譯者序：用心求變

Evelyn Tian（伊芙琳·田）

國(guó)際Scrum聯(lián)盟認(rèn)證企業(yè)級(jí)教練（CEC），

敏捷領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)師（CALE），Scrum講師（CST）

　　作為敏捷教練，我每次參加敏捷聯(lián)盟（Agile Alliance）、Scrum聯(lián)盟（Scrum Alliance）和極限編程（eXtreme Programming）等學(xué)術(shù)會(huì)的時(shí)候，都會(huì)受邀到教練診所（Coaching Clinic）提供義務(wù)的教練服務(wù)。教練診所是學(xué)術(shù)會(huì)主辦方為參會(huì)者提供的福利之一。大家可以在大會(huì)期間前往教練診所咨詢自己所面臨的狀況或者一直困擾自己的問(wèn)題。教練通常是Scrum 聯(lián)盟的企業(yè)級(jí)教練（Certified Enterprise Coach），在企業(yè)中的各個(gè)層次，從個(gè)人，到團(tuán)隊(duì)，到組織層面，都有豐富的經(jīng)驗(yàn)和深厚的教練能力。教練通常穿著統(tǒng)一的T 恤衫或帶著同樣的帽子。教練時(shí)間一般為15到30分鐘，參會(huì)者可以預(yù)約教練或隨時(shí)進(jìn)入教練診所，看哪位教練有時(shí)間提供咨詢。

　　理工科出身的我喜歡收集數(shù)據(jù)。提供了幾次這樣的義工服務(wù)之后，我開(kāi)始收集數(shù)據(jù)。我和大家分享一下我收集的最新數(shù)據(jù)。2016年，我分別在英國(guó)愛(ài)丁堡（XP2016）、美國(guó)亞特蘭大（Agile2016）和德國(guó)慕尼黑（Global SG 2016）學(xué)術(shù)會(huì)上提供了教練診所服務(wù)。服務(wù)話題包括個(gè)人成長(zhǎng)，組織轉(zhuǎn)型，Scrum 相關(guān)（Scrum 事件、工件和人員等），看板和技術(shù)實(shí)踐，團(tuán)隊(duì)發(fā)展，等等。這樣的分類是按照他們自我介紹時(shí)的內(nèi)容分類。通常，通過(guò)教練診所服務(wù)之后，整個(gè)狀況梳理得更加清晰。例如，有個(gè)自由敏捷教練在德國(guó)找我咨詢的問(wèn)題是"怎么讓CEO 幫忙寫(xiě)組織轉(zhuǎn)型的愿景"。等快要離開(kāi)時(shí)，他自己也意識(shí)到怎么寫(xiě)不是問(wèn)題，重要的是厘清高層心中的擔(dān)憂和顧慮。因此，每次教練診所服務(wù)結(jié)束之后，我都會(huì)再次對(duì)內(nèi)容進(jìn)行總結(jié)和分類。

　　年復(fù)一年，數(shù)據(jù)都很接近：在2016 年的55 個(gè)教練服務(wù)話題中，有36 個(gè)其實(shí)是關(guān)于變革管理、推廣新主意以及創(chuàng)新的。每次教練診所服務(wù)快要結(jié)束的時(shí)候，我都會(huì)像醫(yī)生開(kāi)處方一樣，寫(xiě)下推薦的書(shū)籍，大多數(shù)時(shí)候，《擁抱變革》和《從1 到100，用心求變》都在我的處方單上。而且，在教練診所服務(wù)之后的幾個(gè)月之后，我總會(huì)時(shí)不時(shí)收到表達(dá)感謝的郵件，和我分享他們是如何嘗試運(yùn)用創(chuàng)新實(shí)踐的，如何嘗試在團(tuán)隊(duì)范圍推廣新想法及其在組織層面的影響。這也讓我更加堅(jiān)定地推薦《擁抱變革》及《從1 到100，用心求變》。也是基于這個(gè)原因，盡管飛來(lái)飛去，我仍然抽時(shí)間翻譯了《擁抱變革》和《從1 到100，用心求變》。

　　《擁抱變革》是國(guó)際敏捷圈子里面被引用最多的書(shū)籍之一，Linda 關(guān)于擁抱變革的演講也是連續(xù)多年大家頗為期待的主題演講。最有趣的是這本書(shū)其實(shí)與敏捷無(wú)關(guān)，但它對(duì)敏捷圈卻非常有價(jià)值。這本書(shū)就像菜譜一樣，可以一頁(yè)頁(yè)地從頭讀到尾，也可以先讀第1 章，之后選擇自己想讀的任何章節(jié)，并且也和菜譜一樣，可以幾個(gè)菜譜一起組合使用。

　　《從1 到100，用心求變》加入了可以進(jìn)一步幫助讀者理解的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)信息，使得書(shū)中介紹的模式更有價(jià)值。如果你正在糾結(jié)于如何把新想法引入自己的工作坊或者團(tuán)隊(duì)與組織中，這本書(shū)可以給你很多想法，讓你大步向前。如果你覺(jué)得自己很有變革管理經(jīng)驗(yàn)，還可以用這本書(shū)充充電，讓你更接近于成功，更加如魚(yú)得水地進(jìn)行變革。

