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這是全球最具影響力的50大思想家的系列著作。本書主要側(cè)重于領(lǐng)導(dǎo)力方面，闡述了當(dāng)今世界最前沿的領(lǐng)導(dǎo)力理論，匯集了世界領(lǐng)先管理思想家的智慧。

“領(lǐng)導(dǎo)力”是什么

近年來，我們采訪了許多來自世界各地從事各行各業(yè)的人士，向他們咨詢對于領(lǐng)導(dǎo)力的高見。他們當(dāng)中有跨國企業(yè)的老總、腦外科醫(yī)生、董事會成員、非營利組織負(fù)責(zé)人、足球教練、社會企業(yè)家、廚師、CEO 和想要成為CEO 的人、MBA 學(xué)生、教育機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)者、教師等。

有趣的是，在他們當(dāng)中，幾乎所有人對這個(gè)話題都有自己的見解。他們的這些看法細(xì)致入微且洞若觀火，往往令我們驚詫不已。他們大都讀過領(lǐng)導(dǎo)力方面的書籍，并對此進(jìn)行過深刻的思考。

領(lǐng)導(dǎo)力的場景已經(jīng)發(fā)生了變化。曾經(jīng)，領(lǐng)導(dǎo)力只是政治軍事領(lǐng)袖們的專利；而如今，基于領(lǐng)導(dǎo)力每天都觸及我們生活的方方面面，它已日趨民主化。

隨著領(lǐng)導(dǎo)力得到欣賞和付諸實(shí)踐的范圍逐漸擴(kuò)大，領(lǐng)導(dǎo)力所涉及的范疇也隨之?dāng)U大。如今，領(lǐng)導(dǎo)力具有多方面的含義，并非能簡單地用“指揮”和“控制”這種令人心生畏懼的詞來總結(jié)。領(lǐng)導(dǎo)力關(guān)乎感覺（feelings），領(lǐng)導(dǎo)力關(guān)乎情緒（emotions），領(lǐng)導(dǎo)力關(guān)乎那些追隨者，領(lǐng)導(dǎo)力關(guān)乎那些受到領(lǐng)導(dǎo)者行為感召的人。

前些時(shí)候，我們?nèi)惗匚牟祭w育場（Wembley Stadium）觀看一場盛大的足球比賽。在中場休息時(shí)，我們看到一個(gè)賣漢堡包的人穿著一件襯衫，上面印有“團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者”的字樣，并顯得頗為驕傲。我們在人流減少時(shí)，走過去問他：“你的襯衫上印著‘團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者’字樣，領(lǐng)導(dǎo)者對你來說意味著什么?”他立刻答道：“榜樣。”

或許，這也印證了我們對領(lǐng)導(dǎo)力的理解已經(jīng)進(jìn)步了，并且這些關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的智慧可以用在一些令人驚訝的地方。沃倫· 本尼斯（Warren Bennis）是杰出的領(lǐng)導(dǎo)力大師，曾作為四任美國總統(tǒng)顧問團(tuán)成員，是他開創(chuàng)了領(lǐng)導(dǎo)力這一領(lǐng)域。我們曾問他，如果向世界各國的領(lǐng)導(dǎo)者提一個(gè)問題的話，他會問什么。他回答說：“這個(gè)問題就是，你是如何學(xué)習(xí)的？”

本書匯集了我們與領(lǐng)導(dǎo)力的踐行者以及世界著名思想家就這一主題進(jìn)行的面對面談話。他們是沃倫·本尼斯、吉姆·柯林斯（Jim Collins）、悉尼·芬克爾斯坦（Sydney Finkelstein）、斯圖爾特·弗里德曼（Stewart Friedman）、羅布·戈菲（Rob Goffee）、馬歇爾·戈德史密斯（Marshall Goldsmith）、芭芭拉·凱勒曼（Barbara Kellerman）、拉克什·庫拉納（Rakesh Khurana），莉茲·梅�。↙iz Mellon）等。我們希望幫助大家直接獲取并理解領(lǐng)導(dǎo)力的基本原理和最新思想。因?yàn)閷τ陬I(lǐng)導(dǎo)者來說，我們還有很多東西要學(xué)習(xí)。

全球最具影響力50 大商業(yè)思想家排行榜（Thinkers 50）創(chuàng)始人

斯圖爾特·克雷納戴斯·狄洛夫

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管理你的上司

具有成為領(lǐng)導(dǎo)者的天資總是有用的，而能夠處理好自己和上級的關(guān)系也會使你獲益良多。哈佛商學(xué)院教授約翰·加巴羅（John Gabarro）和約翰·科特正是研究領(lǐng)導(dǎo)者- 追隨者關(guān)系的專家。

加巴羅和科特承認(rèn)，“管理你的上司”這個(gè)詞聽起來可能會讓人有些心生疑慮，然而，事實(shí)上，下屬關(guān)注他們和上司之間的關(guān)系，無論對組織還是對個(gè)人，都是有好處的。畢竟，并不是所有上司都是好領(lǐng)導(dǎo)者。有時(shí)為了從領(lǐng)導(dǎo)者- 追隨者這種組合關(guān)系中得到最大好處，下屬需要在這種關(guān)系上下功夫。同樣，不能因?yàn)槟橙松瞄L和下屬溝通而成為一名卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，就說明他和自己上司的配合也同樣卓有成效。

