產(chǎn)生原因 建筑企業(yè)總部并非不想管得深入一些，讓更多的 利潤從項目部向總部上移，而是現(xiàn)在的管理技術(shù)無法 實現(xiàn)這一點，僅靠管理模式和管理制度的改進和創(chuàng)新 無法解決這一問題。建筑業(yè)與其他行業(yè)如制造業(yè)有明 顯不同，管理難度要大得多，正是建筑業(yè)項目管理的 特殊性導致當前的現(xiàn)狀。項目管理的復(fù)雜性、難度表 現(xiàn)在以下幾個方面： 一是產(chǎn)品非標準。每個建筑業(yè)產(chǎn)品——建筑物（ 工程項目）均不相同，導致工作流程工藝不標準，無 法固化作業(yè)流程，給管理標準化帶來巨大困難，流程 固化和優(yōu)化均有很大困難。
　　二是生產(chǎn)地點移動性。作業(yè)地是不固定的，作業(yè) 環(huán)境處于動態(tài)變化之中，無法建立標準管理環(huán)境體系 。
　　三是團隊臨時組建。使管理文化、流程和團隊協(xié) 作都沒有相對穩(wěn)定狀態(tài)。
　　四是工程項目管理處理信息量巨大。是一個典型 的大數(shù)據(jù)行業(yè)，每個項目數(shù)據(jù)（如工程實物量、材料 、設(shè)備、人員、價格行情）按不同時間、不同地區(qū)、 不同品牌隨項目進展動態(tài)變化，難于掌控，而管理必 須依賴于數(shù)據(jù)和信息。
　　當前絕大部分項目管理數(shù)據(jù)的采集、計算、整理 、分析還靠人工。向項目管理各條線提供管理數(shù)據(jù)的 預(yù)算工作還大部分靠手工預(yù)算來解決，嚴重延遲了管 理數(shù)據(jù)的傳遞和共享，使管理措施無法實施。
　　五是建造技術(shù)還停留在2D技術(shù)上。而工程實體是 3D技術(shù)問題，導致大量的問題在施工前無法及時發(fā)現(xiàn) ，損失大量工期和資源，總部更是難以掌控現(xiàn)場情況 。
　　在制造業(yè)的管理上都不存在以上困難，這些問題 造成了建筑業(yè)長期管理效率低下，且改進十分困難。
　　這樣的現(xiàn)狀給中國大型建筑企業(yè)的發(fā)展后勁帶來嚴重 制約，利潤率低下，投入技術(shù)改進、人員培訓和管理 提升的力度就不足，影響競爭力提高，使企業(yè)處于巨 大風險之中。
　　解決方向 上述原因?qū)е聼o論在國際還是國內(nèi)，近幾十年建 筑業(yè)與其他各行業(yè)的橫向比較其生產(chǎn)力進步是較慢的 。解決這一問題的方向應(yīng)是IT技術(shù)，讓總部和項目部 信息能夠?qū)ΨQ起來，項目部內(nèi)各個崗位信息能對稱起 來，管理方法論上并不難。住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部近年力 推的特級資質(zhì)信息化標準方向是正確的，但事情的發(fā) 展卻未抓到問題的根本，導致很多大型建筑企業(yè)僅在 考慮買套ERP應(yīng)付審批特級資質(zhì)了事。當然很多企業(yè) 也在認真研究并投資建設(shè)ERP，但實施效果依然不盡 如人意，只是在OA、視頻會議取得了一些成功應(yīng)用， 關(guān)鍵是核心業(yè)務(wù)的信息化管理突破困難，這是ERP本 身技術(shù)能力局限所致。
　　最近的項目管理研究表明，能給建筑業(yè)項目管理 帶來革命『生突破的信息技術(shù)BIM （BuildingInformationModeling，建筑信息模型） 技術(shù)，通過3D建模技術(shù)、實體計算技術(shù)和信息管理技 術(shù)，把項目管理的源頭數(shù)據(jù)建立成有機關(guān)聯(lián)的數(shù)據(jù)庫 ，為項目體核心業(yè)務(wù)管理提供了強勁的動力，讓復(fù)雜 工程的各條線管理數(shù)據(jù)瞬間可得。顧名思義，ERP是 “企業(yè)資源計劃”（EnterpriseResourcePlanning ），資源計劃的依據(jù)在項目中是工程實物量，而BIM 技術(shù)是當前唯一能為各條線管理、為ERP系統(tǒng)快速提 供所需實物量的核心數(shù)據(jù)的信息技術(shù)。圖1—2簡單介 紹了BIM與ERP的區(qū)別。
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