　　在翻譯第一本書(shū)的時(shí)候，我就想寫(xiě)一些模式應(yīng)用心得，此外也有小伙伴請(qǐng)我分享變革管理心得。但當(dāng)時(shí)因?yàn)橐�主辦公司內(nèi)部精益敏捷大會(huì)，還要在Linda 抵達(dá)北京之前完成印刷，只好放棄了這個(gè)想法。幸運(yùn)的是，我還有機(jī)會(huì)在三年之后翻譯第二本書(shū)，這一次我留出時(shí)間來(lái)寫(xiě)后記，回顧和總結(jié)自己的變革經(jīng)歷和書(shū)中模式的運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)，希望對(duì)大家有幫助。

　　《從1 到100，用心求變》的翻譯應(yīng)該比《擁抱變革》流暢一些，但是肯定還是有很多可以提高的地方。如果大家在閱讀過(guò)程中中有任何問(wèn)題或者有什么建議，請(qǐng)隨時(shí)聯(lián)系我。

　　很開(kāi)心在翻譯這本書(shū)的時(shí)候有若冰幫忙，把我尚需提高的中文流暢程度完美了許多。同時(shí)，也感謝IBM敏捷教練劉叢Light Cavalry 幫忙閱讀部分新增內(nèi)容，提供閱讀意見(jiàn)，指出闡述不清楚的問(wèn)題。這給我們的翻譯工作提供了非常寶貴的反饋信息，讓我們有機(jī)會(huì)提高翻譯內(nèi)容的可讀性。在此特別表示感謝。

　　最后我要感謝我的家人。謝謝Adam 對(duì)媽媽無(wú)條件的關(guān)心和支持。盡管遠(yuǎn)在法國(guó)讀書(shū)，但還是為我提供精神上的鼓勵(lì)。在我糾結(jié)是否有時(shí)間翻譯的時(shí)候，Adam 說(shuō)："媽媽，如果你覺(jué)得這本書(shū)翻譯之后，對(duì)中文讀者更有幫助，那你再忙些也是值得的！"還要感謝我的另一半Jonas 對(duì)我一如既往的支持。由于工作原因，我經(jīng)常穿梭于三大洲，聚少離多，我們?cè)谝黄鸬臅r(shí)間非常有限，但他還是支持我騰出時(shí)間做工作之外但有意義的事情。同時(shí)，他是一個(gè)大規(guī)模組織轉(zhuǎn)型（可能算是大規(guī)模，大約一萬(wàn)員工）的引領(lǐng)者，對(duì)變革管理也有自己獨(dú)特的經(jīng)驗(yàn)和見(jiàn)解，每次討論都讓我受益匪淺。謝謝你們，你們的愛(ài)和支持讓我持續(xù)向前。

推薦序：變什么，怎么變

Tim Lister（蒂姆·李斯特）

紐約大西洋系統(tǒng)協(xié)會(huì)（The Atlantic Systems Guild）

　　第一眼看到這本書(shū)的英文書(shū)名More Fearless Change 時(shí)，說(shuō)不定你會(huì)覺(jué)得它是以前那本書(shū)Fearless Change 的后續(xù)版本。不過(guò)呢，沒(méi)有讀過(guò)那本書(shū)，問(wèn)題也不大。你完全可以從這本書(shū)開(kāi)始，因?yàn)檫@本書(shū)就是希望可以成為一本獨(dú)立使用的指導(dǎo)用書(shū)，對(duì)實(shí)用性強(qiáng)且可以靈活運(yùn)用的策略和戰(zhàn)術(shù)進(jìn)行匯總，從而幫助讀者真正實(shí)現(xiàn)變革，讓好的、新的想法落地變成現(xiàn)實(shí)，加大成功的可能性，順利達(dá)成既定的目標(biāo)。

　　本書(shū)不提供變革具體步驟和配方，兩位作者在變革方面有豐富的經(jīng)驗(yàn)，所以她們沒(méi)有授之以魚(yú)，而是授之以漁，提供的是引導(dǎo)變革的有效方式和方法。這也是一本關(guān)于模式的書(shū)，書(shū)中包含很多有價(jià)值的模式，可以信手拈來(lái)，加以審視之后，再根據(jù)具體情況來(lái)決定某個(gè)模式是否可以幫助自己在組織內(nèi)部溝通和落實(shí)新的想法。戰(zhàn)術(shù)和策略可以根據(jù)組織的具體情景而變化。如果你看到可以促進(jìn)組織長(zhǎng)期健康發(fā)展的需求或機(jī)遇，希望自己的想法可以在組織內(nèi)部順利實(shí)施，再加上自己也愿意為此努力，那么我們有理由相信這本書(shū)可以為你提供指導(dǎo)和幫助，可以為你提供成功的鑰匙。