處理不好和上司的關(guān)系，其代價(jià)是很大的。正如加巴羅和科特所指出的，不能恰當(dāng)?shù)靥幚砗煤蜕纤镜年P(guān)系，最壞的結(jié)局可能會讓你的職業(yè)遭遇不順，并使你的名譽(yù)受損。

一個(gè)常見的錯(cuò)誤是誤解上司- 下屬關(guān)系。兩者是互相依賴的共生關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者互相依靠�？沙３Ｊ窍聦俨辉敢獬姓J(rèn)自己對上司的依賴程度。這是很短視的行為，特別是當(dāng)下屬可能依靠他的上司和企業(yè)其他部門建立聯(lián)系并獲得資源時(shí)。下屬往往會期望自己的上司對自己完成工作所需的支持和幫助了如指掌。

同時(shí)，下屬常常不知道他們的領(lǐng)導(dǎo)者有多么地依賴他們。領(lǐng)導(dǎo)者是有感情的人（大部分是），無論是從公務(wù)方面還是從個(gè)人方面來講，追隨者的行為對他們都有很大的影響。如果追隨者表現(xiàn)不佳，就可能會給領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)者的事業(yè)帶來負(fù)面影響。領(lǐng)導(dǎo)者的誠實(shí)、可靠、坦率和合作決定于其追隨者。因此，加巴羅和科特說：

在領(lǐng)導(dǎo)者- 追隨者這種上下級關(guān)系中，雙方都需要認(rèn)真了解對方和自己，特別是關(guān)乎優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、工作風(fēng)格和需求方面的東西。然后利用這些信息，發(fā)展和管理一種健康的工作關(guān)系——一種與雙方的工作風(fēng)格和長處都能協(xié)調(diào)一致的關(guān)系，并能包容對方最苛刻的需求。

當(dāng)然，走進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)心是很難的。誰不曾在某一時(shí)刻納悶他/ 她的上司到底在想什么，或者完全誤解上司。但是那些真正想要和上司建立卓有成效關(guān)系的下屬，首先應(yīng)該下定決心去發(fā)現(xiàn)上司行事的動機(jī)。

加巴羅和科特說，至少，下屬需要理解他們上司的目標(biāo)和壓力，優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。要持續(xù)關(guān)注上司的行為，這樣下屬才能夠預(yù)見任何異常之處。

在某些方面，了解自己相對容易，途徑也更簡單。確定自己的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、目的、目標(biāo)和工作風(fēng)格并不難，挑戰(zhàn)在于如何行動起來。如果需要的話，鎖定目標(biāo)，發(fā)揮長處，克服弱點(diǎn)，作出些事情來。在和上司的互動中，會有一系列不同的反應(yīng)。其中有兩個(gè)極端是，反依賴行為和過度依賴行為。

那些傾向于反依賴的追隨者厭惡上司對自己施加權(quán)威，總想和上司抗?fàn)�。他們可能反對被約束，可能會為此掙扎、對抗，也可能會把上司看作難以容忍的，甚至需要擊敗的敵人。對于一個(gè)長官意志很重的上司來說，經(jīng)營這種關(guān)系會很困難，結(jié)果往往是一團(tuán)糟。

相反，那些傾向于過度依賴的追隨者則表現(xiàn)出極端的屈服和順從。即使他們知道上司正在作出糟糕的決定，也會默不做聲，即使上司要求進(jìn)行爭辯和討論，他們也不會發(fā)表意見，而是表現(xiàn)出一貫地順從。過度依賴的中層管理者傾向于“把上司看作智慧的父母，認(rèn)為他們應(yīng)該無所不知，應(yīng)該為他們的前途考慮，應(yīng)該對他們所有應(yīng)該了解的領(lǐng)域進(jìn)行培訓(xùn)，并且保護(hù)他們不受野心勃勃的同事的排擠”。

與上司互動中的兩個(gè)極端，沒有一個(gè)是健康的、富有成效的。雖然這些行為可能在人們身上是根深蒂固、很難改變的，但是對這種行為的任何傾向的了解都有助于管理它們。

對自己的內(nèi)心世界和上司的內(nèi)在精神有了深刻的洞察之后，就有可能開展和保持一種互助互利的工作關(guān)系了。比如，中層管理者可能需要調(diào)節(jié)自己的工作方法以適應(yīng)上司的工作風(fēng)格。上司希望收到書面簡報(bào)還是想要口頭交談？上司想要親自過問突發(fā)事件還是樂于交給下屬處理，只要向他們通報(bào)重要情況就可以了？上司需要對下屬的行蹤掌握多少信息？

