留下來是一件輕而易舉的事，而且我對他的所作所為也極為滿意。接下來的一年中，他還是一個(gè)骨干、一個(gè)聰明的導(dǎo)師，以及一個(gè)十分有洞察力的戰(zhàn)略家和員工的合作伙伴——他是IBM起死回生的又一個(gè)英雄人物。
　　P26-29