　　說(shuō)真的，這本書(shū)，我建議你至少讀兩遍，讀的時(shí)候換換角度。讀第一遍的時(shí)候，可以試著選擇變革引導(dǎo)這個(gè)有安全感的視角：看出需要變革的苗頭，自己正好也有可以促成其落地的想法。你希望說(shuō)服身邊的人加入自己的行列，一起投入時(shí)間、精力甚至金錢(qián)，使這個(gè)想法生根發(fā)芽，最后結(jié)出勝利的果實(shí)。

　　讀第二遍的時(shí)候，換一個(gè)可能有些令人生畏的角度：讀完第一遍之后，盡量不要馬上重新開(kāi)始讀第二遍，至少一周以內(nèi)不看。之后，重新開(kāi)始讀，這一次，不要把自己當(dāng)作變革引導(dǎo)者，而是想象自己正在經(jīng)歷變革。如果有一定的工作資歷，可能可以從自己的親身經(jīng)歷中挑一個(gè)真實(shí)的事件；如果沒(méi)有，也可以大膽虛構(gòu)一個(gè)場(chǎng)景來(lái)體會(huì)這些模式的具體運(yùn)用。

　　設(shè)想一下這樣的例子，你的工作已經(jīng)外包了，公司打算讓你前往外包公司任職，新的工作地點(diǎn)在<某個(gè)對(duì)你來(lái)說(shuō)很不方便的距離較遠(yuǎn)的地方>。你發(fā)現(xiàn)這些要求基本上還算是合理，也理解公司正在實(shí)施的商業(yè)計(jì)劃，你知道這絕不是在肆無(wú)忌憚地趕自己走�？傊�，你理解公司的這種舉措。那么，你希望公司如何對(duì)待自己呢？你希望獲得哪些信息？從哪里了解這方面的信息？你希望得到哪些承諾？你需要多長(zhǎng)時(shí)間來(lái)做決定？

　　在現(xiàn)實(shí)世界的背景下，本書(shū)就好比是一幅三維立體圖。首先，你覺(jué)得它可以幫助自己落實(shí)新的想法。之后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)它還可以進(jìn)一步幫助自己理解人們?cè)诿鎸?duì)變革時(shí)可能有的各種復(fù)雜的反應(yīng)。對(duì)于常規(guī)意義上的變革管理，兩位作者的態(tài)度真誠(chéng)而公正。變革管理其實(shí)并不是所謂的變革"管理"。她們倡導(dǎo)的是"變革"，每一個(gè)敏銳、感性而真性情的人都可以從自己的過(guò)往經(jīng)歷中獲得個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和工作經(jīng)驗(yàn)。這本書(shū)的主張是改變思維意識(shí)和行為方式，提出變革管理要解決的不是"管理"問(wèn)題，而是"變革"的問(wèn)題，所以這本書(shū)的價(jià)值在于可以為我們每一個(gè)人提供幫助[編注：這也是英文版書(shū)名為More Fearless Change（意為"掌握更多招式，影響更多人，大家一起變得更從容"）以及中文版書(shū)名為《從1到100，用心求變： 你我都需要的63個(gè)持續(xù)改進(jìn)與提升策略》的原因]�，F(xiàn)在，我們大家一起來(lái)讀一讀這本書(shū)。至于本書(shū)的前一版本《擁抱變革》（Fearless Change），我相信你總有一天會(huì)回頭讀一讀的。

中文版序：變的三個(gè)層次

劉朋，諾基亞成都研發(fā)中心

　　2015 年，第一次在赫爾辛基XP2015 學(xué)術(shù)會(huì)議的"擁抱變革"工作坊聽(tīng)琳達(dá)博士介紹組織轉(zhuǎn)型模式的時(shí)候，我真的覺(jué)得這才是我自己的一個(gè)"ah-hah"（頓悟時(shí)刻）。當(dāng)年初識(shí)模式，是由建筑師克里斯托弗·亞歷山大（Christopher Alexander）提出并由Erich Gamma等四人在1995 年引入軟件設(shè)計(jì)領(lǐng)域，此后模式的使用一直被我們軟件從業(yè)人員局限于設(shè)計(jì)模式領(lǐng)域內(nèi)。琳達(dá)和瑪麗蓮別出心裁，以創(chuàng)新方式把模式引入推動(dòng)組織變革當(dāng)中，并借由《擁抱變革》一書(shū)的發(fā)行，讓更多的人體會(huì)到這些組織變革模式的巨大價(jià)值。十年之后，兩位作者再一次帶來(lái)此書(shū)的升級(jí)版，我正好有幸在第一時(shí)間通讀英文原版，在享受了一次模式大餐之余，腦海中印象最深的，就是這個(gè)"變"字。