有效的溝通和管理預(yù)期是明智的，比如情愿因?yàn)樾畔⒊蕡?bào)太多而犯錯(cuò)，也不要因?yàn)槌蕡?bào)太少而犯錯(cuò)。除了這種相互依賴性和真誠，還要意識到上司的時(shí)間是寶貴的，不應(yīng)該浪費(fèi)的，這樣，領(lǐng)導(dǎo)者- 追隨者關(guān)系才會使你獲益。

追隨者行為模型

“在如此熱誠地尋求優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，我們往往忽略了這些領(lǐng)導(dǎo)者將要領(lǐng)導(dǎo)的人……企業(yè)能否站穩(wěn)腳跟，部分在于領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)的好壞，但是部分也在于追隨者能否追隨好�！绷_伯特·凱利（Robert Kelley）在1988 年發(fā)表的一篇文章里說道。

考慮到大部分人把更多的時(shí)間花在追隨而非領(lǐng)導(dǎo)上，凱利覺得，追隨者和追隨行動也值得引起關(guān)注。一個(gè)卓有成效的追隨者和平庸的追隨者有什么區(qū)別呢？凱利說：

卓有成效的追隨者和平庸的追隨者之間的區(qū)別在于，在追求組織目標(biāo)時(shí)，是否熱情、獨(dú)立，是否充滿智慧，是否可以不帶明星光環(huán)地參與。

我們很容易理解，為什么一個(gè)心懷不滿的員工可能會是一個(gè)不合格的追隨者，但是為什么那些對企業(yè)有同樣投入的追隨者之間卻常常有質(zhì)的差別？凱利決定研究一下卓有成效的追隨者和平庸的追隨者的行為。他發(fā)現(xiàn)，兩者之間的差別是由兩個(gè)不同的行為特點(diǎn)決定的�；谶@種發(fā)現(xiàn)，他構(gòu)建了追隨者的行為模型。

這兩個(gè)特點(diǎn)主要集中在追隨者的思維方式和行動方式上。追隨者是獨(dú)立思考還是希望領(lǐng)導(dǎo)者代替他們思考？他們是主動經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)者- 追隨者關(guān)系，把正能量帶到工作中去，還是態(tài)度消極，不斷釋放負(fù)面情緒？

凱利構(gòu)建了一個(gè)二階矩陣模型，中間用一個(gè)圓來包括所有4 個(gè)象限。上端是獨(dú)立性、批判性思維，底端是依賴性、非批判性思維，右邊是積極，左邊是消極。在此模型基礎(chǔ)上，凱利將追隨者分為5 種類型：

第一，被動型追隨者（sheep），位于左下角。這種類型的追隨者是被動的、不具批判性思維，他們希望上司替自己思考，并督促自己工作。當(dāng)他們接到任務(wù)時(shí)，他們會完成任務(wù)，然后就不干了。他們?nèi)狈Ψe極主動性，不愿承擔(dān)責(zé)任。雖然他們具有可塑性，也不會引起別人對他們的爭議，但這類人對領(lǐng)導(dǎo)者來講仍然是個(gè)麻煩，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者需要布置任務(wù)給他們，需要關(guān)照他們。

第二，順服型追隨者（yes-people），位于右下角。這類追隨者不帶有任何怨言，積極地去完成任務(wù)。但是完成任務(wù)后，他們總是回到上司那兒，看看接下來需要做什么工作。他們很敬業(yè)，但是太順從。缺乏自信的上司會喜歡這類人，因?yàn)樗麄儾蝗锹闊�，而且非常勤快�?

第三，異端型追隨者（alienated），位于左上角。他們很具獨(dú)立思考能力，但往往憤世嫉俗，很可能把負(fù)能量和消極的觀點(diǎn)帶到工作中去，工作態(tài)度消極。他們總能找到拒絕新挑戰(zhàn)和變化的借口，對未來沒有計(jì)劃，并對目前正在做的事持懷疑態(tài)度。凱利認(rèn)為異端型追隨者自己可不這么看自己。他們會爭辯說自己是特立獨(dú)行者，而且是唯一敢于挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者的追隨者。

第四，實(shí)用型追隨者（pragmatists），位于中間，把觸角伸向各個(gè)陣營。他們是物競天擇的生存者，喜歡冷眼旁觀。他們不會是第一批上車的人，以免坐上沒有目的地的火車。同樣，他們也不會是最后一批上車的人，以免讓人指責(zé)他們不參加任何活動。凱利說，實(shí)用型追隨者的座右銘是：“安全第一，遺憾第二�！�

第五，榜樣型追隨者（star followers），位于右上角。這類追隨者獨(dú)立自主、具有批判性思維，也很積極主動，能把正能量帶到和上司的關(guān)系中以及工作中去。這些具有主動精神的人并不全面接受領(lǐng)導(dǎo)的指示，他們對事物有自己的判斷標(biāo)準(zhǔn)，如果他們不同意領(lǐng)導(dǎo)者的決定，會提出質(zhì)疑、討論，并提出替代方案。榜樣型追隨者似乎更像是領(lǐng)導(dǎo)者，但他們是追隨者，許多人也很滿足于做個(gè)卓有成效的追隨者。

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