　　第一層的變，是思維方式之變。我想很多軟件從業(yè)人員似乎都和我一樣，往往都將模式（pattern）等同于設(shè)計(jì)模式（design pattern）�，旣惿徍土者_(dá)不正是應(yīng)用創(chuàng)新者模式以創(chuàng)新方式把模式引入組織變革領(lǐng)域了嗎？反觀兩位作者引入這個(gè)變革之初，不正是踐行創(chuàng)新者模式中的"在組織中引發(fā)大家對(duì)新想法的興趣"（琳達(dá)在1996年的OOPSLA學(xué)術(shù)會(huì)議上主持了一個(gè)工作坊，主題為如何把模式引入工作過(guò)程）并"向喜歡嘗新的同事尋求幫助"（琳達(dá)在2000年的ChiliPLoP學(xué)術(shù)會(huì)議上，在討論改進(jìn)后的模式的同時(shí)，還讓參與者齊心協(xié)力將所有模式整合為一個(gè)模式語(yǔ)言雛形）。有了這個(gè)思維方式之變，我突然發(fā)現(xiàn)自己也開(kāi)始不知不覺(jué)地在工作中運(yùn)用這些模式。我仍然清晰地記得準(zhǔn)備食物讓我所在Scrum團(tuán)隊(duì)的Retrospective會(huì)議變得不再爭(zhēng)鋒相對(duì)和咄咄逼人，而是充滿了趣味和歡樂(lè)。同時(shí)，我也體會(huì)到了集體形象和表達(dá)感謝在幫助我以研發(fā)經(jīng)理的身份順利融入一個(gè)新團(tuán)隊(duì)之初的巨大價(jià)值。同時(shí)，我也非常吃驚地發(fā)現(xiàn)，我開(kāi)始不自覺(jué)地在更多新的領(lǐng)域?qū)ふ腋�多的模式，例如軟件團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力提升領(lǐng)域。答案終于由琳達(dá)在本書(shū)中揭曉："認(rèn)知科學(xué)家發(fā)現(xiàn)，人類大腦本身就傾向?qū)ふ夷Ｊ�，即使只是一些隨機(jī)和孤立的事件。"有了這個(gè)思維方式的改變，模式的神奇力量就被激活了。

　　第二層的變，是模式本身之變。本書(shū)從英文書(shū)名來(lái)看，似乎是前一本的續(xù)集。實(shí)際上，本書(shū)的確有一些新的模式，與此同時(shí)，更精彩的是對(duì)之前的模式提供了更多的洞見(jiàn)。正如兩位作者指出的，模式是靈活的，而非一成不變。這也和我自己的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)相吻合：例如走廊政治，并非在做重大決定之前需要和每一個(gè)擁有決策權(quán)的人一一進(jìn)行非正式的溝通，而是利用四兩撥千斤的80∶20原則，和少數(shù)關(guān)鍵決策者（作者在書(shū)中提到的魔數(shù)是3個(gè)）進(jìn)行非正式的事前溝通，一樣能夠達(dá)到期望的影響力效果。同時(shí)，對(duì)模式的理解并非只有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)答案。在我們每一個(gè)模式使用者的實(shí)踐中，只要能夠起到預(yù)期的效果，就說(shuō)明模式是有效的。在這里，效果比所謂對(duì)模式的"正確理解"更為重要。

　　這恰好也引出了我想說(shuō)的第三層的變，也是最重要的變，就是我們所有希望應(yīng)用這些模式的人自身的改變。正如作者指出的，模式是簡(jiǎn)單的（simple），但絕非輕松容易的（easy）。這也符合我們中國(guó)人所謂的"知易行難"的道理。然而，就像前面提到的，最重要的不是去做模式的理論家，而是要做積極踐行模式的實(shí)干家，哪怕從最最簡(jiǎn)單的模式開(kāi)始。例如，我自己就是從使用尋求幫助和表達(dá)感謝開(kāi)始，敢于厚著臉皮在推動(dòng)變革期間去向其他同事和智者尋求幫助，或者放下架子去向下屬或者同事說(shuō)一聲"謝謝你"，我驚喜地發(fā)現(xiàn)，小模式，真的引發(fā)了大不同。所以，希望你接下來(lái)繼續(xù)享受本書(shū)中的模式大餐，也一定不要忘了合上書(shū)頁(yè)之后親自付諸實(shí)踐。我堅(jiān)信，你一定會(huì)為小有成績(jī)而欣喜。做到了這一點(diǎn)，距離你所期望的成功變革還會(huì)遠(yuǎn)嗎？

中文版序：小變化創(chuàng)造奇跡

張林，大衛(wèi)張33

　　不管從事什么工作，在經(jīng)歷職業(yè)發(fā)展的初期后，總會(huì)面臨一個(gè)重要的問(wèn)題："如何給他人帶去改變？"在我所在的軟件研發(fā)領(lǐng)域及合作過(guò)的多個(gè)行業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，許多人都覺(jué)得自己懷才不遇，其根本原因在于無(wú)法有效把自己的想法變成更多人的共識(shí)與行動(dòng)，所以"才"一直都只好在自己懷里，沒(méi)有入到別人心坎里，更沒(méi)有落地變成真實(shí)的結(jié)果�！稄�1到100，用心求變》是一本讓人告別懷不遇和幫助別人有效發(fā)揮個(gè)人才華的書(shū)。如果我能早點(diǎn)看到這本書(shū)，命運(yùn)的改變也許會(huì)來(lái)得更快一些。

　　我一直認(rèn)為自己很有才，但從未在工作中取得過(guò)對(duì)應(yīng)的成功。2009年下半年，經(jīng)過(guò)一年多的輾轉(zhuǎn)反側(cè)，我終于決定離開(kāi)參與創(chuàng)業(yè)近5年的卓凡科技，揮淚告別自己的創(chuàng)業(yè)夢(mèng)。當(dāng)時(shí)已過(guò)而立之年的我，唯有開(kāi)發(fā)能力上有一點(diǎn)點(diǎn)自信，我希望從頭再來(lái)，從一線開(kāi)發(fā)從頭做起。

　　然而，在找工作時(shí)就遭遇挫折。在這么一個(gè)"吃青春飯"的行業(yè)中，自己相信自己有能力并不重要，關(guān)鍵是別人是否相信缺少亮眼履歷且超齡的你，說(shuō)不定人家心里嘀咕的是"廉頗老矣，尚能飯否？"即使一再降低薪酬期望，還是有許多企業(yè)在為月薪上下浮動(dòng)幾百塊而討價(jià)還價(jià)，這讓人覺(jué)得自己就像菜市場(chǎng)里任人挑選的大白菜。于是，極端厭惡這種感覺(jué)的我給自己定下了一個(gè)小目標(biāo)，希望在未來(lái)的人生中，再也不會(huì)為找工作的事情而煩惱。

　　以此為由，我開(kāi)始尋找一種讓自己永遠(yuǎn)不失業(yè)的方法。有沒(méi)有這樣一種工作，現(xiàn)在有用，未來(lái)也能一直有用，同時(shí)，還用不著因?yàn)槟挲g原因而離開(kāi)自己熱愛(ài)的軟件研發(fā)行業(yè)？慢慢的，我似乎找到并摸索出一些門(mén)道。當(dāng)我們梳理產(chǎn)品需求時(shí)，我們改變的是自己對(duì)業(yè)務(wù)的理解和想法；當(dāng)我們做架構(gòu)規(guī)劃時(shí)，我們需要讓團(tuán)隊(duì)對(duì)架構(gòu)達(dá)成一致，需要改變合作者的看法與行為；當(dāng)我們推出產(chǎn)品時(shí)，我們希望我們的產(chǎn)品能夠影響到用戶的看法和行為。軟件研發(fā)雖然研發(fā)的是軟件，但研發(fā)團(tuán)隊(duì)和最終用戶都是人或由人組成的組織，軟件研發(fā)的過(guò)程和目標(biāo)都是引發(fā)人們做出改變。當(dāng)我環(huán)顧整個(gè)行業(yè)，發(fā)現(xiàn)有這種認(rèn)識(shí)的人寥寥無(wú)幾，也發(fā)現(xiàn)與之相關(guān)的問(wèn)題其實(shí)一直持續(xù)困擾著從業(yè)者和組織，我意識(shí)到這也許是一個(gè)有長(zhǎng)期發(fā)展?jié)摿Φ臋C(jī)會(huì)，于是乎，"做懂軟件研發(fā)的人中最懂人的"就成為我個(gè)人的小志向了。

　　后來(lái)，我的經(jīng)歷也證明了這一方向的價(jià)值。在后續(xù)的工作中，我能更容易地找到客戶需要的改變，也能更高效地推動(dòng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)達(dá)成一致，這讓我在解決研發(fā)問(wèn)題、特別是與人相關(guān)的研發(fā)問(wèn)題方面成為專家，也幫助從零開(kāi)始的我走上職業(yè)發(fā)展的快車(chē)道。

　　但是，帶動(dòng)他人做出改變并不容易。人們不抗拒改變，抗拒的是被改變，特別是巨大的被改變，將大改變改成潛移默化的小改變，通過(guò)一次次互動(dòng)讓改變發(fā)生；讓人們能夠改變也不能一蹴而就，練習(xí)在每次互動(dòng)中給人們帶去一點(diǎn)點(diǎn)小改變，不斷優(yōu)化自己引導(dǎo)變化的綜合素質(zhì)，需要長(zhǎng)期的修煉。好在這項(xiàng)技能有一個(gè)特點(diǎn)，每練就其中一項(xiàng)，工作成效就會(huì)變得好一點(diǎn)點(diǎn)，這一點(diǎn)一滴的小改變最終成就職業(yè)生涯的大改變。我后來(lái)把這種現(xiàn)象總結(jié)為"小變化創(chuàng)造奇跡"。

　　"我的愛(ài)好是技術(shù)，與人打交道不是我的發(fā)展方向。""我只想找個(gè)地方安安靜靜做技術(shù)，這樣的要求不高吧。"軟件研發(fā)是一種群體創(chuàng)造，信息的碰撞與交換是這種創(chuàng)造的基礎(chǔ)，這就是我們之所以需要與用戶、產(chǎn)品、交互、架構(gòu)、項(xiàng)目、管理、測(cè)試、運(yùn)維及DBA 等人打交道的根本原因，你根本無(wú)法回避。嘗試駕馭信息的碰撞與交換，讓群體創(chuàng)造過(guò)程變得更加順暢，這才是讓新技術(shù)理想落地的關(guān)鍵手段。

　　"我性格如此。""我年齡這么大了，變不動(dòng)了。"你不是因?yàn)槔狭怂�以才不能改變，而是因�(yàn)椴荒芨淖兯�以才老了。琳達(dá)本身就是一個(gè)活生生的傳奇。她的經(jīng)歷對(duì)我個(gè)人產(chǎn)生了很大的激勵(lì)。（1964年，獲得堪薩斯大學(xué)化學(xué)學(xué)士學(xué)位；1984年，獲得南伊利諾伊大學(xué)計(jì)算機(jī)理學(xué)碩士學(xué)位；1987年，獲得西南密蘇里州立大學(xué)數(shù)學(xué)碩士學(xué)位；1992年，獲得亞利桑那州立大學(xué)計(jì)算機(jī)科學(xué)博士學(xué)位，時(shí)年51歲）。只要你一直持續(xù)在變，你就不會(huì)老。

　　這一篇序?qū)懡o所有希望帶動(dòng)別人做出改變的人，其中也包括我自己。

　　愿你期望的改變能夠早日發(fā)生�。�！

　　 May you make the change you wish happen ASAP

中文版序：變革之風(fēng)林火山

劉叢，IBM敏捷教練

　　第一次知道Fearless Change及其中文版《擁抱變革：從優(yōu)秀走向卓越的48個(gè)組織轉(zhuǎn)型模式》，是在愛(ài)立信東北亞區(qū)內(nèi)部的一次敏捷大會(huì)上。那次大會(huì)上，我們幾個(gè)人有幸與該書(shū)作者之一Linda Rising女士及譯者Evelyn Tian女士共進(jìn)午餐。在我膽大妄為地和兩位大師交流想法的時(shí)候，受到她們平易近人的指點(diǎn)和極大的鼓勵(lì)，也被她們的領(lǐng)導(dǎo)力深深地打動(dòng)。此后多年的敏捷變革工作中，我持續(xù)從這本書(shū)中獲得啟發(fā)并實(shí)踐總結(jié)，反復(fù)研讀，受益匪淺。

　　當(dāng)我得知More Fearless Change出版并且中文版《從1到100，用心求變》也在翻譯過(guò)程中的時(shí)候，興奮異常，很幸運(yùn)有機(jī)會(huì)讀到本書(shū)的譯稿，當(dāng)時(shí)的心情真的可以用如獲至寶來(lái)比喻。這本書(shū)以"人人都有機(jī)會(huì)成為變革引領(lǐng)者"這一理念向大家分享基于實(shí)例的可以落地的實(shí)用策略，原書(shū)名中的"More"體現(xiàn)的不僅僅是更多的策略模式，更是從量變到質(zhì)變的升華。

　　至于我個(gè)人的收獲，從Fearless Change到More Fearless Change，帶給我的不僅僅是有很多易懂可用的一個(gè)個(gè)小場(chǎng)景模式，還讓我得到了很多啟發(fā)。這些年在一些企業(yè)或組織引導(dǎo)變革的過(guò)程中，我在實(shí)踐書(shū)中模式的同時(shí)，也逐步形成了自己的理解和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)--敏捷變革心兵法"風(fēng)林火山"，有興趣的讀者歡迎訪問(wèn)網(wǎng)盤(pán)：https://pan.baidu.com/s/1pKJ1yqv。我的想法很簡(jiǎn)單，誠(chéng)如我個(gè)人也受益于前輩，我也希望在自我成長(zhǎng)的同時(shí)能夠幫助到其他人。這是Linda的書(shū)帶給我的更深層次的影響。

　　我相信這本新書(shū)能夠使有志于讓變革發(fā)生的人受益匪淺。

中文版序：與變革化敵為友

王友強(qiáng)，中生代技術(shù)

　　從05年接觸到敏捷以來(lái)，結(jié)識(shí)了很多優(yōu)秀的敏捷圈人士，他們有一個(gè)共同的特點(diǎn)，就是不拘泥于窠臼，不甘于現(xiàn)狀，總是積極尋找各種方法，總是試圖跳出舒適區(qū)，自我提升和修煉，我稱他們是自我變革者，他們擁抱變革，積極做變革的朋友，主動(dòng)從變革中尋找機(jī)會(huì)。

　　改變，是讓人恐懼的事情，對(duì)未知的恐懼，對(duì)失敗的恐懼，對(duì)打破現(xiàn)有平衡的恐懼......既然不變是死路一條，就只有主動(dòng)求變了！

　　在成都敏捷之旅分享會(huì)上，自組織變化派發(fā)起人大衛(wèi)張推薦了琳達(dá)的書(shū)，講到一些模式。變化從人開(kāi)始，最終落實(shí)在人的執(zhí)行，人是變革中的核心，這也和敏捷的一個(gè)重要特征"以人為核心驅(qū)動(dòng)"殊途同歸。自身有變化，才能真正引發(fā)變革。

　　在GE的五年，作為公司敏捷教練，我做的事情有引入Scrum，擁抱規(guī)模化敏捷框架，甚至心理學(xué)......改變，是持續(xù)的，需要堅(jiān)持。

　　后來(lái)到藥王科技，從智造效能角度如何讓研發(fā)團(tuán)隊(duì)在群體智慧創(chuàng)造軟件過(guò)程中持續(xù)改進(jìn)？如何優(yōu)化研發(fā)流程？從持續(xù)集成、結(jié)對(duì)編程、從快速版本迭代發(fā)布等開(kāi)始。改變，是具體的，需要落實(shí)，兩周甚至一個(gè)月才能看得見(jiàn)一些細(xì)微的變化！

　　我個(gè)人的變化還在繼續(xù)，和右軍發(fā)起中生代技術(shù)，就是為了改變技術(shù)交流的不平衡，因而聯(lián)合有志之士，一起打通技術(shù)交流線下最后一公里，讓更多軟件從業(yè)人員有機(jī)會(huì)參與，一起交流和學(xué)習(xí)。改變，是未知的，需要探索，更需要合作。

　　有人說(shuō)："我想變，但我沒(méi)有方法。"沒(méi)錯(cuò)，改變，需要指引，更需要套路。我個(gè)人強(qiáng)烈推薦《從1到100，用心求變》，期待它也帶給大家更多啟發(fā)。

　　改變的第一步，從閱讀開(kāi)始！

中文版序：越變，越新

吳舜賢，IBM中國(guó)實(shí)驗(yàn)室全球化項(xiàng)目經(jīng)理，敏捷與設(shè)計(jì)思維教練

　　在大眾創(chuàng)業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng)新的當(dāng)下，"創(chuàng)新"已經(jīng)成為人們的口頭禪。但任何創(chuàng)新都會(huì)涉及一個(gè)永恒不變的話題：變。大到世界、國(guó)家、公司，小到家庭、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人，時(shí)時(shí)刻刻都在進(jìn)行著某種程度的改變。人們常說(shuō)，這個(gè)世界唯一不變的就是變。變化、變革、創(chuàng)新，是個(gè)人成長(zhǎng)、團(tuán)隊(duì)成熟、組織進(jìn)步以及世界發(fā)展中不可回避的主題。

　　但是，面對(duì)每天都在發(fā)生的變化，不同的人，態(tài)度不同。有人熱烈歡迎，有人疑惑、觀望，有人唯恐避之不及，更有人堅(jiān)決反對(duì)。作為變革的推動(dòng)者，新措施、新方法的布道者，你一定會(huì)遇到重重阻力。如何有效、高效地在組織中推廣新想法，不斷幫助個(gè)人成長(zhǎng)、推動(dòng)組織轉(zhuǎn)型，是每一個(gè)變革者必須不斷思考的問(wèn)題。所幸的是，你不是一個(gè)人在戰(zhàn)斗。本書(shū)作者在其長(zhǎng)期的推動(dòng)組織轉(zhuǎn)型與企業(yè)變革的努力中，總結(jié)和記錄了可以有效幫助我們成功推動(dòng)團(tuán)隊(duì)、組織進(jìn)行變革和轉(zhuǎn)型的模式。這些模式中，有些模式顯而易見(jiàn)，根本無(wú)需太多解釋便可心神領(lǐng)會(huì)，有些模式需要仔細(xì)揣摩和多加練習(xí)，方能熟爛于心。

　　我們常說(shuō)，人們不排斥改變，人們排斥的是被改變。個(gè)人如此，團(tuán)隊(duì)如此，企業(yè)和組織亦然。有一個(gè)例子可以說(shuō)明主動(dòng)變革和被動(dòng)變革的不同結(jié)果。一枚雞蛋，如果只能從外部打破，那它就是被人食用的食物；如果是它自己主動(dòng)從內(nèi)部破殼而出，它就會(huì)變成一個(gè)新生命。一家企業(yè)、一個(gè)組織，如果不思跟隨技術(shù)、市場(chǎng)、行業(yè)和客戶的變化而主動(dòng)求新、求變，很可能淪為別人的獵物，甚至被新技術(shù)、新市場(chǎng)、新時(shí)代的浪潮所淘汰；而如果我們能主動(dòng)變革、引領(lǐng)技術(shù)和市場(chǎng)，雖一時(shí)痛苦，終會(huì)獲得新生，不斷成長(zhǎng)，成為市場(chǎng)、客戶和行業(yè)的佼佼者。

　　在電影《功夫熊貓3》中，有一句非常打動(dòng)人心的話："如果你只做自己能力范圍之內(nèi)的事情，就永遠(yuǎn)沒(méi)法兒進(jìn)步。"有人如此點(diǎn)評(píng)："神龍大俠是不斷進(jìn)步的代名詞。只有不斷進(jìn)步,不斷挑戰(zhàn)自我，才能隨時(shí)應(yīng)對(duì)各種突如其來(lái)、一次比一次凌厲的困難。"我們每個(gè)人、每個(gè)團(tuán)隊(duì)、每個(gè)組織何嘗不是如此呢？作為轉(zhuǎn)型推動(dòng)者，我們要讓大家明白變革與進(jìn)步的重要含義，講明每個(gè)新事物的初心，溝通未來(lái)新事物的遠(yuǎn)景，把大家真正凝聚在一起，共同推動(dòng)組織轉(zhuǎn)型、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人一起成長(zhǎng)。唯有如此，才能保持基業(yè)長(zhǎng)青。走出個(gè)人和組織的"舒適區(qū)"，體驗(yàn)不同，試試不常做的事情，嘗新不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，擁抱不一樣人生，才會(huì)真正成長(zhǎng)。這本書(shū)，就是一個(gè)如何推動(dòng)組織轉(zhuǎn)型、催動(dòng)企業(yè)和個(gè)人不斷接受新事物、采納新思想的寶典。

　　變，說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)難。而要改變別人固有的思想、行為和習(xí)慣，又何嘗不是難上加難？！人們總是習(xí)慣于做自己能力范圍之內(nèi)、熟練掌握、沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)的事情，對(duì)自己能力之外的事情、不熟悉或者未知的新事物則常常很難接受。即便是被迫勉強(qiáng)接受，但在經(jīng)歷一次小的失敗或者挫折后，往往就想著去退縮，去逃避。這種阻力，其實(shí)來(lái)自每個(gè)人的內(nèi)心，來(lái)自內(nèi)心深處對(duì)未知事物的恐懼，對(duì)不確定未來(lái)的憂慮，對(duì)走出"舒適區(qū)"感到不適應(yīng)的擔(dān)心和抗拒。人們總是對(duì)未知的新事物心懷恐懼，所以很難會(huì)有所進(jìn)步。這也是變革布道者在推行新想法、新措施時(shí)會(huì)面臨重重阻力的最根本原因。理解了這種阻力的來(lái)源，我們?cè)诮M織中推動(dòng)變革的時(shí)候，就能夠更加有的放矢，運(yùn)用本書(shū)中所闡述的各種模式和方法，及早溝通、共享愿景、借力運(yùn)力、化敵為友，共同前進(jìn)。唯有如此，才能成功地推動(dòng)個(gè)人和組織從優(yōu)秀走向卓越，更上一層樓。

　　在組織中，"布道者""革新者"這些名詞或許并不是一個(gè)個(gè)明確的職業(yè)頭銜，但我們每個(gè)人都有可能成為自己和組織里某項(xiàng)新技術(shù)、新方法、新思想、新實(shí)踐的布道者，每個(gè)人都有可能成為推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和組織變革的催化劑。俗話說(shuō)，辦法總比困難多，變革的阻力千千萬(wàn)，解決方案也同樣萬(wàn)萬(wàn)千，創(chuàng)新的方法更是數(shù)不勝數(shù)。精益、敏捷、設(shè)計(jì)思維、領(lǐng)導(dǎo)力等各種工具、方法、實(shí)踐，都能讓我們眼界大開(kāi)，為我們的思考提供更多視角、靈感和解決方案。我們所要做的，就是保持開(kāi)放的心態(tài)，牢記初心，滿懷激情，堅(jiān)定信念，從大處著眼，在小處著手，運(yùn)用本書(shū)中所闡述的各種組織轉(zhuǎn)型模式，以細(xì)致入微的工作，化繁為簡(jiǎn)，接納各方意見(jiàn)和反饋，凝聚共識(shí)，不斷革新、改進(jìn)，銳意前進(jìn)。

　　作為敏捷教練，在指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和教練同事的時(shí)候，常常遇到各種不同的聲音。每當(dāng)此時(shí)，更需要保持客觀、務(wù)實(shí)、中立的態(tài)度。作為領(lǐng)導(dǎo)者，在自己的團(tuán)隊(duì)和組織中倡導(dǎo)新想法、新實(shí)踐的時(shí)候，也必然會(huì)遇到來(lái)自自己團(tuán)隊(duì)成員的推諉、平級(jí)同事的阻撓甚至上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的挑戰(zhàn)。此時(shí)，就是本書(shū)變革心法的用武之地。同樣，這些變革心法也適合用于個(gè)人素質(zhì)和能力的提升及個(gè)人影響力的增強(qiáng)。

　　愿你，和我一樣，隨手翻來(lái)，常讀常新。

　　愿你，和我一樣，不忘初心，方得始終。